Сутність японського та американського методу управління персоналом

Загальної теорії менеджменту, придатної для всіх часів і народів, не існує - є лише загальні принципи управління, що породжують японська, американська, французька або німецька системи менеджменту зі своїми неповторними особливостями, оскільки враховують визначені національні цінності, особливості національної психології, менталітету і т. ін.

У практиці управління персоналом останніми роками чітко прослідковується переплітання різних його моделей: американської, японської та західно-європейської. В цьому виявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього і процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи (не лише функціонуючої, але й такої, що розвивається), на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.

У сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський.

Американський передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі "посади" і "підтягування" до найбільш відповідних працівників за схемою - "посада-працівник". Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених.

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності та результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях грунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробці кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є:

• зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату;

• більш широкий перелік професій і посадових інструкцій;

• перехід на гнучкі форми оплати праці;

• об'єднання інженерів, учених і виробників у наскрізні колективи-проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики "вхід-вихід", при якій процедура відбору кадрів проста і тому працівника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі.

Японська система менеджменту визнана найбільш ефективною в усьому світі і головна причина її успіху - вміння працювати з людьми. Японія першою у світі стала розвивати сучасний менеджмент із "людським обличчям", залучаючи всіх працівників до діяльності підприємства(фірми), до виготовлення якісної про­дукції з низькими витратами. В бідній природними ресурсами країні традиційно культивується принцип: "Наше багатство - людські ресурси", відповідно до якого створюються умови для найбільш ефективного використання цих ресурсів.

Останніми роками в усьому світі зростає інтерес до японських форм і методів управління, тому що швидкий і успішний розвиток економіки цієї країни дозволив їй зайняти лідируюче становище у світі. Японія є найбільшим у світі виробником легкових автомобілів; домінує у виробництві майже всіх категорій масових напівпровідникових мікросхем; визнана найбільш конкурентноспроможною країною у світі; займає лідируючі позиції в забезпеченні грамотності, соціальної політики, якості життя. Ці й інші успіхи багато в чому обумовлені високим рівнем менеджменту, засновниками якого були Мацусіта, Курага, Ісізака, Хонда, Моріта, Ібука та ін.

Японська система управління розвивалася частково під впли­вом місцевих традицій, частково - внаслідок американської окупації після другої світової війни, частково - як реакція на необхідність боротьби з бідністю й розрухою після війни.

На процес формування японського менеджменту вплинули американські ідеї управління. Так, найважливішим в ідеї японського менеджменту є те, що працюючий за найманням повинний усе життя трудитися в одній фірмі, має американське походження, але в Японії ця ідея дала величезний ефект.

Японський менеджмент постійно використовує найбільш корисні концепції управління західних країн, їхні методи і техніку, пристосовуючи їх до своїх національних особливостей, зберігаючи й підсилюючи тим самим свої цінності та сприяючи встанов­ленню особливого стилю мислення і методів, властивих лише японським менеджерам.

Японська модель менеджменту грунтується на філософії "ми усі одна родина" і тому найважливіше завдання японських менеджерів - установити нормальні стосунки з робітниками, сформу­вати розуміння того, що робітники і менеджери - одна родина. Компанії, яким удалося це зробити, досягай найбільшого успіху. Опитування працівників фірми SONY показали, що 75-85% опитаних вважають себе однією "командою", і їх спільні дії принесуть усім її членам користь.

Японці називають організацію "ути", що означає "будинок, родина", і переконані, що можна змінити світогляд, розлучитися, змінити прізвище й ім'я - неможливо лише змінити фірму.

Важливою складовою частиною японського менеджменту є система довічного або довгострокового наймання (виробничого стажу). Просування по службі в Японії насамперед залежить від віку та стажу, а потім уже враховуються всі інші якості. Праців­ники, що перейшли в іншу компанію, позбавляються виробничого стажу й починають усе спочатку. Тих, хто змінює місце роботи, втрачають у відношенні оплати праці, пільг, пенсії; їх розглядають як людей другого сорту.

Своєрідний і порядок ротації на японських фірмах. На відміну від США, де людина може все своє життя працювати майстром, якщо це задовольняє її та компанію, в Японії вважають, що тривале перебування працівником на одній посаді призводить до втрати його інтересу до роботи, зниження рівня відповідальності.

Специфіка японського менеджменту, що враховує психологію людей і їхній соціальний статус, і дозволила домогтися незвичайних успіхів у промисловості, сприяла вдосконаленню традиційних методів управління кадрами в інших країнах з розвинутою економікою.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка та робітника. Обидві моделі - американська і японська мають як "плюси" так і "мінуси". Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

6. Досвід управління персоналом компанії ІВМ, на фірмі "Дока"

ІВМ є однією з найбільших у світі промислових корпорацій з виробництва комп'ютерів і офісного обладнання. Основу її спеціалізації становлять великі ЕОМ. ІВМ - яскравий представник сімейства транснаціональних корпорацій; приблизно половина її операцій припадає на закордонні філії, які розташовані головним чином у країнах Західної Європи та в Японії, тобто державах, економіка яких готова до прийняття її продукції і які знаходиться на вістрях науково-технічної революції.

Серед багатьох досягнень, якими ІВМ привертає до себе увагу ділових кіл і широкої публіки, керівники корпорацій та дослідники-економісти особливо відзначають її неординарну систему управління, вважаючи, що саме цій системі корпорація зобов'язана і своїм становищем технологічного лідера, і своєю фінансовою міццю. Є в ІВМ і свій "коник", своя характерна риса. Це -обслуговування покупців, що є опорою її своєрідної системи маркетингу.

У системі управління ІВМ втілюються новітні досягнення західної управлінської школи. Концепція ІВМ спирається насамперед на гуманістичну традицію західної управлінської думки. Головним інструментом управління в ІВМ слугує її культура, основним елементом якої є визначений набір переконань, спільних цінностей. У ІВМ це повага до людини, прагнення до досконалості, надання покупцеві найкращого обслуговування. Ці основні принципи і слугують орієнтиром для людей при ухваленні рішення з тієї або іншої конкретної проблеми. Особливе значення має другий принцип, під яким розуміється не лише установка на створення продукції вищої якості, але й більш широке прагнення в усіх випадках аналізувати всі можливі варіанти й знаходити оптимальне рішення. Звідси - популярне в ІВМ гасло "Думайте!".

ІВМ слідкує за репутацією, якої вона набуває у своїх співробітників, а також суспільства в цілому. Вона займається благо­дійною діяльністю, на яку витрачає десятки мільйонів доларів щорічно, хоча порівняно з її доходами це дуже невелика сума. Виграють і комерційні інтереси, оскільки в ході цієї діяльності налагоджуються контакти з урядом і потенційними покупцями. Добродійність - не єдиний засіб, за допомогою якого ІВМ створює образ корпорації-громадянина. До списку її пріоритетів, що визна­чають, чиї інтереси вона враховує у своїй діяльності, включене і суспільство в цілому.

Фірма ІВМ, як і інші компанії наукомістких галузей, активно проводила і проводить постійну реорганізацію своїх підрозділів.

Це зумовлено динамічною зміною ситуації на ринку у зв'язку з прискоренням морального старіння продукції.

З 1968 по 1982 рік ІВМ двадцять разів реорганізовувала свою структуру. За станом на 1988 рік фірма мала структуру управління, в межах якої рада директорів і рада управління через центральне правління здійснювали загальне керівництво. При цьому центральне правління адміністративного та координаційного центру фірми займалося вирішенням питань, пов'язаних з плануванням виробництвом науково-дослідних робіт, розподілом урядових і приватних замовлень, фінансами, збутом продукції в США і закордоном, оформленням патентів і ліцензійних договорів, організацією інформаційного обслуговування, комплектуванням кадрів і їхньою підготовкою. Для здійснення цих управлінських функцій у центральному правлінні створювалися відповідні відділи. Як правило, відділи, що входили до ІВМ підприємства і науково-дослідні лабораторії були об'єднані у виробничі відділення, що у свою чергу складали групи відділень. Керівництво груп безпосередньо підпорядковувалося центральним органам управління фірми. Виділення груп і відділень здійснювалося залежно від спеціалізації з випуску того або іншого виду продукції.

Зміни організаційної структури відбивали реакцію фірми на мінливі умови на ринку або проблеми, що виникали у внутрішньофірмовій кооперації. Для розробки й виробництва нової продукції іноді створювалися спеціальні відділення, що діяли подібно до незалежних фірм і самостійно проводили свою виробничу і ринкову політику. При уповільненні або припиненні цього зростання намічалася реорганізація: злиття відділення з іншими або зміна його внутрішньої структури.

Головний результат реорганізації - створення п'яти, прак­тично автономних, відділень з кількості основних видів продукції фірми. Кожне з відділень займалося не лише розробкою і виробництвом, але й маркетингом своєї продукції.

Керування персоналом.

- принцип поважного ставлення до особистості лежить в основі відносин фірми ІВМ з персоналом. Протягом усієї історії фірми простежується посилена орієнтація на людину. Ця орієнтація включає політику гарантованої зайнятості в періоди економічного спаду, демократичну форму спілкування всіх працівників фірми незалежно від посади, величезний розмах професійного навчання (навіть тоді, коли підвищення кваліфікації не було нормою в інших компаніях);

- використання дистанційного методу роботи, що практикується промисловими компаніями, цільове управління, яке базується на якості послуг, що надаються клієнтові, і на кінцевому результаті діяльності, робить зовсім не обов'язковим виконання однієї і тієї ж роботи в тому самому місці й у той саме час. Дистанційний принцип роботи в першу чергу стосується тієї частини персоналу, яка за родом своєї діяльності змушена досить часто працювати за межами приміщення фірми:

а) надання співробітникам фірми можливості використовувати так званий гнучкий робочий день;

б) надання співробітникам фірми права працювати вдома (цим правом скористалися 25 тисяч чоловік, робочі місця яких були обладнані домашніми терміналами);

в) проведення заходів щодо догляду за дітьми співробітників фірми;

г) виділення співробітникам із коштів фірми до 50 тисяч доларів на лікування їхніх дітей з фізичними недоліками або психічними відхиленнями;

д) надання допомоги родинам при зміні місця проживання;

є) надання співробітникам передпенсійної відпустки терміном до одного року, психологічна підготовка персоналу перед виходом на пенсію;

ж) для реалізації принципу надання рівних можливостей як чоловікам, так і жінкам активно здійснюється низка програм, що дозволяє жінкам продовжувати роботу після народження дітей.

Отже, компанія ІВМ досягла існуючих величезних розмірів так швидко завдяки своєму невгамовному прагненню бути кращою з кращих. У цьому і полягає її секретна зброя. Зрозуміло, ІВМ випускає корисні вироби, але що дійсно викликає прихильність до неї з боку багатьох людей, так це її прагнення до досконалості. До компанії приходять честолюбні молоді люди, чиї задуми у їх масштабах прирівняні до задумів ІВМ. Приплив нових талантів зберігає компанію молодою, повною життя. Але вік не є вирішальним чинником, оскільки майже всі співробітники ІВМ усю свою професійну кар'єру пов'язують з компанією, залишаючись у ній до виходу на пенсію. ІВМ дійсно є однією із найбільш шанованих компаній в Америці, і це є доброю ознакою.

Історичне значення ІВМ полягає не лише в тій важливій ролі, яку вона відіграла в створенні "японського чуда". Досвід компанії має особливе значення й тепер, коли багато фірм жадають зрівнятися з японцями. Він демонструє хоча б те, що нетиповий для нас, підхід японців до життя властивий не лише японському світо­глядові, а характерний і для західної культури. Найважливіше те, що, досвід ІВМ дозволяє сформулювати придатну для використання модель управління, яка побудована на основі більш дохідливих для західного менеджменту понять (її сприйняттю не заважають "негативні" нашарування японського бачення світу).

Управління персоналом на фірмі "Дока"

Батьки-засновники компанії "Соні" витратили на розробку назви своєї фірми цілих три місяці. На обмірковування назви на фірмі Володимира Довганя теж потрібен був пристойний термін - майже три тижні. Усім співробітникам увечері давалося завдання: придумати до ранку хоча б десять нових варіантів. Через день ще десять. І так до переможного кінця. Наради ці відбувалися на кухні Довганя площею шість квадратних метрів. Відсутність офісу на той момент нікого особливо не бентежила. В голові Довганя спливло якось малозрозуміле слово "дока"... Почали з'ясовувати. Російське слово, стародавнє, за В. Далем означає "майстер", "мастак", "умілець". Зійшлися на тому, що це саме те, що потрібно, і зареєстрували у виконкомі мале підприємство "Дока". В компанії "Дока" в той час (1990 р.) було п'ять чоловік - майбутнє ядро великого і колективу.

Стати відомими у своєму рідному місті, Тольятті, фірмі вдалося буквально миттєво. Насамперед вони вивісили першу в місті зовнішню рекламу. Оскільки команда складалася в основному з механіків, багато хто з яких до того ж були дипломованими інженерами, на одній з нарад було прийнято епохальне рішення: виробляти й продавати устаткування для виробництва картопляних чипсів. Перший офіс фірма відкрила в перукарні, що збанкрутувала.

Згодом Володимир Довгань знайшов десь за містом недобудовані корівники. Відразу була проведена перша купівля нерухомості - викуп цих недобудованих бетонних коробок. Було вирішено змонтувати в них завод з випуску устаткування для виробництва хрусткої картоплі. В.Довгань завжди мріяв про те, щоб люди працювали головою, а не тягли звичну лямку. Щоб було піднесення, щоб співробітники творчо підходили до справи. Колектив з п'яти чоловік розрісся до тридцяти, почали складатися зовсім інші відносини. Вперше з'явилася ієрархія. Було створено виробничий відділ, конструкторський, бухгалтерія, відділ постачання, з'явився офіс-менеджер.

В.Довгань наполіг на тому, щоб перша квартира, яку вони придбали за гроші фірми, дісталася не йому і не його заступнику, а головному інженерові фірми Олександру Гепергенову. Згодом Довгань неодноразово купував квартири й машини перспективним співробітникам. Не за вислугу років, а просто тому, що завжди відчував бажання створити щось серйозне, довговічне, спираючись саме на людські відносини. Проте пізніше він переконався, що якщо справа побудована винятково на довірі, на тому, що компанія дає окремим людям, істотної віддачі фірма, як правило, не знаходить. Так, довіра необхідна, але необхідний і контроль. Підлеглим потрібно не лише давати, але й вимагати від них. Лише тоді обидві сторони - і співробітник, і фірма- будуть у виграші.

Прагнення фірми виробляти, а не перепродувати готову продукцію, підказувало відповідні шляхи розширення бізнесу. Наступним кроком до успіху було освоєння ринку алкогольних напоїв та ринку "швидкої їжі".

У перші роки існування фірми "Дока" її кадрову політику визначала одна дуже важлива обставина: ледь зароджена компанія не мала у своєму розпорядженні взагалі ніяких ресурсів.

На початку шляху "Дока" являла собою невеличку фірму, що в принципі не могла платити своїм співробітникам стільки, скільки коштувала їхня праця. Закінчилося тим, що фірма дала перші оголошення в газети. Однак це не принесло плідних результатів.

Згодом добором персоналу зайнялись провідні спеціалісти та психологи із Санкт-Петербурга та Тольятті. Відбір проводився по вузах. За три місяці спеціалісти провели опитування більш ніж 3000 кандидатів, із яких було відібрано 1000, і в результаті з них було обрано лише 3 чоловіки.

- Величезна увага на фірмі приділяється саме молодому персоналу, вихованню першокласних спеціалістів. Результатом цього стало відкриття спеціальної школи

"Дока-Юніор". Основні зусилля керівництво фірми спрямовувало на те, щоб навчити персонал думати, примусити діяти самостійно, вчитись вдосконалювати свої результати.

Контрольні запитання

1. Розкрийте принципи управління персоналом. У чому полягають особливості управління персоналом в інноваційній організації?

2. Яким чином здійснюється функціональний розподіл праці в інноваційній організації.

3. За якими ознаками спеціальність відрізняється від професії?

4. За якими ознаками можна класифікувати персонал в інноваційній організації?

5. Розкрийте психологічні правила управління персоналом.

6. Якими компонентами характеризується психологічний портрет особистості?

7. Які бувають типи темпераментів та їх особливості?

8. Розкрийте ієрархію менеджерів, структуру їх робочого часу.

9. Розкрийте кваліфікаційні ділові якості менеджера. За якими ознаками оцінюються ділові якості менеджера?

10. Як здійснюється кадрове планування?

11. Розкрийте вимоги до процесу формування колективу в інноваційній організації.

12. Чим відрізняється авторитарний стиль керівництва від демократичного?

13. Перечисліть основні напрями наукової організації праці.

14. За якими факторами слід поліпшувати умови праці в інноваційній організації?

15. Розкрийте сутність основних методів нормування праці, що застосовуються в інноваційних організаціях.