Привлечение эффективной

Рабочей силы

Первейшая цель УЧР состоит в привлечении в организацию индивидов, совмещаю­щих в себе качества ценных специалистов и эффективных, удовлетворенных предла­гаемыми условиями работников. Первый шаг в привлечении эффективной рабочей силы — планирование человеческих ресурсов, когда руководители компании или специалисты по УЧР, исходя из имеющихся вакансий, рассчитывают потребность в новых работниках (см. рис. 13.4). Второй шаг заключается в использовании проце­дур рекрутирования и осуществлении коммуникаций с потенциальными кандидата­ми. Третий шаг состоит в отборе из претендентов на занятие вакантных должностей индивидов, которые, по мнению менеджера по персоналу, способны принести орга­низации наибольшую пользу. И наконец, новый сотрудник принимается на работу.

В основе усилий организации по привлечению новых сотрудников лежит мо­дель совпадения, в соответствии с которой компания и индивид стремятся согла­совать свои требования, интересы и ценности. Организация предлагает «стимулы», а работник — свой «вклад» в ее деятельность⁵. Таким образом, специалисты по УЧР пытаются найти оптимальное сочетание требований обеих сторон. Например, небольшая специализирующаяся на разработке компьютерных программ фирма нуждается в креативных, технически грамотных специалистах. В свою очередь, он может предложить кандидатам отсутствие бюрократических процедур и вышку; оплату труда. Руководитель более крупной компании-производителя программно го обеспечения предлагает кандидатам стабильность, но в ней действует множест правил и ограничений, предъявляются более высокие требования к квалификаци Человек, который с удовольствием работал бы на маленькую фирму, возмож! почувствует дискомфорт в крупной компании. И организация, и работник заш ресованы в гармоничном сочетании интересов.

ПЛАНИРОВАНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

Планирование человеческих ресурсов — это прогнозирование потребности о низации в ЧР и ожидаемого соответствия кандидатов вакантным должности! Планирование ЧР начинается с ответов на следующие вопросы:

* Лица или агентства, занимающиеся подбором менеджеров в интересах организации-за­казчика; получают твердую сумму гонорара или комиссионные.

Рис. 13.4. Привлечение эффективной рабочей силы

» Какие новые технологии будут внедряться в организации и как они повлияют на рабочую систему?

» Как оценивается масштаб производства бизнес-единицы в ближайшие 5-10 лет?

» Каковы показатели текучести, возможно ли добиться их снижения?

Полученные оценки требуют дальнейшей конкретизации, оценки потребностей' организации за рассматриваемый период в менеджерах высшего уровня, в инже­нерных работниках (количественные и качественные), в работниках, имеющих под­готовку в области компьютерной техники, в административных служащих (техни­ках, секретарях)^б.

Ответы на эти вопросы ложатся в основу организационной стратегии УЧР. На­пример, если прогнозируется большая потребность в технических специалистах, организация может 1) детально определить должностные требования к ним; 2) при­ступить к поиску специалистов требуемой квалификации и/или 3) обеспечить обучение работников компании. Предвосхищая будущие требования УЧР, органи-Щия получает возможность дать более эффективный ответ на конкурентный вы-эв, чем компании, реагирующие на проблемы в момент их появления. Одним из

тоолее успешных примеров планирования человеческих ресурсов является сис­тема, разработанная компанией Tennessee Valley Authority (TVA).

ПЛАНЫ УЧР КОМПАНИИ TVA

в период неразберихи и неопределенности, следующий за реорганизацией и кадровыми

ениями, основная задача УЧР - достижение равновесия между планированием

Руктуры рабочей силы в будущем и созданием атмосферы стабильности для оставших-

сотрудников. Компания TVA разработала поэтапный план, который может служить

Делью для оценки будущих потребностей в рабочей силе и формулирования действий по

Удовлетворению. Первый из восьми этапов - подготовительная работа, которая заклю-

Часть 4. Организация

Глава 13. Управление человеческими ресурсами

чается в создании плановых и контрольных рабочих групп в каждом отделе организации. Второй этап предполагает оценку процессов и должностных функций. На третьем этапе определяются специальности и количество работников (спрос) для каждого отдела. На четвертом этапе число имеющихся работников (предложение) проецируется на «горизонт планирования» без учета найма новых работников и принимая во внимание естественное уменьшение персонала за счет смерти, ухода на пенсию, увольнения по собственному желанию и т. д. Сравнение показателей спроса и предложения (пятый этап) показывает «дефицит» или «излишек» рабочей силы в будущем, что позволяет разрабатывать страте­гий и планы в отношении человеческих ресурсов (шестой этап). О принятом плане дей­ствий информируются работники организации. И наконец, план периодически пересмат­ривается и обновляется с учетом происходящих в организации изменений.

В небольшой фирме для оценки спроса на рабочую силу достаточно простого калькуля­тора. Но в такой крупной организации, как TVA для разработки и обновления плана УЧР используется сложнейшая автоматизированная система. Обнаружив недостаток в квали­фицированных сотрудниках (пятый этап), менеджеры по ЧР разработали план перерас­пределения специалистов внутри компании и переобучения кадров. Предпринятые м.еры стали альтернативой планировавшимся сокращениям в некоторых отделах компании, по­зволили улучшить моральный климат. В случае изменения условий, когда TVA потребует­ся дополнительная рабочая сила, имеющийся опыт позволит компании подобрать новых сотрудников, способных решить поставленные перед компанией задачи ⁷.

ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ В УЧР МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ. Применяемые в УЧР методы прогнозирования могут быть подразделены на краткосрочные и долго­срочные. Осуществление краткосрочного прогноза предполагает следующие шаги:» Прогнозирование спроса на товары или услуги организации; оценка основных ожидаемых изменений во внешнем окружении (например, увеличение спроса на но­вую товарную линию).

» Оценка общего объема продаж, прогноз ожидаемых внутренних изменений в организа­ции (например, перевод документооборота с бумажных носителей на электронные).» Оценка будущих рабочих бюджетов для каждого подразделения.» Определение требований к персоналу (натуральные или стоимостные показатели

приводятся к численности сотрудников).

» Прогнозируются условия рынка труда или внутренние организационные факторы (такие, как текучесть кадров), которые могут повлиять на потребности в рабочей силе. Примером краткосрочного прогноза является включение в регулярный график полетов авиакомпании USAir первого «Boeing 737-300». Ввод нового самолета тре­бует тщательного планирования и координации (и прежде всего, прогноза требуе­мого числа пилотов), рекрутирования и отбора отвечающих новым требованиям экипажей, обучения летчиков и стюардов (теоретическое обучение, тренажеры, практические полеты).

Долгосрочные прогнозы варьируются от интуитивных до научных. В гл. 9 упоми­налось о некоторых методах прогнозирования, основанных на математической: страполяции существующих трендов. Для разработки прогнозов широко использу ются методы группового принятия решений (метод экспертных оценок Дельф! когда прогноз выводится на основе суждений групп высших руководителей и иных специалистов) и различные статистические данные (объем продаж, показат ли текучести кадров и другие переменные).

Не так давно высшее руководство General Electric пришло к выводу, что челов< ческие ресурсы корпорации не адекватны новым продуктам и технологиям. През

дент компании заявил: «В нашей компании работают 30 тыс. инженеров-электроме­хаников, но мы испытываем острую потребность в специалистах по электронике и программированию. Мы не учитывали изменение требований к качеству рабочей силы... и столкнулись с большими проблемами...» Подобная General Electric органи­зация будет вынуждена переводить инженеров и менеджеров из стабильно работаю­щих отделов (а значит, ослаблять их) в нуждающиеся в поддержке подразделения. Данные процессы чреваты выдвижением на управленческие должности недостаточ­но компетентных специалистов и неизбежным обращением к поиску (причем, в ус­ловиях острой нехватки времени) необходимых компании работников на стороне⁸.