Функциональная департаментализация - это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности. В принципе создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Конкретные характеристики и черты деятельности того или иного подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей организации. Поскольку при функциональной департаментализации организация делится на блоки, имеющие четко очерченные задачи, то в компаниях обрабатывающей промышленности это - разделение по технологиям массового производства.
Традиционные функциональные блоки компании - это отделы производства, маркетинга и финансов. Это - широкие области деятельности или функции, которые имеются в каждой компании для обеспечения достижения целей организации.
Преимущества:
- высокий уровень специализации профессиональной деятельности, высокая компетентность специалистов, отвечающих за выполнение конкретных функций;
- расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности;
- возможность роста и развития.
- отсутствие дублирования линейных и функциональных взаимосвязей.
Недостатки:
Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
Трудности поддержания постоянных взаимосвязей различных служб | Недостатки в планировании, отсутствие процессного подхода | Четкое планирование, процессный подход |
Длительная процедура принятия решений | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Вопросы в пределах их компетенции они должны принимать и решать самостоятельно. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
Отсутствие взаимопонимания и единства действий между работниками функциональных служб различных подразделений фирмы Высокая степень заинтересованности в реализации целей функциональных подразделений в ущерб общим целям организации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты компании | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
Снижение ответственности исполнителей за работу в результате отказа от использования принципа единоначалия Разноподчиненность по функциональному принципу рождает проблему множественности подчиненности персонала разным руководителям в соответствии с кругом решаемых задач | Нарушение принципа единоначалия | Перевод указаний функциональных органов из директивной плоскости в экономическую, за счет введения систем бюджетирования и мотивации. |
В дивизиональной структуре подразделения (отделения, СБЕ) являются автономными организационными единицами-производителями единичных продуктов. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Например, в функциональной структуре конструкторы и дизайнеры группируются в отделе исследований и разработок, где они и работают над всеми выпускаемыми организацией товарами. В дивизиональной структуре отделы ИиР формируются в каждом подразделении, они имеют меньшую численность сотрудников, внимание которых концентрируется на одной товарной линии.
Преимущества дивизионной структуры:
- она обеспечивает управление многопрофильными предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и территориально удаленными подразделениями;
- обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно - штабной;
- при расширении границ самостоятельности отделений они становятся "центрами получения прибыли", активно работая по повышению эффективности и качества производства;
- более тесная связь производства с потребителями.
Недостатки дивизионной структуры:
Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
Несовпадение, а часто и противоречие, интересов самостоятельных подразделений и общих интересов корпорации | Слабое высшее руководство. Отсутствие процессного подхода. Отсутствие системы бюджетирования. Слабая система мотивации, слабая ее направленность на конечные результаты предприятия | Усиление высшего руководства. Использование процессного подхода. Внедрение системы бюджетирования и мотивации. |
Большое количество "этажей" управленческой вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения - 3 и более уровня управления, между рабочими и руководством предприятия - 5 и более | Недостаточное делегирование полномочий нижестоящим уровням. Высшие руководители и не должен принимать решения по вопросам, непосредственно касающихся лиц, выпускающих продукцию. | Определение зоны компетенции нижестоящих руководителей и делегирование им соответствующих полномочий. |
Разобщенность штабных структур отделений от штабов предприятия | Слабая координация | Усиление высшего руководства. |
Основные связи - вертикальные, поэтому остаются общие для иерархических структур недостатки - волокита, перегруженность управленцев, плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. | Отсутствие документированных горизонтальных связей | Введение процессного подхода, налаживание горизонтальных связей |
Дублирование функций на разных "этажах" и как следствие - очень высокие затраты на содержание управленческой структуры | Слабая координация | Четкое разграничение функций. Верхние этажи должны заниматься стратегическими задачами предприятия в целом, нижние –по своим направлениям. Но определенное дублирование неизбежно. |
В отделениях, как правило, сохраняется линейная или линейно - штабная структура со всеми их недостатками | См. соответствующий раздел | См. соответствующий раздел |
Оторванность центрального аппарата от конкретных сфер деятельности организации, а следовательно, риск злоупотреблений, рост численности управленческого персонала | Недостатки внедрения систем бюджетирования, отсутствие автоматизированной системы управления или ее неэффективность. | Внедрение систем бюджетирования и автоматизированного управления |
Матричный подход предполагает одновременное использование функциональной и дивизиональной командных цепочек в одной из частей организации. Матрицу образуют двойные линии властных полномочий. Функциональная иерархия властных полномочий направлена вертикально, а Дивизиональная иерархия властных полномочий — горизонтально. Горизонтальная командная цепочка формализует взаимоотношения и обеспечивает координацию взаимодействий функциональных отделов, а вертикальная структура — традиционное управление внутри них. Таким образом, матричный подход к структуре позволяет установить официальную командную цепочку как для функциональных взаимоотношений, так и для взаимодействий между отделами.
Эффективность матричной структуры во многом определяется действиями менеджеров, призванных исполнять в ней ключевые роли. Когда старший инженер подразделения медицинских препаратов отчитывается как перед вице-президентом, руководителем бизнес-единицы, так и перед директором компании по инженерному обеспечению. Данная система нарушает принцип единоначалия, но позволяет добиться равного внимания как к функциональной, так и к дивизиональной линиям властных полномочий. Разделение ответственности по каждой цепочке команд позволяет относительно упорядочить систему в целом. Функциональный руководитель
обеспечивает специальное обучение и назначение технического персонала на проекты, а руководитель подразделения отвечает за реализацию текущей программы в целом.
Преимущества матричной структуры:
- лучшая ориентация на проектные (или программные) цели и задачи;
- возможность принятия руководителем инновационного проекта быстрых, квалифицированных, творческих решений.
- более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;
- более гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
- относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;
- улучшение контроля за отдельными задачами проекта или целевой программы;
- любая работа организационно оформляется, назначается одно лицо - "хозяин" процесса, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы;
- сокращается время реакции на нужды проекта или программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.
Недостатки матричных структур:
Отмечаемые недостатки | Причины недостатков | Пути устранения недостатков |
Трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения); | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
Необходимость постоянного контроля за соотношением ресурсов, выделяемых подразделениям и программам или проектам | Отсутствие автоматизированной системы управления, системы бюджетирования | Введение системы бюджетирования, автоматизированной системы управления |
Высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения | Компенсируются высокой эффективностью работ | |
Частые конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов или программ | Недостаточное использование экономических рычагов управления | Руководитель проекта является не вторым начальником а заказчиком проекта, финансирует проект, контролирует работы по проекту, осуществляет приемку проекта |
Возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений | Отсутствие единой системы стандартов, централизованной информационной системы | Введение единой системы стандартов, централизованной информационной системы |
Выраженная закрепленность всех новых направлений за проектными группами либо целевыми программами, что определяет их "преимущество" перед линейными службами и, следовательно, создает неравные карьерные перспективы для руководителей проектов (целевых программ) и руководителей линейных подразделений | Трудно признать недостатком | Руководитель инновационного проекта и линейный руководитель (управляющий) должны иметь разные профессиональные и творческие навыки. Поэтому такое разграничение вполне естественно и необходимо |
Частые конфликты из-за борьбы за власть между руководителями функциональных отделов и руководителями проектов. | Слабое высшее руководство, слабая кадровая политика, недостаточное разграничение полномочий | Укрепление кадров. Разграничение полномочий |
Вывод: внедрение матричной структуры дает хороший эффект в организациях с достаточно высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.