Кадровая политика

К здоровой кадровой политике относится управление, забота о сотрудниках, человеческие связи и в центре всего развитие сотрудников. Нас интересует последнее.

Тот, кто принимает на работу молодежь в возрасте до двадцати лет, знает, что тем самым он принимает на предприятие группу, которую трудно интегрировать в организационном плане. Едва ли можно обеспечить непрерывный труд при двухдневном их отсутствии для посещения профессиональной школы и повышения квалификации. Конечно, теоретически все можно устроить, но при определенных работах, предусматривающих известную степень тренированности, могут возникнуть специфические трудности. Высокий уровень безработицы среди молодежи в период перехода к частичному обязательному школьному обучению является обратной стороной медали. Комиссия, подготовившая для Нидерландов концепцию частичного обязательного школьного обучения, очень хорошо сознавала эти трудности. Поэтому она предложила вводить эту продленную всеобщую школу ступенями, сначала ввести ее в экспериментальных центрах и только затем распространить их на всю страну в течение 5-10 лет.

Но по политическим соображениям изменения нужно было ввести немедленно и полностью. К этому не были готовы ни учебные заведения, ни экономика. Более горькие плоды политической спешки пожали безработные молодые люди. Отдельные мероприятия какого-то отдельного предприятия не могут решить проблему безработицы молодежи в переходный период с неблагоприятной конъюнктурой. Иначе обстоят дела у молодежи в возрасте свыше двадцати лет, которую можно отнести к населению с частичной занятостью. Для этой группы можно создать систему консультаций по вопросам карьеры. NPI (Нидерландский Педагогический Институт для содействия развитию в Цейсте, организованный Б. Ливехудом - ред.) создал такую систему на одном из больших предприятий для определенных групп обученных молодых рабочих. С молодыми рабочими (часть из которых уже отслужила в армии) провели личную беседу и поставили их перед выбором: либо оставаться в той же должности с хорошей зарплатой, но без возможностей роста, либо пройти дифференцированное повышение квалификации. Концепция повышения квалификации была такова, что молодые люди примерно по полтора года знакомились с различными работами своего предприятия. У каждого было личное дело, в котором записывали, как он освоил специальность и как развились его социальные способности. В возрасте около двадцати четырех лет происходило второе собеседование, и опять перед молодыми людьми была возможность выбора: либо оставаться в знакомой области труда, либо получить подготовку для работы по новой специальности. За короткое время, примерно около полугода, их знакомили с условиями и предпосылками различных профессиональных направлений. Например, показывали им административную работу на складах или в отделе планирования. В третьей беседе выяснялось, остановятся ли молодые люди на одной из специальностей или хотят дорасти до занятия руководящих должностей в управлении или в менеждменте. В последнем случае они должны были закончить еще несколько практических курсов, чтобы лично ознакомиться со всеми теми областями, которыми им придется руководить. Во время этих практик они уже получали должности начальников секторов, пока не освобождалось место начальника отдела. Эта система функционировала хорошо, только иногда требовалось так много руководителей секторов, что практиканты получали эти должности, не пройдя всех стадий обучения. Однако такая ситуация зависит от конъюнктуры и может в другое время выглядеть иначе.

Таким образом, молодому рабочему было ясно: если я хочу, я смогу расти. Если не хочу, это остается на моей ответственности. Кроме того, совершенно естественным образом произошло разделение на группу рабочих, интересующихся техникой, и группу, интересующуюся социальными и человеческими проблемами (будущих руководителей отделов). Кроме того, "оценка", которая сопровождала все восемь лет обучения и которая была доступна в любое время, давала отчетливый эффект обратной связи для индивидуальной работы.

При рассмотрении этой фазы я уже указывал на то, как важно в двадцатые годы такое подтверждение, так как в этот период самооценка еще ориентируется на мнение окружающих. Ту же систему можно использовать, конечно, и в сфере руководства.

Для более мелких предприятий, которые время от времени принимают на работу молодых специалистов определенной категории, система может служить примером того. как можно наиболее широко распространить опыт. На малых предприятиях различные функции не так разделены и формализованы, как на более крупных фирмах. На таком предприятии "время подмастерья" может выглядеть много личностнее и информативнее. Так, молодежь может быть поручена старому рабочему, которому дано задание познакомить их со всеми аспектами специальности.

Отдел кадров вместе с комиссией из рабочих должен установить специальные предпосылки для различных уже существующих должностей и длительность обучения и практики для достижения определенных постов, чтобы обеспечить возможность развития на длительную перспективу. Конечно, при этом нужно ориентироваться на количество мест, в которых нуждается предприятие. Только таким образом как отдел кадров, так и рабочие могут получить обоснованное представление об условиях подготовки для занятия существующих должностей и оценить, какие имеются реальные возможности

должностей на различных уровнях. Каждый должен сделать из этого свои выводы и в соответствии с этим строить свои планы. Несколько лет господствует всеобщее убеждение, что все должно быть возможно. Каждый должен иметь возможность посещать высшую школу, каждый должен иметь возможность учиться и каждый должен иметь возможность получить работу в соответствии с уровнем, к которому он стремится. Теперь мы видим последствия этой иллюзорной позиции: все совершенно запутано. Нужно признать, что для каждого человека решающими компонентами биографии являются время и культура. Каждое время и каждая культура имеют положительные и отрицательные аспекты и предоставляют человеку лишь ограниченные возможности. Нужно только учиться обращаться с этими ограничениями, с этими границами.

Для молодых людей, включающихся в трудовой процесс позже, так как они получают высшее специальное образование или учатся в университете, фаза приобретения опыта в различных условиях и на разных должностях будет выглядеть иначе. Если предприятие в год должно принимать определенное число примерно двадцати-тридцатилетних выпускников высших технических школ или специальных институтов, то этих новичков следует провести через различные отделы. Но им следует оставаться в каждом отделе достаточно долго, чтобы не стать своего рода "туристом, осматривающим достопримечательности". Скажем, два года кажутся подходящим сроком. Это время должно быть поделено на время подлинной учебы и время ответственной работы.

В возрасте около тридцати лет снова предстоит решить, сменить отдел и начать специализироваться в какой-то области или начать карьеру руководителя и работать ассистентом руководителя отдела. Если предпочитают первое направление, тогда более ориентируются на технику или науку, если выбирают другое, тогда работают скорее в области организации или руководства людьми.

Таким образом, предприятие имеет достаточно большой контингент заинтересованных сотрудников в возрасте примерно тридцати лет, нашедших свой собственный путь. Конечно, может случиться, что какое-то устремление не может быть реализовано на предприятии. Как правило, при этом в интересах и предприятия, и самого служащего перейти в другое предприятие, где возможен этот путь развития. Это типичный случай, когда интересы фирмы совпадают с интересами служащего.

Недовольные сотрудники не обязательно оказываются выигрышем для предприятия, и ни одному сотруднику еще не была полезна работа, противоречащая его пути развития. Отсюда также вытекает требование большей мобильности специалистов, что до недавнего времени не было принято в Европе. Кто, например, десять лет тому назад начал трудовую деятельность и к тридцати пяти примерно годам сменил четыре предприятия, к тому не испытывают ни малейшего доверия. В Америке, наоборот, так относятся к тому, кто начал работать в том же возрасте и только раз сменил должность. Очевидно, у данного человека мало инициативы и честолюбия. В общем, следовало бы выступать за большую профессиональную мобильность.

Когда рождается ребенок, все мы знаем, что он не будет жить вечно, он умрет и освободит место следующему. Организации же, напротив, считают, должны существовать вечно, они могут возникать, но не погибать, ибо это было бы позором.

Но организации точно также, как и другие формы существования, имеют индивидуальную продолжительность жизни. Если пытаются искусственно сохранить им жизнь, они превращаются в ископаемые с окостеневшими структурами. Их должна или сменить новая, неопробованная еще инициатива, или они должны быть так основательно реформированы изнутри новым поколением, что фактически как бы рождены заново. Наши университеты, к примеру, несут на себе следы такого одряхления; было бы хорошо, если бы там время от времени дул свежий ветер. Впрочем, реформы должны доказать свою пригодность лишь с течением времени.

Обращая внимание на такое явление, видишь, что человеческие организации проходят те же фазы, что и их творцы. Можно, так сказать, различить смену зубов, полевое созревание и ранний возраст взрослости у организаций. В своей книге "Организации в преобразовании" я уже затронул эту проблему, подробнее остановиться на ней следовало бы в специальной работе.

Особой задачей кадровой политики является оказание помощи сотрудникам (на все уровнях), приближающимся к сороковым годам. Идя навстречу их склонности крепко держаться за специальную работу, дающую им чувство уверенности, следовало бы поставить перед ними следующие вопросы: Отгоняете ли Вы от себя мысль взяться за решение подобных или других задач? Считаете ли Вы себя абсолютно необходимым и организуете ли Вы свою работу так, чтобы Вы действительно стали необходимым? Выходят ли от Вас подающие надежды молодые люди, обгоняющие вас с Вашей помощью, или Вы зажимаете всех активных молодых сотрудников, потому что чувствуете как начальник угрозу, исходящую от них?

На такие вопросы следует искать ответ вместе с самим человеком. Чаще всего в возрасте около сорока пяти лет становится ясно, делает ли кто-то самостоятельный шаг в своем развитии во взрослом состоянии и может развиться в руководящего работника, или без поддержки это для него невозможно. Не каждому нужно подниматься на самую вершину, но предприятию во всех сферах - будь то директора, старшие сестры, бухгалтера или управляющие нужны люди, которые не собираются становиться разочарованными тиранами. Маленькие тираны в возрасте около пятидесяти пяти лет становятся обузой для всякого предприятия и причиняют другим сотрудникам много неприятностей. Здесь сказывается, занимается ли отдел кадров только управлением и организацией, или он способен и намерен проводить также психотерапевтическую работу.

Во многих случаях лучше, если помощь приходит извне. Посторонний не опасен как претендент на должность, он может говорить вещи, которые неохотно слышишь от коллег.

Наконец, задачей кадровой политики является подготовка сотрудников к пенсионному возрасту, чтобы им были доступны социальные задачи вне производства, помощь соседям, школа или другие общественные сферы.

В разработке концепции кадровой политики должны участвовать высшие руководящие лица предприятия. Выполнение должно быть предоставлено специалистам, стиль же и цели должны устанавливаться руководством предприятия. В конце концов, от кадровой политики зависит безукоризненное функционирование внутрипроизводственной организации.