Організація міжнародних НДПКР

При проведенні міжнародних НДПКР використовуються такі структури, як міжнародні комітети і проекти, міжнародна лінійна і штабна організація.

Міжнародні комітети складаються з менеджерів централь­ного і національних підрозділів. Характерною особливістю ко­мітетів є те, що вони не змінюють існуючої ієрархії, діють поза її межами. Міжнародні комітети жорстко орієнтовані на управління певними проектами і відповідно створюються на заздалегідь обмежений термін.

Як правило, перед комітетами стоять такі завдання:

- перевірка відповідності прийнятих до виконання проектів політиці, яка проводиться в поточний момент в галузі НДПКР;

- рішення стратегічних завдань щодо координації робіт, особливо в межах великих проектів;

- координація і контроль ходу реалізації прийнятих проектів;

- консультування керівних органів фірми.

Міжнародне управління проектами. Ця форма організації НДПКР також не входить до фірмової ієрархії. Як правило, вона ви­бирається для міжнародних проектів, що мають комплексний ха­рактер, але обмежені за часом. На відміну від міжнародних цільових комітетів, у цьому разі виділяється спеціальний менеджер або команда менеджерів для управління проектом. Залежно від характеру вза­ємодії, адміністрації проекту та ієрархічної структури МНК розрізня­ють: проектний менеджмент через вплив, проектно-матричну органі­зацію управління і власне управління проектами в чистому вигляді.

Особливістю проектного менеджменту через вплив є обме­ження ролі проектного менеджера інформаційними і консульта­тивними функціями. Рішення ж приймаються відповідно до пра­вил ієрархічної організаційної структури.

При проектно-матричній організації управління менеджер проекту має повноваження давати вказівки - кому, коли і що ро­бити, але адміністративні, дисциплінарні повноваження йому не делегуються, а ресурси, в тому числі людські, залишаються в ком­петенції менеджерів, включених до ієрархії. Виконавці проекту, таким чином, опиняються в ситуації подвійного підпорядкування, причому, враховуючи міжнародний характеру проекту, у націо­нальних менеджерів-начальників появляються шанси практично відкинути ініціативи менеджерів проекту й використовувати ресурси на свій розсуд.

Реалізація такої організаційної форми, як управління проек­тами в чистому вигляді, характеризується наділенням менеджерів проекту власними повноваженнями в повному обсязі, виділенням із організації основного набору ресурсів, необхідного для реалі­зації мети проекту. Тут виникає проблема стикування проекту як організаційної структури з ієрархією МНК. На практиці, наприк­лад, дуже часто буває складно визначити, кому повинен підпоряд­ковуватись керівник проекту МНК.

Міжнародна лінійна організація. Створення лінійних зв'язків всередині МНК у галузі НДПКР на міжнародному рівні залежить від структури фірми. Зростаюча залежність ефективності фірм від успіхів у цій гатузі та гаобалізація бізнесу посилюють важливість проведення спільної науково-технічної політики й тісних відносин між топ-менеджментом МНК і місцевими керівниками НДЦКР. Крім цього, ієрархічна структура змушує центральне керівництво діяти через директорів національних відділень, що знижує дієвість управлшських зусиль. Це змушує вводити елементи ієрархії до відносин централь­них і місцевих органів управління НДПКР.

МНК, діяльність яких спрямована на забезпечення єдиної науково-технічної політики, створюють лінії функціонального підпорядкування між центральними та місцевими науково-дослідними і конструкторськими підрозділами. Але місцеві підрозділи, що здійснюють НДПКР, залишаються в адміністра­тивному підпорядкуванні керівництва національних підрозділів.

Створення єдиної системи звітності на міжнародному рівні посилює владні повноваження центральних органів, знижує ви­трати на узгодження інтересів центру і дочірніх підприємств, а також дозволяє легше досягнути синергічних ефектів у процесі проведення та реалізації результатів НДПКР.

Міжнародна штабна організація. Керівництво багатьох фірм дійшло висновку, що значно ефективніше узгоджувати міжнародну науково-технічну діяльність не через адміністративні повноваження, а через владу експертів. Тому створюються штабні підрозділи, які не мають розпорядчих функцій, але на відміну від міжнародних цільових комітетів, діють на засадах стабільності, їх головною метою є експертиза та координація НДПКР, особливо комплексних, що виходять за межі однієї галузі діяльності й мають міжнародний характер.

Звичайно, створення штабних підрозділів може викликати по­тенційний конфлікт між цими підрозділами та лінійним керівницт­вом, тому дуже важливо, щоб ніхто не сумнівався в компетентності штабних працівників і в їх незалежності як експертів. Для цього не­обхідно залучати до підрозділів вчених, які б могли принести значну користь фірмі як власне наукові робітники. Для рішення цієї проб­леми пропонують використовувати принцип ротації, тобто перемі­щати окремих працівників на обмежений термін до штабного підроз­ділу, а потім повертати їх знову до науково-дослідницької роботи.

Перед менеджментом МНК стоїть, таким чином, частково суперечливе, але важливе завдання - створення системи управ­ління сферою НДПКР, для того, щоб національні дослідницькі програми не просто підтримували на плаву місцеві підрозділи, але генерували продукти й послуги для міжнародного ринку, за­безпечуючи фірмі глобальну конкурентоспроможність.

Взаємозалежність між НДПКР, що виконуються в різних міс­цях, вимагає особливого узгодження як змісту та обсягу робіт, так і їх послідовності, часових меж. З погляду на виконання цього завдання в міжнародному менеджменті розрізняють централізо­ване та децентралізоване управління, а також гнучку інтеграцію.

При централізованому управлінні НДПКР місцеві (національ­ні) підрозділи розглядаються як прості виконавці, а всі важливі рішення приймаються у штаб-квартирі МНК. За такого підходу менеджмент материнської фірми жорстко регулює й контролює творчу активність національних підрозділів, що гарантує від не­потрібного дублювання й відхилення від цілей МНК у сфері НДПКР. З другого боку, міжнародні аспекти різко посилюють не­доліки централізації: демотивацію виконавців, перекладання від­повідальності на штаби, бюрократизацію центрального апарату з метою запобігання помилок, що зумовлює персональні покарання, приховування й викривлення інформації місцевими керівниками, недостатнє знання та врахування центральним апаратом місцевої специфіки.

Таким чином, централізація виправдана при реалізації досить рутинних, з невеликим ступенем невизначеності, робіт для їх виконання з найменшими затратами.

Децентралізоване управління НДПКР передбачає передачу повноважень щодо прийняття управлінських рішень місцевим під­розділам. Ton-менеджмент МНК визначає мету досліджень і виді­ляє певні кошти (як правило, проектно-незалежним способом). Децентралізація підвищує гнучкість і посилює мотивацію пра­цівників, але виникають проблеми з проведенням єдиної техно­логічної політики, з'являються додаткові психологічні бар'єри, що заважають міжнародному обміну знаннями і результатами НДПКР в МНК.

Повна централізація і повна децентралізація - дві крайні форми організації управління процесом реалізації НДПКР. На практиці використовують проміжні варіанти, до яких можна віднести і гнучку інтеграцію.

Гнучка інтеграція основується на принципі: дочірнім підроз­ділам, що наділені певною самостійністю, задається обмеження діяльності таким чином, що забезпечується узгодження й координація робіт у міжнародному масштабі. При використанні цього методу керівництво МНК здійснює управління за від­хиленням, тобто втручається в процес вирішення конфліктів лише у виняткових випадках. До останніх належать ініціювання дочірніми підрозділами робіт, мета яких суперечить загальноорганізаційним, або недостатність існуючого механізму узгодження інтересів для координації діяльності підрозділів [5].