Передумови

Практичний досвід і величезна кількість фактів свідчать про те, що директор відіграє вирішальну роль у забезпеченні ефективності роботи школи. Якщо школа працює незадовільно, щоб виправити ситуацію, насамперед, як правило, виникає думка про необхідність заміни керівника. Втім, школа - це надзвичайно складна організація, й бувають випадки, коли одна людина не в змозі змінити давно усталені цінності, переконання та звичаї.

Коли директор школи пропонує провести зміни, то методи, які він під час цього застосовує, часто мають не менше значення, ніж самі ідеї. Вчителі переважно обурюються, коли їх до чогось змушують, і те, що більша частина їхньої роботи проходить за зачиненими дверима класу, дає їм чимало можливостей не підко­рятись ініціативам "згори".

У цьому розділі йдеться про досвідченого директора міської початкової школи, який добровільно перейшов на складнішу ро­боту. Коли він прибув на нове місце праці, то запровадив низку нових правил, які стосувалися дисципліни учнів та їх переходу до наступного класу. Конфлікт між директором та вчителями призвів до закликів про усунення директора з посади. Аналізуючи ситуацію, зверніть особливу увагу на те, як саме директор намагався впроваджувати зміни, а також на його конкретні ініціативи.

Основні теми для роздумів:

1. Здатність директора запроваджувати зміни.

2. Суперечливі цінності й переконання серед освітян.

3. Як різні групи та окремі люди взаємодіють та обмінюються повноваженнями в школах.

4. Комунікація між директором і вчителями.

5. Атмосфера та культура організації.

Ситуація

Початкова школа "Олівер Венделл Голмс" - третя за часом відкриття школа в одному каліфорнійському місті. Розташована школа у кварталі, який за останні три десятиріччя дуже занепав, і її темна цегляна будівля прямокутної форми є прикладом невигадливого архітектурного стилю шкіл 40-х років XX ст. Тротуари навколо школи потріскались і рясніють безліччю різнокольорових графіті англійською та іспанською мовами. Дитячий майданчик заріс бур'яном і вкрився сміттям, а поламані гойдалки свідчать про те, що керівництво школи вже давно облишило всі спроби підтримувати територію в належному стані.

Джон Леттімор директорує в цій школі вже три роки. Раніше він, досвідчений адміністратор, обіймав таку саму посаду в трьох інших початкових школах цього ж округу. Вже 33 роки він пра­цює у сфері освіти, з яких 22 - директором школи. Коли в школі "Голмс" звільнилась посада директора, Джон Леттімор був єдиним директором у цьому шкільному окрузі, який висунув свою кандидатуру. Колеги щиро дивувалися з такого його рішення. Навіщо досвідченому керівникові переходити зі школи в чудовому районі до іншої в одному з найгірших районів? І навіщо Джонові Леттімору йти зі школи, де він має "всебічну підтримку" туди, де жоден директор ще не затримувався надовго?

Керівники управління шкільного округу, які повинні були обирати директора для школи "Голмс", також запитали Джона про його мотиви. Під час бесіди з керівником шкільного округу та його заступником з початкової освіти Джон дав коротке й чітке пояснення: "Я готовий прийняти новий виклик. Я думаю, моє керівництво піде на користь школі "Голмс", а мені піде на користь зміна середовища. Я ніколи не боявся труднощів".

Доктор Вільям Грей мав лише два варіанти. Він міг піти назустріч Леттіморові й дозволити йому перейти до початкової школи "Голмс", або ж він міг найняти якогось недосвідченого директора. Легше, звісно, було прийняти пропозицію Леттімора.

Три роки в початковій школі "Голмс" промайнули для Джона видко. Протягом першого року він намагався пристосуватись до школи та до району. Він зустрічався з батьками, знайомився з учнями й проводив часті наради з персоналом школи. Другий рік ознаменувався значними змінами у внутрішньому регламенті школи. Зокрема, Джон змінив програму забезпечення вивчення дисципліни учнями, яка раніше великою мірою грунтувалась на тілесних покараннях та тимчасовому відстороненні учнів від занять. Ще він змінив критерії, які застосовувались для переведення учнів з одного класу до другого (у школі "Голмс" був найвищий у шкільному окрузі відсоток учнів-другорічників). Спочатку Леттімор шукав підтримки вчителів, проте, не знайшовши її, він все ж впроваджував зміни.

Третій рік перебування Леттімора в школі "Голмс" був сповнений конфліктів. Для багатьох вчителів Леттімор залишався загадкою. З одного боку, вони вважали, що до учнів директор ставиться занадто поблажливо, а з другого боку, стиль його керівництва їм видавався занадто диктаторським. Одна з учительок так підсумувала свої враження: "Він здається неприязним і нетурботливим, але я впевнена, що він насправді допомагає учням. Але, зрештою, він робить усе, як хоче, тож я навіть не бачу сенсу з ним сперечатись". За останній рік невдоволення Леттіморовим стилем керівництва та рішеннями значно зросло. Близько 50 батьків під впли­вом учителів підписали петицію, у якій вимагали, щоб Леттімора перевели до іншої школи в окрузі. Майже 70% учителів підпи­сали листа до доктора Дженелл Дентон, заступника керівника шкільного округу з початкової освіти, у якому висловлювались подібні думки. Зміст листа був такий:

Шановна доктор Дентон!

Поза сумнівом, Ви отримуєте чимало скарг від учителів, які не можуть дійти згоди зі своїми директорами. Будь-ласка, не потрактуйте цього листа як чергову необгрунтовану скаргу. Впродовж останніх двох з половиною років учителі початкової школи "Олівер Веделл Голмс" спостерігали за стилем керівництва пана Джона Леттімора. Він приязна, енергійнаірозумна людина, однак його підхід до роботи з дітьми в цій школі просто не ефективний. Більшість дітей, які вчаться в школі "Голмс", походіть з неповних сімей, які перебувають нижче рівня бідності. Багатим з цих дітей взагалі ніхто ніколи не говорив, як вони повинні поводиись поза школою. Навіть батьки й опікуни учнів визнають, що школа повинна стати для них головним осередком дисципліни. Відтоді, як пан Леттімор став нашим директором, він:

- послабив дисциплінарні правила;

- заборонив застосування тілесних покарань;

- виступав проти того, щоб учні залишались на другий рік у тому ж класі;

- сприяв соціальній підтримці учнів.

Ми поділяємо думку, що багатьом нашим учням бракує любові й розуміння, одна ми не погоджуємося з його висновком, що школа може бути для кожного з учнів одночасно матір'ю, психологом, соціальним працівником і другом. Якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, він позбавлятиме інших учнів змоги здобувати знання.

Прикро, алпан Леттімор ніколи не запрошував нас спільно вивчати потреби у з між або на демократичних засадах брати участь в ухваленні рішень. Ні адміністративних нарадах нам також ніхто не дає змоги висловити наш занепокоєння. Якщо ми не погоджуємось з якоюсь із його пропозиції, то можемо наводити свої аргументи лише за зачиненими дверима його ка5інету. Нам справді нелегко повідомляти Вас про те, що ми не відчуваємо довіри до пана Леттімора як до директора початкової школи "Олівер Венделл Голмс". Можливо, на іншому робочому місці він зможе краще застосувати свої природні здібності. Він добра людина й має добрі намірі. Однак він не може ефективно керувати цією школою. Ми просимо, щоб його усунули з посади директора якнайшвидше.

З повагою, (підписи 26 вчителів) Копії до:

- доктора Грей, керівника шкільного округу.

- членів шкільної ради.

- пані Гутчінз, голові місцевої профспілки вчителів.

Хоча Джон знав, що деяким учителям не подобається його стиль керівництва, він недооцінював рівня та масштабу невдоволення. Коли ж доктор Дентон показала йому копії листа від учителів та батьківської петиції, в нього нарешті розплющились очі.

У шкільному окрузі налічувалось 87 початкових шкіл, більшість яких була розташована в старих центральних кварталах міста. Скарги на директорів шкіл лунали часто, однак лист про недовіру, підписаний такою кількістю вчителів, справді був рідкістю. Доктор Дентон зустрілась із Джоном одразу, на другий день після того, як отримала це неприємне повідомлення. Джон Леттімор сказав своєму керівникові, що лист і петиція його неприємно вразили. Він обурювався і вважав, що вчителі повелися неетично, намагаючись усунути його з посади.

"Ти хочеш сказати, що не здогадувався про те, що серед твоїх підлеглих існує такий рівень невдоволення?" - спитала доктор

Дентон.

"Що ж, - відповів Джон, - дехто з учителів висловлював невдоволення тим, що я змінював окремі правила, що стосувались дисципліни учнів. Ти знаєш, як це буває, Дженелл, ти ж була директором. Учителі не завжди з нами погоджуються, і нам доводиться зважати на те, що кожен має право на власну думку. На жаль, хтось повинен нести відповідальність і приймати складні рішення. Звичайно, я знав, що в школі є невдоволені. Я просто не знав, що їх так багато".

Джон Леттімор і Дженелл Дентон були друзями вже віддавна. Близько десяти років вони обоє працювали директорами початкових шкіл у цьому ж шкільному окрузі; Джон написав для Дженелл рекомендацію, коли вона висувала свою кандидатуру на те­перішню посаду. Власне, через їхні особисті стосунки вести цю розмову було ще складніше.

"Джоне, це правда, що ти не обговорював з ними шкільних правил перед тим, як запроваджувати зміни? Це правда, що ти не цікавився їхньою думкою?" допитувалась доктор Дентон.

"Усі зміни обговорювались на нарадах. Ми ніколи не голосували з цього приводу, але я завжди пояснював, у чому суть змін, та аргументував їх. Мало хто з членів колективу приходив до мене висловити незгоду. Отже, я думав, що більшість учителів готові дати моїм ідеям шанс. Слухай, я перебуваю серед цих дітей уже довгий час. їхнє життя сповнене смутку й розчарувань. Чому школа повинна ставати для них ще одним ворогом і розчаруванням? Можливо, - я кажу, можливо, — якщо ми виявимо трішечки любові та співчуття до цих дітей, то зможемо навер­нути хоча б кількох з них на правильний шлях. Можливо, ми зуміємо переконати хоч кількох дітей, що комусь вони не байдужі. Хіба це не важливо? Чого ми домагаємось, коли відсторонюємо дитину від навчання? Цим ми караємо батьків, а не дітей. Як ми зможемо навчити цих дітей відповідати за свої вчинки, якщо покладатимемося лише на каральні методи виховання? "

"А що ти можеш сказати про соціальну підтримку?" - запитала Дженелл.

"Залишати на другий рік учнів, які вже й так під ризиком, просто не має сенсу. їм подобається говорити, що я сприяю чиє­мусь соціальному просуванню. А я кажу, що засуджую тих, хто завалює дітей, якщо це лише зменшує шанси цих дітей взагалі колись закінчити середню школу".

Доктор Дентон подивилась на нього й запитала: "Джоне, а ти б не хотів зараз змінити місце праці? Я можу влаштувати тебе на роботу тут, в управлінні. Мені потрібний заступник, який би займався практикантами. Ти б отримував більшу зарплатню, і це був би вдалий спосіб вирішити цю проблему. Будь ласка, не думай, що я просто хочу забрати тебе з цієї школи. Я справді хочу, щоб ти працював тут, зі мною, в управлінні округу. Ти на це заслуговуєш... Що скажеш?"

"Дженелл, ти знаєш мою відповідь. Я вже не раз мав можли­вість перейти до управління. Бути на відстані від учнів - це не для мене. Ні, на жаль, ні. Я не збираюсь тікати від цього. Я думаю, що правда за мною, і,якщо ти даси мені час, я зможу переконати батьків і вчителів. Чому всі так однозначно думають, що мої зміни не матимуть успіху? Я гадав, директор повинен бути лідером школи. Все, про що я прошу, це можливість виконувати мою роботу" "Але, Джоне, я не знаю, чи ми маємо час. Доктор Грей може наполягати, щоб ми владнали це негайно. Дай мені подумати день-два. Я зателефоную, як тільки прийму рішення. І, Джоне, зрозумій, я нічого не можу тобі обіцяти. Доктор Грей не хоче чергової серйозної сутички з профспілкою, а вся ця справа швидко перетворюється на політичну бомбу". Після цих слів Джон піднявся зі стільця й кивнув на знак згоди. Він потис докторові Дентон руку і вийшов з кабінету.

Як тільки він пішов, доктор Дентон подумала, що Леттімор також є членом профспілки. Місцева профспілка директорів шкіл була майже такою ж потужною організацією, як і профспілка вчи­телів. Доктор Дентон зробила висновок, що конфлікт у початковій школі "Голмс" має всі шанси перерости у безвиграшну ситуацію. Вона сіла за стіл і замислилась - що вона робитиме з цим усім, коли через декілька годин зустрінеться з керівником округу?

Проблема

Поставте себе на місце заступника керівника округу з початкової освіти. Які ви бачите способи розв'язати цю проблему? Яку лінію поведінки ви б обрали?

Основні питання

1. Чи назвали б ви стиль керівництва Леттімора диктаторським? Чому "так" або чому "ні"?

2. Як ви оцінюєте методи, якими Леттімор упроваджував зміни? Як би ви були директором, які б методи застосовували?

3. Припустимо, що директор погоджується перейти на роботу до управління шкільного округу. Чи можна вважати це прийнятним способом урегулювання конфлікту? Чому "так" або чому "ні"?

4. Чи має рацію директор у тому, що тілесні покарання та відсторонення учнів від навчання - це негативні засоби виховання, які стримують розвиток самодисципліни?

5. Проаналізуйте права проблемної дитини в стосунках з іншими учнями класу. Чи можна погодитись з учителями в тому, що, якщо дозволити бешкетникові залишатись у класі, то він заважатиме вчитись іншим учням?

6. Чи етично повелись учителі, попросивши батьків скласти петицію? Чи етично вони повелись, написавши листа до заступника керівника округу?

7. У чиїй компетенції повинні бути такі питання, як застосування тілесних покарань або залишання учнів на другий рік у тому ж самому класі?

8.3 інформації, викладеної в цьому розділі, зрозуміло, що вчителі початкової школи "Голмс" не брали участі в прийнятті на роботу нового директора. Чи вважаєте ви, що так і повинно бути? Чому "так" або чому "ні"?

9. Які конструктивні дії допомогли б батькам, учителям і директорові зібратись і разом розглянути проблему?

10. Чи в цій ситуації цілі директора виправдовують засоби, які він застосовує? Чому "так" або чому "ні"?

11. Яку роль у цій ситуації відіграє культура школи?

12.3 інформації, викладеної в розділі, випливає, що початкові школи в цьому шкільному округові могли встановлювати власні правила стосовно дисципліни та переведення учнів до наступного класу. Якщо це справді так, то якими є переваги та недоліки такої гнучкої політики управління округу?

13. Коли адміністративні працівники переходять на нові посади, вони часто не коректують своєї поведінки відповідно до нових умов. Чому така позиція може спричинити проблеми?

КЕЙС 2. ОСНОВНІ ПРИНЦИПИ ДІЛОВОЇ ПОВЕДІНКИ КОРПОРАЦІЇ "КАО"

"Као" - це чудовий приклад корпоративного успіху та "максимізації вартості" для різних зацікавлених осіб - важливий кейс, що демонструє найкращі взірці практики для інших компаній та організацій, які прагнуть внести позитивні зміни до своєї діяльності. Можливо, деякі із встановлених принципів, завдяки яким "Као" досягнула успіху, відображають позицію Вашої компанії.

Автор(и): Корпорація "Као"

Джерело: www.kao.co.jp

Корпорація "Као" - це відома японська компанія, якій понад вже 110 років. Вона була заснована в 1887 р. як виробник мила. Сьогодні консолідована група "Као" нараховує майже 20000 чоловік, обсяг її продажів у 2002 р. становив 7,2 млрд. доларів,

Основні види діяльності "Као" - це виробництво, маркетинг та продаж (1) споживчих товарів (мила, прального порошку, шампуню), (2) престижної косметики та (3) хімікатів. Назва компанії “Као“ – це ім’я продукту, мила "Као", виробництво якого розпочали в 1890 р. Японські ієрогліфи, які використовуються в назві “Као”, означають "король квітів", але вимовляються як японське слово “обличчя". Такий логотип для "Као" було підібрано тому, що він символізує красу та чистоту.

Колишній президент "Као" доктор Йошіро Марута керував компанією 20 років і вважав себе, перш за все, учнем буддизму, а потім уже президентом "Као". Його кредо було: "Чистота - це основа процвітаючого суспільства". Сьогодні веб - сайт "Као "проголошує: “Мета “Као” - це сприяння розвиткові суспільства через просування чистоти, краси та здоров'я" (www.kao.com).

Принципами корпоративного ведення бізнесу в "Као" є наступні:

1. Застосування інновацій в діяльності.

2. Прибуткове зростання.

3. Керівництво за принципом "обирай мету та фокусуйся на ній".

4. Скоординовані корпоративні зусилля.

5. Відповідальність перед суспільством.

Деякі визначні події з історії "Као";

1971: Засновано Nivea-Kao Co., Ltd. як спільне підприємство компанії з Beiersdorf AG 1995: Сформульовано принципи керівництва "Као" 1997: Сформульовано корпоративну етику корпорації "Као" 1999: Впроваджено концепцію EVA® (Economic Value Added) 2001: 8 виробничих підприємств Японії отримали сертифікацію ISO 14001

2003: Сформульовано "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као"

Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као"

У нашій офіційній місії ми проголошуємо, що "Као" має на меті сприяти задоволенню потреб та добробуту життя наших клієнтів і працівників у всьому світі. Ми намагаємось досягнути цього через залучення наших творчих здібностей та інноваційного потенціалу, щоб виробляти продукцію, яка матиме цінність для споживачів і здатна задовольнити "їхні потреби. Цілком віддані цій місії, всі працівники корпорації "Као" тісно співпрацюють, об'єднуючи свої зусилля для того, щоб завоювати лояльність та довіру клієнтів в основних сферах діяльності компанії. Наша ціль -краса, здоров'я, чистота, які пов'язані з виробництвом побутової хімії, косметики, медикаментів, інших хімічних препаратів.

Щоб виконати нашу місію, ми проголосили програму "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као", в якій відобра­жено нашу мету - бути чесною, взірцевою компанією, яка керується розсудливими і справедливими діями та основними загальноприйнятими етичними принципами, які не суперечать системі законодавства, щоб завоювати щиру повагу суспільства. Ми не прагнемо отримати прибутки ціною наших етичних принципів. Кожний керівник і працівник діє згідно з програмою "Основні принципи ділової поведінки корпорації "Као".