Контроль выполнения программы стратегии

Для отображения связей и отношений между элементами организационной структуры управления трудовыми ресурсами, целесообразно составить организационно-информационную модель, которая имеет вид органиграммы распределения ролей в процессе принятия решений с учетом движения документов, их фиксирующих.

Подлежащее органиграммы представляет собой перечень процесса принятия управленческих решений: определение проблемы, сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии), обработка, разработка вариантов решения, выбор оптимального варианта решения реализации стратегии, доведение до исполнителя, контроль и оценка. Сказуемое - управленческий персонал. На пересечении графически обозначается, какую роль играет каждый сотрудник управления в процессе принятия управленческих решений по оптимальной стратегии фирмы./15, с.242/

Каждая управленческая процедура кодируется и отображается геометрически, последовательность процедур указывается с помощью стрелок, которые отображают линейные и функциональные связи (рис.27).

Все процедуры разработки, принятия и реализации решений по управлению каждой фазой воспроизводства трудовых ресурсов в ООО «ТД «Троя» целесообразно сгруппировать по следующим признакам:

1. Процедуры, связанные с непосредственно управляющей деятельностью:

§ постановка целей и формирование задач для исполнителей (выдача заданий);

§ выбор оптимального варианта решения реализации стратегии (утверждение решения);

§ административное воздействие на исполнителей с целью обеспечения выполнения задания (приказы, распоряжения, указания, санкции).

2. Процедуры, связанные с функциональной деятельностью:

§ изучение и оценка состояния управляемого объекта, формулирование и оценка вариантов цели решения (разработка проекта задания);

Этапы	Директор	Главный бухгалтер	Коммерческий директор
1. Определение проблемы
2. Сбор исходной информации по проблеме (реализация стратегии)
3. Обработка
4. Разработка вариантов решения
5. Выбор оптимального варианта решения реализации стратегии
6. Доведение до исполнителя
7. Контроль и оценка

Условные обозначения
- функциональное руководство	- согласование	- санкции	- формирование задачи
- принятие решения	- отчетность	- утверждение	- сбор
- одобрение альтернативы	- координация	- обработка информации	- внедрение

Рис. 27 Органиграмма принятия управленческих решений с использованием управленческого персонала

на ООО «ТД «Троя»

§ выработка управленческих решений, предлагаемых для анализа и проработки (функциональное руководство);

§ выбор и формулирование методов разработки и альтернатив, построение моделей ожидаемого состояния управляемого объекта, критериев анализа разрабатываемых решений (методическое руководство);

§ оценка разработанных вариантов решений исходя из поставленной цели и рекомендация предпочтительного варианта к реализации (принятие решения);

§ оценка разработанных вариантов решения с точки зрения соответствия моделей ожидаемого состояния управляемого объекта поставленной цели (одобрение альтернатив);

§ корректировка принимаемых решений с точки зрения совокупности целей управляемого объекта (координация решений);

3. Процедуры, связанные с исполнительской деятельностью по обработке информации и ее носителей:

§ обработка документов (получение, отправление, оформление и т.п.);

§ фиксация информации (записи, наблюдения и т.п.);

§ технологическая обработка информации (переработка ее по заданным алгоритмам);

§ предоставление отчетности об объеме и содержании работ, выполненных согласно заданию.

Большинство процессов управления трудовыми ресурсами осуществляется так, что один исполнитель может выполнять, как правило, несколько процедур, связанных с различными видами деятельности. Таким образом, существует альтернативность распределения указанных процедур между исполнителями. Учитывая это, разработанная органиграмма процесса принятия управленческих решений в ООО «ТД «Троя» может рассматриваться как вариант распределения полномочий и ответственности между звеньями управления.

Распределение работ по реализации стратегии предлагается осуществлять в разрезе основных подсистем организации: маркетинг, персонал, снабжение, финансы, сбыт, управление. Был определен срок реализации – 6 месяцев (26 недель).

Построим календарный график, по которому фирма «Троя» должна будет проводить необходимые мероприятия с целью выполнения оптимальной стратегии в намеченные сроки. Наглядное изображение календарного план-графика выполнения стратегии концентрированного роста представлено в таблице 3.26.

На начальном этапе реализации стратегии, т.е. в течение 2-х месяцев (9 недель), предприятию необходимо осуществить следующие мероприятия:

1. Проведение маркетингового исследования, для выявления потребительских предпочтений относительно вино-водочной продукции;

2. Поиск новых поставщиков для удовлетворения потребностей нового сегмента потребителей и полного охвата рынка;

3. Нормирование запасов продукции для недопущения затоваривания и снижения оборачиваемости;

4. Расширение ассортимента в соответствии с требованиями потребителей;

5. Проведение рекламной кампании для стимулирования сбыта;

6. Управление затратами, чтобы не допускать резкого роста издержек, а по возможности добиваться экономии в расходах;

7. Применение наиболее рациональных форм расчетов в зависимости от характера операций;

8. Повышение квалификации управленческого персонала для роста эффективности управления

9. Оптимизация затрат на управление через исключение дублирования функций и снижения стоимости малозначимых функций;

10. Повышение мотивации персонала с помощью различных способов стимулирования;

Таблица 3.26

План-график реализации стратегии ООО «ТД «Троя»

Мероприятия.

Временные периоды (недели).

Улучшение финансового состояния

1.Повышение оборачиваемости активов

2.Применение наиболее рациональных форм расчетов

3.Нормирование запасов продукции

4.Увеличение доли собственных средств в структуре капитала

Улучшение экономической деятельности

1.Рост объема продаж

2.Расширение ассортимента

3.Увеличение рентабельности продаж

4.Управление затратами

5.Работа с производителями напрямую

6.Поиск новых поставщиков

Улучшение продвижения продукции и повышение сбыта

1.Проведение рекламной кампании

2.Проведение маркетингового исследования

3.Гибкая ценовая политика

4.Формирование имиджа

5.Индивидуальный подход к клиентам

Повышение эффективности управления

1.Контроль выполнения стратегии

2.Оптимизация затрат на управление

3.Повышение мотивации персонала

4.Формирование стратегии-культуры

5.Повышение квалификации управленческого персонала

11. Работа с производителями без посредников для снижения стоимости приобретаемой продукции;

12. Индивидуальный подход к клиентам в отношении предоставления скидок, отсрочек по оплате и т.д.

13. Формирование культуры-стратегии для достижения организационной, социальной эффективности и удовлетворенности трудом;

14. Контроль выполнения стратегии для обеспечения устойчивой обратной связи между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации. Стратегический контроль направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к достижению целей фирмы, возможно ли в дальнейшем реализовать принятую стратегию. Корректировка по результатам контроля может касаться как стратегии, так и целей организации.

В последующие 4 месяца (17 недель) предприятию следует выполнять почти все вышеперечисленные мероприятия, а также проводить гибкую ценовую политику и, конечно, осуществлять контроль выполнения стратегии. Уже после 11 недель работы организации удастся увеличить объем продаж, повысить рентабельность и оборачиваемость активов, увеличить долю собственных средств в структуре капитала. Все проводимые мероприятия будут способствовать формированию и поддержанию имиджа фирмы, как лидера рынка, характеризующегося широким ассортиментом продукции, ориентированным на все категории потребителей и индивидуальным подходом к клиентам, а также высокой квалификацией персонала и корпоративной культурой.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий в установленные сроки позволит предприятию осуществить реализацию поставленных задач, достичь главной цели организации и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности всей деятельности организации в целом.