Мікро та макро- перебудова ТНК

У 90-х pp. почали розвиватись концепції радикальної перебудови підприємства. Метою керівництва підприємства у цьому випадку є перепроектування ділових процесів для досягнення стрибкоподібного поліпшення діяльності фірми. Це вимагає відмови від застарілих норм і структур, подолання негативного впли­ву господарських догм.

Дана концепція виходить з того, що якщо неможливо змінити ділове середовище, то можна змінити свій бізнес. Концепція застосовується в трьох випадках:

1. Фірма перебуває в глибокій кризі, показником чого є її міжнародний бізнес, наприклад, неконкурентний рівень витрат або масова відмова споживачів від продукту фірми;

2. Поточний стан фірми задовільний, але прогнози на майбутнє не сприятливі, є тенденції щодо зниження конкурентоспроможності, тобто фірма повинна реагувати на негативні зміни в ситуації, поки вони не набули фатального для неї характеру;

3. Фірма досить благополучна, бізнес швидко розвивається, проводиться агресивна політика; в цьому випадку мета фірми - відрив від найближчих конкурентів і створення унікальних конкурентних переваг.

Революційна перебудова фірми тісно пов'язана з такими поняттями, як бажаний образ і модель фірми. Так як підприємство створюється в результаті усвідомленого процесу, то повинно бути чітке уявлення про те, до чого ми прагнемо і як можна цього досягти.

Типові фігури перебудови:

1) Керівником проекту перебудови призначається один із вищих керуючих фірми. Крім організаційних обов'язків на нього покладаються ідеологічне об'рунтування проекту, створення загального духу новаторства, ентузіазму та відповідальності.

2) Керуючий процесом перебудови здійснює оперативне управління проектом в цілому, часто є формально заступником керівника. До його функцій входять розробка методик та інструментів перебудови, навчання та координація діяльності менеджерів процесу перебудови, організація допомоги робочим командам.

Менеджери процесів перебудови відповідальні за перебудову конкретних ділових процесів. Якщо в організації не виділені процеси як такі, то менеджерами процесів стають функціональні менеджери. Менеджер формує команду для перебудови "свого" процесу та забезпечує їй умови роботи, а також виконує функції спостереження та контролю.

4) Здійснюють перебудову робочі команди, очолювані менеджерами процесів. До складу робочих команд входять як співробітники фірми (методисти, адміністратори, групи забезпечення якості, документування, координації), так і зовнішні учасники (консультанти та розробники).

Основні принципи організації процесу перебудови:

1. Процес перебудови вимагає не лише заходів щодо її підготовки та здійснення, а й уваги вищого керівництва.

2. Необхідно координувати процес перебудови із звичайною діяльністю організації. Звичайна проблема - оптимальний розподіл обмежених ресурсів, зокрема кадрових.

3. Відмінності в мотивації співробітників і структурних підрозділів найбільш яскраво виявляються в нестабільному середовищі перехідного періоду, що свідчить про різноспрямованість їх прагнень. У цій ситуації керівництво повинно протистояти одностороннім поглядам на виникаючі складні комплексні проблеми й координувати діяльність, пов'язану із змінами.

4. Управління змінами включає в себе прийняття та виконання рішень про початок перебудови та систематичне її проведення, заходи щодо подолання опору та організації підтримки процесу перебудови.

Люди мають великі адаптивні можливості, і, як правило, через певний час звикають до змін і сприймають їх як щось природне. Все ж досить часто зміни (особливо внутрішні, що вимагають перебудови поведінки) викликають більший або менший опір, який легко передбачається, якщо зміни стосуються інтересів людей, обмежуючи їх владу, збільшуючи трудове навантаження і т. ін.

- Найважливіші фактори, що обумовлюють ситуацію опору: - відсутність упевненості в необхідності змін; незадоволеність змінами, що насаджуються згори;

- незадоволеність несподіванками;

- небажання приймати непопулярні рішення;

- побоювання зазнати невдачі (поразки), не виконати поставлені

завдання;

- порушення встановленого порядку, звичок і взаємовідносин.

Важливо спланувати процес перебудови так, щоб вона проводилась у відповідно до реальних потреб компанії з мінімальними витратами.

При плануванні змін доцільно знайти відповіді на запитання:

- Як впливають зміни зовнішнього середовища на фірму?

- Що потрібно зробити для досягнення основних цілей фірми?

- Що відбудеться, якщо заплановані заходи не будуть виконанні?

- Які зміни ми спроможні здійснити (об'єктивні чи суб'єктивні)?

- Як повинні бути сплановані зміни за часом, щоб вони могли бути позитивно сприйняті організацією?

За ступенем участі співробітників у процесі змін можна виділити, нав'язані зміни, зміни із залученням співробітників до процесу (із співучастю)та зміни із проведенням переговорів.

Досвід перебудови організацій свідчить, що дуже важливим є успішний початок. Недостатньо лише прийняти своєчасне та правильне рішення про необхідність змін, розподілі прав і обов'язків у цьому процесі. Необхідна наявність в організації новаторів - людей з критичним мисленням, які люблять і спроможні експериментувати і впливають на інших не розмовами про зміни, а особистим прикладом, успіхом своїх дій.

У багатьох галузях міжнародна конкуренція, реорганізація виробництва та навіть дуже великих фірм перетворилась на проблему виживання. Характерними прикладами цього є хвиля нещодавнього злиття провідних фірм світової фармацевтичної промисловості та стратегічні альянси в авіабудуванні (як в Європі, так і в Азії).

Придбання функціонуючих компаній дозволяє швидше та з меншими затратами завоювати певну частку ринку. В деяких випадках (існує патентний захист, митні тарифи і т.п.) поглинання (злиття) є фактично єдиною можливістю виходу на ринок.

Обов'язковою умовою успіху подібної стратегії розвитку є виконання таких умов:

1) галузь, у яку спрямовуються інвестиції, повинна оцінюватись як приваблива в поточний момент або в недалекому майбутньому. Ігнорування цієї умови є найпоширенішою причиною невдач за будь - якої політики злиття/поглинання;

2) затрати на подолання вхідних бар'єрів не повинні "з'їдати" майбутні прибутки;

3) взаємодія придбаних підприємств з уже наявними повинна надавати конкурентні переваги хоча б одному з партнерів за угодою, а краще - відразу обом партнерам.

Для того, щоб підвищити ефективність управління на користь усім, необхідно забезпечити менеджерську перепідготовку більшості фахівців, які вже здобули вищу та середню спеціальну освіту, аби вони краще адаптувалися до трансформаційних процесів у країні.

Потрібно, щоб влада сприйняла та засвоїла ідею, яку П. Друкер висловив ще в 60-і роки XX ст.: "Менеджмент є загальною й головною функцією нашого суспільства" й відповідно до цього повинно бути організовано здійснення цієї функції на всіх поверхах і в усіх клітинах суспільства.

Одним із чинників, що можуть вплинути на швидкий розвиток управління в будь-якій країні, є безкомпромісна відмова від старих звичок і умовностей та впровадження нової техніки й методів управління.

Модернізація управління повинна відбуватися на основі підходу, який синтезує систему таких вимог: реалізація мультиплікаційного ефекту [10], тобто такого, що постійно наростає, мно­житься; досягнення синергетичного ефекту, тобто максимізація ефективності від поєднання багатьох чинників у межах даної системи; здійснення інтегрального ефекту як єдності метричних і не-метричних цінностей.

Керуючись цим підходом, керівники бізнесу з метою модернізації методів управління мали б спрямувати зусилля на:

а) вироблення нових концепцій управління;

б) екстенсивний та інтенсивний розвиток системи бізнес-освіти;

в) довгострокове планування управління;

г) введення системи моніторингу стану управління;

д) точне визначення прав і обов'язків зі збереженим почуттям колективізму;

є) дослідження та розробки з менеджменту;

є) використання сучасних технічних, насамперед інформаційних, засобів.

Розвиток сучасного управління зовсім не простий. Відчувається глибока необхідність "революції свідомості" та "створення необхідної атмосфери".

Серед тенденцій світового менеджменту чільне місце займає тенденція перетворення професіонала-менеджера на ключову фігуру високоефективного управління. Для опису такої тенденції існує термін "менеджерська революція" [11]. Загальновизнано, що в центрі цієї моделі має бути людина як особистість і головна продуктивна сила суспільства.

Основою стратегічного менеджменту повинен бути механізм управління соціальним об'єктом "за метою і результатами", що включає цілепокликання, цілезорієнтовану мотивацію активної роботи працівників, зворотний зв'язок за результатами діяльності. Щодо змістовного наповнення самого стратегічного менеджменту, то він покликаний сформувати високоефективний механізм управління будь-яким соціальним об'єктом різного масштабу та профілю діяльності.

Ця модель повинна бути водночас і жорсткою, і демократичною, принаймні у перехідний період. Жорсткість необхідна, щоб змінити ментальність трудових відносин і повернути їх у цивілізоване русло.

"Менеджерська революція" можлива за двох умов:

• якщо сама влада зрозуміє її необхідність;

• якщо держава та учасники системи бізнес-освіти і консалтингу підготують менеджерів до такої революції.

Вихід один - спільними зусиллями представників влади та менеджменту, не нехтуючи конструктивним потенціалом носіїв національної ідеї, сконструювати й запровадити нову форму вирішення проблем розвитку в країні. Ця форма, з одного боку, має бути органічною для вітчизняної політичної, організаційної і духовної культури, а з другого - основаною на об'єктивних тенденціях суспільного розвитку і сучасних досягненнях світової науки і практики управління. Цю форму має використати влада для власного поетапного самореконструювання себе в корпорацію осіб, що ухвалюють рішення, і поступового оживлення власних омертвілих тканин. Цю форму треба використати для поступової реформи системи освіти, навчання та виховання менеджерів, її пере-лаштування на формування дедалі ширшого прошарку осіб не просто "освічених", а здатних професійно та компетентно ухва­лювати рішення, виходячи з цінностей культури та на підставі сучасних знань. Завдяки цьому утворяться два взаємодотичні, але незалежні контури, всередині яких Влада й Менеджмент реалізують свій власний інтерес (стабільне відтворення), не втручаючись при цьому у компетенцію одне одного.

Найвищі інстанції державного управління не повинні недооцінювати чинник професіонала-менеджера. В менеджменті розвинутих країн названий чинник пов'язують з умінням керівника-менеджера сформувати (в межах стратегічного менеджменту) механізм управління організацією "за метою та результатами". Серед усіх тенденцій світового менеджменту таке управління займає чільне місце, воно концентрує в собі всі інші тенденції та "школи" управлінської думки.

Щоб "менеджерська революція" розпочалася, необхідно наявну систему врядування (державного, соціально-політичного, соціально-економічного, громадського тощо) проаналізувати під кутом зору "цілей і результатів" і розробити оптимальний проект управлінських відносин, завдяки якому можна було б вийти на рівень планування "добробуту для всіх". Потрібно визначити найефективніші організаційні структури для прийняття рішень, а також об'єктивно оцінити в загальнодержавному масштабі реальну потребу в керівних кадрах як сфери державного управління, так і сфери бізнесу, в державному і недержавному секторах економіки з погляду поточних та перспективних потреб країни, розробити та реалізувати загальнодержавну програму вирішення цієї потреби. При цьому варто враховувати як тенденції розвитку світового менеджменту, так і культуру окремої країни.

Контрольні запитання

1. Які передумови створюють процес перебудови ТНК?

2. Охарактеризуйте принципи перебудови ТНК.

3. Що ми відносимо до специфічних культурних цінностей організації?

4. У чому сутність мікроперебудови ТНК?

5. В чому сутність макроперебудови ТНК?

6. Опишіть характерні фігури перебудови.

7. Що таке "менеджерська революція"?