Соглашение «голубой линии»

На самом деле «Сокал» уже столкнулась с этой угрожающей проблемой после успеха в Бахрейне, где существующие мощности нефтедобычи составляли 13 тысяч баррелей в день, а потенциальная производительность оценивалась в 30 тысяч баррелей за день. В первой половине 1935 года «Сокал» уменьшила свою добычу в Бахрейне до 2500 баррелей в день из‑за отсутствия доступа к рынкам. Обнаружились огромные трудности в прямой продаже европейским нефтеперерабатывающим предприятиям, поскольку большинство из них не имело оборудования, позволявшего работать с высоким содержанием серы в бахрейнской нефти. Торговые сделки со «Стандард ойл оф Нью‑Джерси», «Шелл» и «Англо‑персидской компанией» сорвались. «Сокал» нужно было что‑то другое, более надежное — собственное совместное предприятие.

В начале 1936 года президент «Сокал» К. Р. Кингсбери приехал в Нью‑Йорк. Джеймс Форрестол, глава инвестиционного банка «Диллон, Рид» свели Кингсбери с высшим руководством «Тексако». Форрестол обнаружил, что «Тексако» стояла перед проблемой, по‑своему не менее серьезной, чем у «Сокал». Она располагала обширной торговой сетью в Африке и Азии, но не имела в восточном полушарии собственной сырой нефти для продажи через эту систему, и потому доставляла нефтепродукты морем из США. Без ближневосточных запасов перед «Тексако» в ближайшие годы вставала перспектива потерять либо рынки, либо деньги. Для Форрестола было очевидно, что для обеих компаний имело смысл «поженить» потенциал дешевой нефти «Сокал» на Ближнем Востоке и систему распространения «Тексако» в восточном полушарии.

Но как это сделать? Форрестол, при содействии вице‑президента «Диллон, Рид» Пола Нитце, выработал схему, в соответствии с которой создавалось новое крупное предприятие. «Сокал» и «Тексако» объединяли все свои активы «восточнее Суэца», и каждый получал равную долю в новом предприятии. «Сокал» вкладывала свои бахрейнскую и саудовскую концессии наряду с концессией в Ост‑Индии. К совместному предприятию переходила также обширная торговая система «Тексако» в Африке и Азии. Другие компании имели свою «Красную линию», а «Сокал» и «Тексако» обозначили район своего объединения так называемой «Голубой линией». «Калифорнийско‑техасской компании», или «Кал‑текс», как стало называться их совместное предприятие, предстояло обеспечить жизненно необходимый рынок сбыта и для нефти, добываемой в Бахрейне, и для нефти, которую могли найти в Саудовской Аравии.

Серьезные международные компании, сильно обеспокоенные разрушительным конкурентным влиянием бахрейнской нефти на рынки, испытали облегчение после союза «Сокал» с «Тексако». Продолжая жаловаться, что деятельность «Сокал» в Бахрейне «надоедает» и «вероятно, придется попытаться купить их», «Иракская нефтяная компания» вместе с «Шелл» и «Англо‑персидской компанией» сообщило министерству иностранных дел, что совместное предприятие вызовет «минимальное беспокойство рынков, что к лучшему с точки зрения британских нефтяных интересов». Руководитель «Джерси» выразился немного иначе. Слияние «действительно явилось бы ступенью стабилизации». Создание «Калтекс» означало также, что теперь можно использовать любую новую нефть, найденную в Саудовской Аравии, и она вовсе не обязательно обрушит цены. Что касается соседнего Кувейта, он уже находился в надежных руках «Англоперсидской компании» и «Галф».