Скользящий бюджет

В идеальном случае бюджетная система должна обладать гибкостью, позволяющей адекватно реагировать на любые возникающие изменения. Одним из способов решения таких проблем является использование скользящего бюджета.

Персоналу могут быть определены задания на двенадцать месяцев, однако за этот период может многое произойти, и, кроме того, в течение года в работе могут быть подъемы и спады.

Бюджет, определяющий задания и ресурсы на двенадцать месяцев, может быть разбит на части по три месяца каждая. В конце первого месяца первого квартала можно проанализировать, как в действительности идут дела, и в план на первый месяц второго квартала внести изменения с учетом того, что в действительности произошло или не произошло в течение первого месяца, и т.д.

Этот подход лишен «большой встряски» от ежегодного перерыва на составление бюджета и скользящий бюджет достаточно гибок.

Аргументом в пользу скользящего бюджета является то, что для менеджеров низшего уровня период, на который приходится принимать конкретные решения, относительно короток.

Преимущество такого подхода: есть возможность перемещать ресурсы из одной части организации в другую без сопутствующих такой процедуре проблем с властными полномочиями (и демотивацией).

Недостаток связан с тем, что для скользящих бюджетов требуется большее административное участие. Этот недостаток ослабляется за счёт использования в организациях Интранета, позволяющий всем менеджерам иметь доступ к главному сайту, что облегчает управление скользящими бюджетами.