Етапи роботи з кадровим резервом

Робота з резервом передбачає такі етапи: І) аналіз потреби в резерві; 2) формування і складання списку резерву; 3) підготовка кандидатів.

Аналіз потреби в резерві. Перш ніж почати процедури формування резерву, необхідно:

§ спрогнозувати зміну структури апарату;

§ удосконалити просування працівників по службі;

§ визначити ступінь забезпеченості резервом номенклатурних посад;

§ визначити ступінь насиченості резерву кожної посади або гру­пи однакових посад (скільки кандидатур із резерву припадає на кожну посаду чи їхню групу).

У результаті стає можливим визначення поточної і перспектив­ної потреби в резерві. Для визначення оптимальної чисельності резерву кадрів необхідно встановити:

§ потребу підприємства в кадрах управління на найближчу чи більш тривалу перспективу (до п'яти років);

§ фактичну чисельність підготовленого на даний момент резерву кожного рівня, незалежно від того, де проходив підготовку пра­цівник, зарахований до резерву;

§ приблизний відсоток вибуття з резерву кадрів окремих праців­ників, наприклад, через невиконання індивідуальної програми підготовки, у зв'язку з виїздом в інший район та ін.;

§ кількість тих, хто звільнився в результаті зміни структури управління, керівників, які можуть бути використані для керів­ної діяльності на інших ділянках.

Ці питання вирішуються до формування кадрового резерву і ко­ректуються протягом усього періоду роботи з ним.

Для подальшого вдосконалення роботи щодо формування ре­зерву при складанні його списків необхідно враховувати такі най­важливіші моменти:

§ категорії посад, які є базовими для створення резерву керівника конкретного підрозділу, диференціації резерву залежно від особливостей виробництва;

§ можливість підбору заступників групи керівників. При цьому визначальним фактором має бути думка про їхню перспективність для подальшого зростання по службі за всіма оцінювані і-ми якостями;

§ персональну відповідальність керівників за раціональне розмі­щення визначеної категорії кадрів. Для формування списку резерву використовуються такі методи:

§ аналіз документальних даних: звітів, автобіографій, характери­стик, результатів атестації працівників та інших документів;

§ інтерв’ю (бесіда) за спеціально складеним планом або запита­льником чи без визначеного плану для виявлення потрібних відомостей (прагнень, потреб, мотивів поведінки тощо);

§ спостереження за поведінкою працівника в різних ситуаціях (на виробництві, у побуті та ін.);

§ оцінка результатів трудової діяльності: продуктивності праці, якості виконуваної роботи тощо, показників виконання завдань керованим підрозділом за період, який найбільш характерний для оцінки діяльності керівника;

§ метод заданого угрупування працівників — порівнюються якос­ті претендентів з вимогами посади того чи іншого рангу: під за­дані вимоги до посади добирається кандидат або під задану структуру робочої групи добираються конкретні люди. Цей метод передбачає формування трьох видів інформаційних масивів професіограм: усієї номенклатури керівних посад, фактографіч­них даних і критеріїв якостей фахівців.

При формуванні системи якостей керівника в резервованій посаді найбільш вагомими факторами й критеріями, які підлягають урахуванню, є:

§ мотивація праці: інтерес до професійних проблем і творчої праці, прагнення до розширення кругозору, орієнтація на перс­пективу, успіх і досягнення, готовність до соціальних конфлік­тів в інтересах працівників і справи, до обґрунтованого ризику;

§ професіоналізм і компетентність: освітній і віковий цензи, стаж роботи, рівень професійної) підготовленості, самостійність у прийнятті рішень і вміння їх реалізувати, вміння вести пере­говори, аргументувати свою позицію, відстоювати її та ін.;

§ особистісні якості і потенційні можливості: високий ступінь ін­телігентності, уважність, гнучкість, доступність, авторитетність, тактовність, комунікабельність, організаторські схильності, нерво­во-психічна та емоційна стійкість, моторні характеристики і т. д. Для підготовки резерву розробляються і затверджуються адмі­ністрацією три види програм:

1) загальна — включає теоретичну підготовку — відновлення й поповнення знань за окремими питаннями науки й практики управління підприємством; підвищення освіти кандидатів, зара­хованих до резерву, пов'язаного з їхньою колишньою (базовою) підготовкою, навчання спеціальним дисциплінам, необхідним для підвищення ефективності управління виробництвом. Форма контролю — здача іспиту (заліків);

2) спеціальна — передбачає поділ усього резерву за спеціальностя­ми. Підготовка, яка поєднує теорію і практику, здійснюється в таких напрямах: ділові ігри із загальнотехнічних і спеціальних проблем, вирішення конкретних виробничих завдань за спеціа­льностями. Форма контролю — розробка конкретних рекомен­дацій щодо поліпшення виробництва і їхній захист;

3) індивідуальна — включає конкретні завдання щодо підвищення рівня знань, навичок і вмінь для кожного фахівця, зарахованого до резерву, за такими напрямами: виробнича практика на пере­дових вітчизняних і закордонних підприємствах, стажування на резервній посаді.

Індивідуальні плани кандидатів розробляються безпосередніми керівниками підрозділів і затверджуються керівниками підприємст­ва. Систематичний контроль за виконанням індивідуальних планів здійснюється керівниками підрозділів і працівниками служби управ­ління персоналом, відповідальними за підготовку резерву.