Модели интернационализации

Согласно модели Йохансена, интернационализация фирмы происходит в 4 этапа:

· отсутствие экспорта;

· экспорт через зарубежных посредников;

· создание торгового предприятия за рубежом;

· создание производства за рубежом.

Модель Билки содержит 6 этапов:

· отсутствие экспорта;

· спонтанный экспорт;

· изучение экспортных перспектив;

· экспериментальный экспорт;

· стабильный экспорт;

· расширенное изучение экспортных перспектив.

11. Интернационализация фирмы (модель Черенкова)

Модель Черенкова также содержит 6 этапов:

· разовые импортные сделки;

· регулярный импорт;

· торговое партнерство;

· торгово-производственная деятельность;

· создание совместного предприятия;

· создание производства за рубежом.

12. Модели интернационализации фирмы; пути интернационализации российского бизнеса

К специфическим путям продвижения российских фирм относятся:

· использование нереализованных технологий;

· соразмерный экспорт;

· встраивание в зарубежные технологические цепочки;

· возврат старых рынков (уже в небольшой степени).

Важные обстоятельства, которые следует принимать во внимание при выборе той или иной модели:

· национальные российские преимущества;

· государственные (региональные) возможности.

13. Факторы отраслевой конкуренции (по Портеру)

Оценка степени конкуренции. Привлекательность и прибыльность отрасли зависят от се структуры, которая, по М. Портеру, определяется пятью силами или факторами конкуренции.
1. Соперничество среди конкурирующих предприятий.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями и конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.
Чем сильнее воздействие перечисленных факторов, тем более ограниченными становятся возможности каждого предприятия для установления высоких цен и получения прибыли. Сильная конкуренция приводит к снижению прибыльности отрасли.
В краткосрочном периоде факторы конкуренции определяют ограничения деловой активности предприятия. В долгосрочной же перспективе отдельные из них могут служить основой для достижения успеха. Поэтому главная задача предприятия – выбор стратегии, которая бы обеспечила защиту от действия конкурентных сил и (или) дала возможность использовать их в своих целях.
Из пяти факторов конкуренции в отрасли доминирует, как правило, один фактор, который и становится решающим при разработке конкурентной стратегии предприятия.

14. Типовые стратегии фирмы (по Портеру)

Например, в судостроении японские фирмы избрали стратегию Дифференциации и предлагают широкий выбор высококачественных судов по высоким ценам. Корейские судостроительные фирмы выбра­ли стратегию лидерства за счет издержек и предлагают разнообразные типы судов хорошего качества, однако себестоимость корейских судов ниже, чем японских. Стратегия преуспевающих скандинавских судоверфей — сфокусированная дифференциация. Они выпускают специализированные типы судов, такие как ледоколы или круизные лайнеры, при изготовлении которых применяются специализированные технологии. Эти суда продаются по весьма высокой цене, чтобы оправдать расходы на рабочую силу, которая в скандинавских странах ценится дорого. Наконец, китайские судостроители, которые недавно стали активно конкурировать на мировом рынке, предлагают сравни­тельно простые и стандартные суда с еще меньшими издержками и по более низким ценам, чем корейские (стратегия — сосредоточение на уровне издержек).

15. Источники и создание конкурентного преимущества фирмы

Избранная фирмой конкурентная стратегия определяет способ, которым фирма выполняет отдельные виды деятельности. Фирмы получают конкурентное преимущество, разрабатывая новые способы выполнения деятельности, внедряя новые технологии или исходные компоненты производства. Они выходят с ними на рынок, и тогда это – нововведения.

Нововведение ведёт к смене лидерства в конкуренции, если прочие конкуренты либо не распознали пока нового способа ведения дел, либо не могут или не желают изменить свой подход.

Вот наиболее типичные причины новаций, дающих конкурентное преимущество:

1. Новые технологии. Изменение технологии может создать новые возможности для разработки товара, новые способы маркетинга, производства или доставки и улучшение сервиса или услуг. Именно оно чаще всего предшествует стратегически важным нововведениям.

2. Новые или изменившиеся запросы покупателей.

3. Появление нового сегмента в отрасли.

4. Изменение стоимости или наличия компонентов производства. Конкурентное преимущество часто переходит из рук в руки из-за изменения абсолютной или относительной стоимости компонентов, таких как рабочая сила, сырьё, энергия, транспорт, связь, средства информации или оборудование. Это говорит об изменении условий у поставщиков или о возможности использовать новые или другие по своим качествам компоненты.

5. Изменения правительственного регулирования. Изменение политики правительства в таких областях как стандарты, охрана окружающей среды, требования к новым отраслям и торговые ограничения.

Вышеуказанные вводные могут дать фирмам конкурентное преимущество, если фирмы вовремя поймут их значение и предпримут решительное наступление. В очень многих отраслях такие «ранние пташки» (early moves) десятилетиями удерживают лидерство. «Ранние пташки» получают преимущество, первыми используя эффект масштаба, снижая издержки за счёт интенсивного обучения персонала, создавая фирменный имидж и отношения с клиентами в то время, когда жёсткой конкуренции ещё нет, имея возможность выбирать каналы распределения или получая самое выгодное размещение заводов и самые выгодные источники сырья и других факторов производства.

16. Устойчивость конкурентного преимущества фирмы

Существуют два подхода к обеспечению устойчивого конкурентного преимущества. Первый — защищенное позиционирование на рынке, согласно которому устойчивое преимущество заключается в выборе и удержании рыночной ниши.

Устойчивость данного преимущества обеспечивается за счет следующих факторов:
• уникальность конкурентной позиции (рыночной ниши) компании;
• подчинение всей деятельности компании определенной стратегии:
• четкая демонстрация конкурентам, что данная уникальная позиция требует от компании принесения в «жертву» других позиций, т.е. стратегия, которой придерживается компания, несовместима с другими стратегиями (не стоит "гнаться за двумя зайцами» одновременно);
• целостный набор взаимодополняемых видов деятельности. Второй подход — создание уникальной ресурсной базы фирмы, когда устойчивые конкурентные преимущества обеспечиваются некопируемыми внутренними ресурсами фирмы. В современной экономике такими ресурсами являются нематериальные ресурсы фирмы, к которым относятся:
• человеческий капитал — совокупность знаний и умений работников фирмы;
• структурный капитал — организационные стратегии, организационная культура фирмы;
• отношенческий капитал — наработанные связи с поставщиками, потребителями, государственными и иными организациями, важными для ведения бизнеса.

17.Детерминанты конкурентного преимущества стран; 18.Факторы производства в модели детерминант конкурентного преимущества стран; 19.Параметры спроса в модели детерминант конкурентного преимущества стран; 20.Предпосылки формирования стратегии фирм в модели детерминант конкурентного преимущества стран

Модель М. Портера включает 6 взаимосвязанных факторов, определяющих конкурентное преимущество стран:

· ресурсы;

· внутренний спрос;

· стратегию, структуру и конкуренцию компаний;

· родственные и поддерживающие отрасли;

· государство;

· случайные факторы.

Поскольку наличие искусственных факторов важнее для создания конкурентных преимуществ, чем естественных, важнейшим условием конкурентоспособности страны является наличие у нее эффективных социальных механизмов для создания специализированных факторов (к числу таковых относятся образование и прикладная наука). Отсюда вытекает значимость свободного развития частного сектора экономики, который ориентирует научно-исследовательскую сферу на узкие, специализированные нужды.

Условия внутреннего спроса делятся на две группы:

· структура внутреннего спроса;

· величина спроса и характер его роста.

В первую из них входят такие факторы, как число требовательных покупателей и раннее возникновение потребностей. Вторая включает объем рынка, число независимых покупателей, скорость роста спроса и раннее насыщение рынка. Следует отметить двойственную роль внутреннего спроса в повышении конкурентоспособности страны: с одной стороны, он обусловливает рост конкурентного потенциала базирующихся в ней компаний, с другой — оказывает непосредственное воздействие на зарубежные рынки (через многонациональных и мобильных местных покупателей, а также формируя запросы зарубежных покупателей).

Страновая специфика стратегий в определяющей степени зависит от особенностей целеполагания; следовательно, ее можно понять, рассмотрев межстрановые различия целей по трем уровням (индивидуальном, корпоративном, национальном). Дифференциация условий внутренней конкуренции, которая является необходимым условием появления лидеров, в разных странах очевидна. Различия организационных структур не столь очевидны, но их наличие вытекает из несомненных национальных особенностей коммуникаций.

Относительно родственных и поддерживающих отраслей выдвигается резонное требование их высокой конкурентоспособности на мировом рынке. Отсюда следует важное положение о недопустимости ограничения их возможностей работы с иностранными компаниями, включая конкурентов.

К случайным факторам относятся колебания спроса, политические события, научно-технический прогресс и пр. Как и государство, эти факторы связаны со всеми рассмотренными выше детерминантами.

Выводы

· Конкурентоспособность страны определяется не столько развитием отдельных факторов, сколько их взаимной сбалансированностью.

· Конкурентное преимущество конкретной компании определяется как ее действиями, так и фоном этих действий, зависящим от особенностей страны ее базирования.

21) Факторы выбора страны размещения деятельности

При формировании глобальной стратегии фирма должна определиться, во-первых, с тем, целесообразно ли сосредоточить свою деятельность в одной, нескольких или многих странах, а во-вторых, на каких странах остановить свой выбор.

В случае сосредоточения деятельности в одной стране производится поставка уже готовых материалов в другие страны. Конкурентное преимущество достигается за счет эффекта масштаба, снижения издержек при выпуске нового вида продукции.

Рассредоточение целесообразно, когда местные потребности различны, транспортировка, связь и хранение сильно влияют на конечную цену в сторону удорожания. Это необходимо также для улучшения маркетинга в зарубежной стране,и тесного взаимодействия с покупателями, для получения актуальной информации о стране.

Выбор между сосредоточением и рассредоточением зависит от вида деятельности, которую выполняет фирма.

При производстве грузовиков такие компании, как Daimler-Benz и Volvo, осуществляют разработку новых моделей и совершенствование уже существующих в стране базирования, а сборку — в других странах. Шведская фирма Electrolux использует стратегию сильного рассредоточения, используя при этом прямые зарубежные инвестиции. Это вызвано необходимостью находиться как можно ближе к конечному потребителю и быстро реагировать на его изменяющиеся запросы.

Кроме определения места осуществления того или иного вида деятельности, перед фирмами встает задача выбора страны. При проведении глобальной стратегии фирма может выполнять определенные операции не только в стране базирования, но и в других, более выгодных регионах. Основная причина, по которой тот или иной вид деятельности сосредоточен в определенной стране — более низкая стоимость факторов производства. Однако уже сегодня фирмы переводят деятельность за границу и по другим причинам: помимо более дешевого сырья и рабочей силы, интерес вызывают научные кадры и информационные базы. Кроме того, фирмы, заинтересованные в более прочных деловых отношениях с зарубежными партнерами, стремятся разместить филиалы в соответствующих странах.

Во многом перенос отдельных видов деятельности в другие страны зависит от политической ситуации в них. При введении квот или налогов на ввоз импортных товаров цены на продукцию фирм возрастают и делают товары неконкурентоспособными. В целях сохранения рынков сбыта фирмы переводят свою деятельность на территорию этих стран.

Опираясь на модель национального ромба, М. Портер сформулировал перечень вопросов, позволяющих выбрать страну базирования наилучшим образом

В блоке «стратегия фирм, их структура и соперничество» наиболее существенны ответы на следующие вопросы:

• Соответствуют ли стиль менеджмента и преобладающие типы организационныхструктур в стране потребностям отрасли?

• Какие виды стратегии основаны на принятых в стране организационных нормах? Привлекает ли отрасль в данной стране наиболее талантливых людей?

• Соответствуют ли цели инвесторов потребностям увеличения конкурентоспособности отрасли?

• Имеются ли у фирмы достойные конкуренты на внутреннем рынке?

Блок «факторы производства» требует прояснения таких условий:

• Располагает ли страна особенно развитыми или наиболее подходящими факторами производства? Если да, то в каких сегментах и для каких конкурентных стратегий они наиболее пригодны?

• Располагает ли страна лучшими, чем за рубежом, механизмами создания факторов для данной отрасли (специальные исследовательские программы, выдающиеся учебные заведения и т.п.)?

• Отражает ли невыгодное положение с отобранными факторами производства ситуацию, сложившуюся в международном масштабе?

В блоке «условия спроса» надо учесть:

• Являются ли покупатели продукции в данной стране наиболее разборчивыми и требовательными? Если да, то в каких сегментах рынка?

• Существуют ли в стране необычные потребности в продукции данной отрасли, которые, однако, могут быть легко инициированы и в других местах?

• Предвосхищают ли потребности покупателей в данной стране потребности покупателей в других странах?:

• Являются ли каналы распределения и сбыта в стране достаточно высокоразвитыми и предвосхищают ли они мировые тенденции?

Анализ родственных и смежных отраслей должен дать ответы на такие вопросы:

• Имеет ли данная страна снабжающие отрасли мирового уровня? Если да, то для каких сегментов отрасли?

• Имеет ли страна сильные позиции в важных смежных отраслях?

22) Сетки параметров.

Сетки параметров позволяют выявить приемлемые и неприемлемые условия для ведения внешнеэкономической деятельности с конкретными зарубежными странами, а также ранжировать страны по значимым переменным. Сетку параметров используют для сравнения стран по любым важным параметрам. Некоторые страны сразу исключаются из такой сетки по соображениям из очевидной неприемлемости для выхода на ее рынки.

Сетка параметров сравнения стран по целесообразности проникновения на их рынки.

Переменные Статистический вес Страны

1) Приемлемые (П) и неприемлемые (Н) факторы

Импортное квотирование - П/Н

Высокие таможенные пошлины - П/Н

2) Доходность экспорта 0-3

Издержки 0-3

Ставка таможенных пошлин 0-2

Емкость рынка текущая 0-4

Емкость рынка в ближайшие 3-10 лет 0-3

Возможная доля компании сразу и в ближайшие два года 0-2

3)Уровень риска (предпочтительнее низкие показатели)

Потеря рынка на ближайшие 3-10 лет (если сейчас не проникнуть) 0-4

Валютные проблем 0-3

Возможность политической нестабильности 0-3

Внешнеторговое законодательство в настоящее время 0-4

Внешнеторговое законодательство на ближайшие 3-10 лет 0-2

Параметры и их статистический вес отличаются в зависимости от вида продукции и от положения дел в самой компании. Важно не допустить чрезмерного разбухания и громоздкости сетки, поскольку в этом случае трудно будет выяснить преимущества и недостатки сравнивания стран.

23) Матрица "возможности — риск"

Один из способов наглядного отображения совокупности данных, которые могут входить в сетку показателей, — это построение диаграммы с уровнем риска на одной оси и операционными возможностями на другой. Этим методом пользуются многие компании; он известен как метод Борга-Уорнера. На приведенном ниже рисунке показан упрощенный пример с шестью странами.

в данной стране фирма не ведет никаких операций

фирма ведет операции в данной стране (размер квадрата отображает размах операций фирмы в стране)

положение страны в будущем, т.е. через 5 лет

текущий среднемировой показатель

среднемировой показатель, ожидаемый в будущем

Страны, размещенные выше штриховой линии, характеризуются невысоким уровнем риска, а находящиеся справа от штриховой линии — более высокими возможностями по сравнению с текущим среднемировым показателем. Пунктирные линии отображают вероятное смещение указанных переменных в будущем. Страна “D” отличается в настоящее время более высоким, чем средний, уровнем риска; в будущем она попадет в зону риска менее высокого, чем прогнозируемый среднемировой.

Согласно сетке показателей рассматриваемая компания в настоящее время практически осуществляет операции в четырех странах (кроме стран “А” и “E”); при этом страна “А” характеризуется низким уровнем риска и низкими возможностями, а страна “Е” — низким уровнем риска и высокими возможностями. Если речь идет о направлении ресурсов в новую область, то страна “Е” выглядит привлекательнее страны “А”. Что касается других четырех стран, то компания уже вложила большие средства в стране “F”, средние — в странах “С” и “D”, небольшие — в стране “В”. При анализе перспектив выявлено, что только страна “F” характеризуется низким уровнем риска наряду с высокими возможностями. Ожидается, что ситуация в стране “D” за исследуемый период должна улучшиться. Положение в стране “С” ухудшается, а страна “В” представляет собой смешанный случай (возрастают возможности и уровень риска одновременно). Отметим, что среднемировые показатели, используемые для сравнения, также изменяются в продолжении обследуемого периода. Значение матрицы состоит в отображении положения любой страны относительно других.

Но каким образом проставлять значения в такой матрице? Для этого компания должна сначала определить, какие именно факторы являются хорошими индикаторами риска и возможностей; эти факторы затем необходимо взвесить, чтобы отобразить степень их важности. Например, для оси рисков компания может придать 40%-й вес риску экспроприации, 25%-й — риску введения валютного контроля, 20%-й — риску гражданских волнений и терроризма и 15%-й — валютному риску (0,4; 0,25; 0,2; 0,15 соответственно). В сумме это дает 100%, или 1. Далее каждую страну следует ранжировать по баллам от 1 до 10 по каждой из переменных, причем самый лучший балл — 10, худший — 1. Балл по каждой позиции умножается на вес, приписанный переменной. Например, если по переменной риска экспроприации страна “А” получила рейтинговый балл 8, то его необходимо умножить на 0,4 и получить соответствующий итоговый балл 3,2. Затем итоговые баллы по всем переменным с учетом риска для страны “А" суммируются, что дает положение этой страны на оси рисков. Тот же метод используется для размещения стран по оси возможностей. Подсчитав соответствующие баллы по каждой стране, руководители могут определить средний балл для риска и средний балл для возможностей и разбить матрицу на квадранты.

Важнейшим элементом подобных матриц, не всегда учитываемым на практике, является прогнозирование будущего положения страны. Полезность такого прогнозирования очевидна, если прогнозы реалистичны. Поэтому важно, чтобы подобные прогнозы составлялись людьми, знакомыми с интересующей компанию страной и методами прогнозирования.

24) Матрица «привлекательность страны – конкурентоспособность фирмы»

По вертикальной оси, отражающей привлекательность, страны ранжированы сверху вниз по признаку привлекательности в них сбыта или производства тракторов; по другой оси ранжированы конкурентные позиции компании в данной области от страны к стране. Для построения шкалы привлекательности используются такие переменные, как емкость рынка, потенциал его роста, степень контроля над ним, уровень бюрократизма в стране, наличие или отсутствие требований обязательного экспорта готовой продукции и применения местных комплектующих изделий наряду с фирменными, уровень инфляции, состояние торгового баланса и политическая стабильность. При определении конкурентоспособности компании в стране учитываются принадлежащая ей доля рынка, перспективы удержания этой доли, соответствие выпускаемой продукции потребностям страны, абсолютная прибыль на единицу продукции, прибыль в процентах к издержкам производства

Компании следует сосредоточить усилия в странах, которые окажутся в левом верхнем углу матрицы, и постараться увеличить в них инвестиции. Здесь привлекательность стран является наивысшей, а компания располагает наивысшей конкурентоспособностью, если решит использовать открывающиеся перед нею возможности. Привлекательность стран, попадающих в верхний правый угол, также высока, но конкурентоспособность компании в них невысока, возможно, по причине неправильно выбранного вида продукции. Если это не сопряжено с чересчур высокими издержками.

Матрица "привлекательность страны — конкурентоспособность компании"