Люди и деньги

В компании работает восемь менеджеров по продажам. Все они получают оклад за выполнение определенного плана по сбыту. Если сотрудник заболел или по другим не зависящим от него причинам не смог выполнить план, этот оклад он все равно получит. "Мы понимаем, что бывают разные обстоятельства и ситуации, но людям важно знать, что какой-то постоянный, гарантированный уровень дохода у них будет,— объясняет Завольсков.— И мы даем им такую уверенность".

Естественно, у менеджеров есть возможность увеличить свой доход: за продажи сверх плана они получают процент от объема реализации. Величина процента не зависит от того, насколько превышен минимальный объем реализации и одинакова для всех менеджеров. При этом результаты работы сотрудников "Ветфарма" неоднородны: одни не гонятся за высоким доходом и довольствуются окладом, не стараясь перевыполнить план. Другие достигают объемов продаж, в три раза превышающих минимальную норму.

"В новых условиях выполнить план будет проще, чем сейчас, ведь наша компании станет более привлекательной для клиентов,— рассуждает Дмитрий.— Получится, что работать менеджеры будут меньше, а получать при этом столько же. Мне кажется, это не совсем справедливо, особенно учитывая то, что некоторые наши сотрудники вполне довольствуются базовой зарплатой".

Но как изменить систему мотивации персонала? Просто повысить минимальный объем выработки неправильно, считает глава "Ветфарм". "Некоторые менеджеры работают с крупными оптовиками. Эти клиенты закупают определенную номенклатуру товаров, которыми пользуются постоянно, и увеличивать объемы не будут, даже если мы увеличим свое предложение. Получается, что, повысив минимальный объем выработки, я „подставлю” менеджеров, которые работают с такими клиентами",— объясняет он.

С другой стороны, если уменьшить размер процента с продаж, который получают менеджеры, под ударом окажутся те сотрудники, которые работают с большим количеством мелкооптовых клиентов: чтобы сохранить прежний уровень дохода, им придется находить новых клиентов, а при занятости людей это крайне сложно. Просто разделить менеджеров на тех, кто работает с крупными клиентами или мелкими оптовиками, а потом создать дифференцированную систему мотивации, не получится: все менеджеры имеют как крупнооптовых клиентов, так и работают с небольшими компаниями.

"Я не могу ухудшать условия работы людей, потому что они отлично справляются со своими обязанностями,— размышляет Завольсков.— Надо придумать такую схему, чтобы менеджеры имели возможность получать не меньше, чем раньше, и доходность компании выросла сопоставимо с вложениями".

При этом бизнесмен подчеркивает, что не хочет потерять команду, с которой работает не один год, ведь на этих сотрудников "завязаны" многие клиенты "Ветфарм". Какие схемы применить небольшой компании, чтобы суметь выйти на качественно иной уровень работы?

Задание:

Примените известные вам этапы кейс-метода, чтобы выявить следующие элементы: