Разработка стратегий предприятия

Стратегии предприятия не существуют в пустоте, а всегда слу­жат достижению конкретных целей. Маркетинговое консультирова­ние [5] пользуется следующими определениями целей и стратегий.

Цель предприятия — такое состояние будущей реальности, кото­рого предприятие желает добиться собственными усилиями.

Стратегия предприятия — комплекс политических установок предприятия и перспективных программ действий, в рамках кото­рых планируется достижение цели.

Цели и стратегии рассматриваются консультантом в комплексе, так как не только цели определяют стратегии, но и стратегии влияют на определение целей. Достижение конкретных целей предприятия может быть осуществлено определенными стратегиями, но приме­нить их предприятию не всегда позволяет собственный потенциал.

Использование профессиональной помощи в проработке страте­гии в целом и отдельных ее аспектов часто бывает чрезвычайно по-

I Л Управленческое консультирование

лезно. Затраты на проведение в жизнь стратегий несопоставимы с оплатой услуг консультанта. Применение консультирования помо­гает избежать многих ошибок, а иногда — выявить дополнительные возможности.

Для качественной проработки стратегии могут быть существенны многие факторы, что зависит от конкретной специфики предпри­ятия. Самостоятельно предприятием они могут быть проработаны с различной эффективностью. В сложившейся практике маркетинго­вого консультирования некоторые из этих факторов принимаются консультантом от предприятия в качестве исходных данных без вся­кой перепроверки. Такими факторами являются [4]:

• финансы (источник и стоимость финансирования);

• политические установки (прогноз политической ситуации в России);

• криминальные.

Все прочие существенные данные подлежат обязательной пере­проверке консультантом.

Стратегии предприятия необязательно должны предусматривать его рост. Для некоторых целей может быть необходима стратегия ликвидации предприятия с минимальными убытками либо страте­гия стабилизации прибыльности без увеличения существующих размеров предприятия. Однако такие стратегии редки. В основном развитие бизнеса означает рост предприятия.

Теория маркетинга (по Котлеру) классифицирует возможности роста предприятия следующим образом:

• интенсивный рост — глубокое внедрение на рынок (увеличе­ние сбыта существующих товаров на существующих рынках); расширение границ рынка (внедрение существующих товаров на новые рынки); совершенствование товара (создание новых или усовершенствование существующих товаров на сущест­вующих рынках);

• интеграционный рост — регрессивная интеграция (покупка предприятий-поставщиков); прогрессивная интеграция (по­купка оптовых распространителей); горизонтальная интегра­ция (покупка предприятий-конкурентов);

• диверсификационный рост — концентрическая диверсифика­ция (распределение новых товаров по налаженным сбытовым каналам); горизонтальная диверсификация (предложение но­вых товаров старому рынку через новые сбытовые каналы); конгломеративная диверсификация (внедрение новых товаров на новых рынках).

В практике современных российских предприятий наиболее часто используются стратегии глубокого внедрения на рынок. С рос­том конкуренции и падением наценок эту возможность следует счи

тать не столько стратегией роста, сколько стратегией выживания, применяемой большинством предприятий. Для се принятия необ­ходима глубокая проработка в первую очередь факторов управле­ния, сбыта и маркетинга на предприятии, потребностей потребите­лей и посредников, поведения конкурентов.

Расширение границ рынка используется достаточно редко, что обусловлено общим низким качеством товаров собственного произ­водства и преобладанием на рынке предприятий торговли. Для про­работки такой стратегии наиболее важен потенциал исследователь­ской службы маркетинга по работе с конечными потребителями. В оценке рыночных условий наиболее важно изучение потребностей клиентов.

При разработке стратегий предприятия консультант участвует либо во всех стадиях процесса, либо в отдельных. «Частичное» примене­ние консультирования охватывает обычно анализ потенциала пред­приятия, поиск и оценку рыночных возможностей, прогнозирова­ние и исследование тенденций.

При самостоятельной разработке стратегий предприятием могут игнорироваться отдельные стадии процесса с теми или другими по­следствиями. Полное игнорирование аналитического комплекса, по­строение стратегий на основе интуитивных представлений руково­дства без перепроверки исходных допущений экономит время на разработку, но может привести к значительным тратам на беспер­спективное с самого начала дело.

Цель предприятия редко бывает единственной и почти никогда не сводится только к получению прибыли. Как правило, цели фор­мулируются руководством предприятия, но подлежат обязательной проверке консультантом. Достижимость целей определяется консуль­тантом в процессе разработки стратегий [3].

Рассмотрим основные факторы, влияющие на разработку стратегий.

Управление. Возможность применения той или иной стратегии, ее разработка и сами цели определенным образом ограничены воз­можностями управления, а оно, в свою очередь, зависит от мировоз­зрения руководителя, его предыдущего положительного и отрицатель­ного опыта, сформировавшего мировоззрение. Определение воз­можностей управления, его сильных и слабых сторон, как правило, не может быть самостоятельно проведено предприятием: руководи­тель не может получить объективную информацию о собственном стиле управления ни лично, ни от сотрудников. Даже сильная кад­ровая служба в состоянии диагностировать только часть управления, касающуюся взаимодействия с персоналом.

Привлеченный консультант в рамках маркетингового подхода для целей разработки стратегий оценивает управление по следующим параметрам. 6*

1. Скорость принятия важных решений. От нее зависит возможность оперативного реагирования управленческой системы на изменение рыночной ситуации. На практике нередки случаи, когда из-за мед­ленного принятия решений теряются связи с партнерами, упуска­ются выгодные контракты, «портится» имидж предприятия. Обычно недооценивается влияние скорости ответа на запрос покупателя (часто покупатель в ответ на стандартное предложение предприятия выдвигает встречное предложение — оно-то и «зависает» на целые недели) _s тогда как на практике своевременное выставление счета часто определяет, с каким поставщиком будет работать покупатель. Особенно это касается покупателей — государственных предпри­ятий, поступление финансов к которым непредсказуемо.

2. Взвешенность и обоснованность решений. Значительная часть ус­пеха предприятия зависит именно, от них. Если решения принимаются «волевым усилием», без компетентной оценки последствий, резуль-? тат выражается в напрасной трате ресурсов. Особенно часто недос­таточно обоснованные решения принимаются в областях рекламы, кадрового подбора и бизнес-проектов, в которых каждый руководи­тель считает себя профессионалом.

3. Взаимодействие. Управленческая система работает эффектив­но при налаженном горизонтальном взаимодействии всех звеньев, что требует делегирования значительной доли полномочий на нижние уровни иерархии. При достаточном делегировании длительное отсут- | ствие высшего руководителя не тормозит деятельность предприятия.

4. Делегирование полномочий. Проводится оценка возможности^; высшего руководства делегировать полномочия. Реального делеги­рования может не быть на данном этапе развития предприятия, но оно будет необходимо при дальнейшем развитии. Важно оценить потенциальные возможности руководства, чтобы предложить реаль­ные пути развития предприятия.

5. Определение сроков. Часто в практику высшего руководства вхо­дит раздача поручений руководителям среднего звена без конкрети­зации сроков выполнения. В ряде случаев это приводит к тому, что,,; они осуществляют управленческую политику на основе минимиза­ции собственных усилий. Управление «буксует». Если это и не про­исходит на данном этапе развития, при росте предприятия вероят­ность негатива возрастает.

6. Контроль исполнения. Такой контроль важен для отслеживай: состояния работ над проектом. С ним непосредственно связана сие тема поощрений и наказаний. Она может способствовать решени задач, а может и тормозить. В значительной мере она влияет на пси-, хологический климат на предприятии.

7. Обеспечение информацией. Эффективность выполнения задана руководства на всех уровнях иерархии напрямую зависит от качества

и количества информации, поступающей вплоть до нижнего уровня. Как минимум должна проходить информация «что делать» (на прак­тике бывает не всегда), а главное (в нормальном режиме) — «зачем делать». Сознательное выполнение поручения персоналом на основе собственных представлений о его цели повышает вероятность дости­жения положительного результата. Причем надо иметь в виду, что собственные представления о цели поручения у персонала есть всегда, насколько они верны — зависит от поступающей «вниз» информации.

8. Обратная связь руководителя с предприятием. При полном ее отсутствии управление беспомощно, при серьезных ограничениях — теряет в качестве.

9. Кадровая политика. Важно, кто и как принимается на работу, как происходит служебный рост, какая используется мотивация.

10. Качество планирования деятельности. Отражает возможность
последовательных действий, направленных на достижение цели. На
практике встречается и отсутствие планирования, что значительно
увеличивает нагрузку высшего руководства необходимостью посто­
янной коррекции действий персонала.

Финансы. Финансы часто являются главным ограничивающим фактором в разработке стратегий. Как уже отмечалось, маркетинго­вое консультирование не занимается анализом источников финан­сирования или поиском их альтернатив. Оценка финансов произво­дится консультантом на основании данных, предоставленных руко­водителем. Для разработки стратегий существенны следующие фи­нансовые показатели.

1. Объем собственных финансовых резервов. Чаще всего именно он определяет стратегию, поскольку возможность привлечения сто­ронних средств существует не всегда — в критический момент их может и не быть. На практике долгосрочные инвестиции осуществ­ляются предприятиями в основном за счет собственных ресурсов.

2. Возможность привлечения дополнительных средств. Если она все-таки существует, то может быть использована в качестве «ускорителя» развития предприятия. Здесь существенна вероятность своевременного поступления финансов, сроки кредита, его объем.

3. Прогнозируемый график поступления средств. Собственные фи­нансовые резервы редко существуют единовременно в полном объеме. Чаще это прибыль, постоянно получаемая предприятием от нала­женной деятельности. Объем собственных резервов зависит от вре­мени, когда они могут понадобиться.

4. Управление финансами. Здесь оценивается в основном опера­тивность управления. На некоторых предприятиях процедура пере­числения средств (из-за специфических схем) занимает несколько дней. Иногда значительные задержки создаются банком.

Технология производства. В производстве оцениваются следующие факторы:

• технологический уровень и гибкость линий;

• возможность расширения производства;

• существующее качество продукции и возможность его изме­нения;

• практика планирования и управления.

Для торговых предприятий, не имеющих собственных произ­водств или использующих их в незначительных масштабах, оценива­ется качество закупки. Для него существенны следующие факторы:

• возможность закупки необходимой продукции в нужных ко- \ личествах;

• управление товарными запасами;

• наличие альтернативных поставщиков;

• оперативность закупки.

Для предприятий сферы услуг функции производства выполняют подразделения разработчиков. Для них оцениваются следующие па­раметры:

• квалификация существующих разработчиков;

• продуктивность: объемы, сроки, качество разработок;

• система стимулирования;

• возможность привлечения дополнительных квалифицирован­ных специалистов.

Наиболее простым способом оценки технологического уровня производства является использование справочников по оборудова­нию, которые могут существовать в отрасли, но могут и не сущест­вовать. В последнем случае эффективным методом является иссле­дование аналогичных производств конкурентов, партнеров, прове­дение интервью с опытными производственниками. Остальные фак-1 торы производства, закупки и разработки оцениваются консультан­том на основании статистических данных предприятия и интервью с ключевым персоналом.

Сбыт. В данной области консультант оценивает, как правило! факторы, связанные со сбытом и распределением продукции.

1. Фаза жизненного цикла продукта. Наиболее просто она опре­деляется по статистическим данным собственного сбыта предпри­ятия совместно со статистическими данными отрасли. В условиях развивающейся российской экономики с относительной точностью можно диагностировать только фазу упадка по стабильному долго­временному уменьшению объемов сбыта продукта во всей отрасли. При этом важно убедиться, что падение сбыта не вызвано общим падением платежеспособности, оценив один или несколько анало­гичных продуктов.

2. Наличие, уровень и методы работы со статистической информа­цией. Уровень статистической информации определяется ее наличи­ем за длительный срок, пригодностью и удобством использования, полнотой. Уровень достаточен, если собираемая информация в не­которой степени избыточна. Методы работы со статистической ин­формацией удовлетворительны, если позволяют строить статистиче­ский прогноз и предусматривают систему оперативного реагирова­ния в случае расхождения реальности с прогнозом. Например, могут контролироваться статистически вычисленный период и объем за­купок крупных клиентов и приниматься меры по выяснению при­чин отклонения.

3. Наличие собственной сбытовой сети. Существенны реальные объ­емы продаж, потенциальная пропускная способность используемых каналов распределения.

Маркетинг. В маркетинге производится оценка следующих фак­торов.

1. Наличие и уровень исследований. При полном отсутствии иссле­довательской функции маркетинга на предприятии часто не могут быть применены стратегии диверсификации, поскольку выход на новые рынки с новой продукцией без отслеживания хотя бы реакции рынка стопроцентно обречен на неудачу. Создание маркетингового подразделения «с нуля» для обеспечения исследовательской функ­ции требует значительных затрат времени.

2. Ценовая политика. На некоторых предприятиях ценовая по­литика может являться «камнем преткновения» — принят единст­венный способ ценообразования, и любые отклонения запрещены. Это ограничивает выбор возможных стратегий.

3. Методы продвижения и стимулирования. В принципе, приме­няемые методы не накладывают существенных ограничений на стратегии, так как могут быть скорректированы для достижения но­вых целей. Опыт предприятия в применении эффективных методов расширяет его возможности в выборе стратегий.

4. Реальная доля рынка предприятия. Знание реального положения вещей необходимо для разработки стратегий. В то же время инфор­мация предприятия о его доле рынка не всегда надежна. Консуль­тант, как правило, проводит независимое исследование для опреде­ления доли рынка предприятия или проверяет методику получения данных предприятием.

Кадры. В кадрах всесторонне оценивается кадровая политика предприятия: уровень квалификации персонала, система мотивации и расстановка кадров — все может быть изменено для новых страте­гий. Но подбор кадров и их адаптация, обучение персонала требуют времени. Принятие той или иной стратегии во многом определяет­ся наличием квалифицированного персонала на предприятии.

Для целей разработки стратегий при анализе потенциала пред­приятия все существенные факторы рассматриваются консультантом именно с точки зрения имеющегося потенциала. Заказчику предос­тавляется отчет о результатах анализа ситуации, но консультант не прорабатывает рекомендации к действиям. Последующая разработ­ка стратегий предусматривает выработку рекомендаций по коррек­ции некоторых факторов, существенных для реализации выбранной стратегии.

Оптимизация организационной структуры, предусматривающая построение эффективных внешних и внутренних взаимодействий, включающая рекомендации к конкретным действиям по всем вы­явленным недостаткам, является отдельным проектом консультиро­вания, выполняемым при наличии проработанных стратегий пред­приятия (абстрактно оптимальной структуры не существует, она оптимальна для достижения определенных целей в рамках опреде­ленных стратегий).

Рекомендации по решению наиболее острых выявленных про­блем предприятия вне рамок стратегий могут быть безвозмездно представлены консультантом сверх плана работ. На практике боль­шинство отечественных консультантов не ограничивается рамками контракта при обнаружении действительно серьезных проблем пред­приятия. Рекомендации по их решению всегда бесплатны.

Как и цели, стратегические установки не должны быть конфликт­ными. Их определение производится на основании предварительно полученных данных о потенциале предприятия, рыночных возмож­ностях, тенденциях рынка, а также на основании опыта руководи­теля и консультанта.

При разработке консультантом стратегий окончательный вариант всегда существует в письменном виде. При самостоятельной разра­ботке стратегий предприятием желательно использовать такую же форму для облегчения дальнейшей их проработки.