Принцип партизанской войны No2

Какого бы успеха вы ни добились, никогда не ведите себя как лидер. Вдень, когда компания-партизан впервые закажет своему директору лимузин,начнется ее упадок. Мы бы наверняка выиграли войну во Вьетнаме, если бы уговориливьетконговских офицеров пройти обучение в нашем Уэст-Пойнте. А ведь большинство руководителей фирм-партизан наверняка не оканчивалиГарвардскую школу бизнеса и не учились работать так, как работают в GeneralMotors, General Electric или General Dynamics. He говоря уже о том, что в бизнес-школах не готовят настоящих лидеров.А если и готовят, то исключительно для больших компаний, причем в основепреподавания лежит курс истории этих же фирм. Стратегия и тактика компаний,ведущих партизанскую войну, должна быть прямо противоположной тому, чтоделают счастливчики - "500 лучших" из журнала Fortune. Успешные партизаны используют совершенно иную организацию и темпыработы. Отправляясь во Вьетнам, мы взяли с собой тысячи поваров, пекарей,клерков, шоферов, капелланов, сотрудников информационных служб. У враганичего этого не было. Но зато каждый вражеский солдат имел ружье, изкоторого стрелял по нам. А большая часть наших солдат занималасьменеджментом, поставками и обслуживанием потребностей тех, кто все-такисражался. (Ведь надо же после напряженного боевого дня съесть горячий обед.) (В 1968 году численность наших войск во Вьетнаме составляла 543 тыс.человек, и только 80 тыс. из них были солдатами в прямом смысле слова.Остальные занимались обслуживанием.) Посмотрите, как организована типичная большая компания. Более половинылюдей занимаются тем, что оказывают услуги другим работникам. На "внешнемфронте" действует лишь малая часть корпоративной армии, и только она имеетдело с реальным противником - с конкурентами. Некоторые работники таких компаний могут годами не видеть своихпокупателей или конкурирующих продавцов. Вот они, "повара и пекари"корпоративной Америки. Партизаны обязаны использовать эту слабость: как можно больший процентих работников должен находиться на "линии огня". Они обязаны бороться сискушением создать формальную оргструктуру, должностные инструкции, планыпродвижения по службе и прочие атрибуты "штатной" компании. По возможности уних вообще не должно быть штата - одни линейные работники. Вовлечение как можно большего процента работников в битву - не простотактика. Это еще и способ резко повысить скорость реакции фирмы-партизана нарыночные изменения. "Джек, туда! Джек, сюда!" - вот что должно раздаваться вкоридорах фирм, стремящихся создать крепкие партизанские позиции. Кроме того, благодаря своим небольшим размерам партизан может гораздобыстрее принимать решения. Это очень ценное качество, когда вы конкурируетес большими компаниями национального масштаба, для которых "быстро принятьрешение" означает потратить на него 6 недель, а не 6 месяцев, как обычно.