Кадровая политика организации

Лекция 3

3.1. Содержание кадровой политики

Кадровая политика за последние годы претерпела серьезные измене­ния и полностью согласуется со стратегией развития организации. Дефи­цит квалифицированной рабочей силы привел к отказу от мнения, что работа с кадрами носит только административный характер. Под кадро­вой работой в настоящее время понимается единство двух основных мер:

• обеспечение всех подразделений организации необходимой и каче­ственной рабочей силой;

• обеспечение мотивации сотрудников на достижение высоких ре­зультатов трудовой деятельности.

Управление персоналом стало перерастать в стратегическую функ­цию менеджмента организации, сохранив, однако, классические инстру­менты работы с кадрами: количественное и качественное планирование персонала; привлечение рабочей силы; повышение квалификации; кад­ровый контроль и т.д. Это определяет две основные цели кадровой поли­тики:

• решение задач формируемых под влиянием окружающей внешней среды (рынка труда, требований охраны окружающей среды, вы­полнения обязательств перед государственными и местными орга­нами власти, профсоюзами и т.п.);

• решение внутренних организационных задач (вовлечение сотрудни­ков в управление организацией, решение социальных проблем, совершенствование стиля руководства, повышение уровня профессио­нальных знаний и навыков сотрудников и т.д.).

При усилении роли функции управления персоналом в менеджменте организации кадровая политика ориентируется на решение следующих перспективных задач:

• сравнение существующих и перспективных требований к вакантным должностям и кадровому составу;

• количественное и качественное планирование штатных должностей;

• организация профессионального кадрового маркетинга;

• введение в специальность и адаптация сотрудников;

• повышение квалификации;

• структурирование и планирование расходов на персонал;

• управление структурой материального вознаграждения и морально­го поощрения;

• определение уровней руководства;

• регулярного сбора и обработки информации о текущей деятельно­сти и реализации стратегии организации.

Решение этих задач направлено на усиление способности персонала по внедрению новаций, повышение эффективности управления, содейст­вие росту конкурентоспособности организации на товарном рынке. Это обусловлено тем, что возрастающая сложность произ­водственной деятельности приводит к «моральному износу» и «устаре­ванию» рабочей силы. Под «устареванием» в этом случае понимают ис­пользование работником теорий, понятий и методов, которые являются менее эффективными, чем принятые в настоящее время. При «профес­сиональном устаревании» знания работника в широкой профессиональ­ной сфере деятельности отстают от совокупности знаний, существующих в этой области. «Устаревание по должности» свидетельствует о несоответствии уровня технических знаний, которыми обладает специалист, занимающий определенную должность, и объема этих знаний, требуе­мых по должности. «Устаревшие» специалисты и менеджеры принима­ют, как правило, неэффективные решения, что влечет за собой снижение конкурентоспособности и, в конечном счете, приводит к серьезным по­терям организации.

3.2. Кадровое планирование

Кадровое планирование является составной частью стратегического управления организацией, помогает определить стратегию, цели и задачи кадровой политики и способствует их достижению через систему соот­ветствующих мероприятий. Цели кадрового планирования представлены на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Цели кадрового планирования

При планировании набора сотрудников требуемых профессий и ква­лификаций анализируются состояние рынка труда и тенденции его изме­нения в рассматриваемый период. Большое внимание в кадровом плани­ровании уделяется подготовке мероприятий по адаптации работников к складывающейся экономической ситуации и изменяющимся условиям труда. Кадровое планирование создает условия и предпосылки для про­фессионального и должностного продвижения сотрудников на основе определения перспективного пути перемещения кадров. Обязательным условием кадрового планирования является оценка затрат на формиро­вание и поддержание штатов. Система использования штатов должна обеспечивать наибольшую отдачу на каждом рабочем месте, что дости­гается лишь в том случае, когда индивидуальные способности и склон­ности сотрудников полностью совпадают с предъявляемыми к ним требованиями. Этому способствует целенаправленное обучение и повы­шение квалификации. Особая роль отводится планированию штатов ру­ководящих кадров.

Кадровое планирование осуществляет отдел кадров организации по информации, поступающей от структурных подразделений.

Необходимость в систематическом кадровом планировании возраста­ет с развитием организации, ростом объема инвестиций в расчете на од­ного работающего.

Необходимый количественный объем рабочей силы определяется ис­ходя из поставленных предпринимательских целей и штатной структуры организации (рис. 3.2.).

Планирование качественного спроса ставит целью определение необ­ходимого потенциала профессионально-квалификационной структуры кадров. При известной стратегии развития организации необходима увязка потребности в дополнительной рабочей силе с графиком ввода мощностей производства, т.е. разработка перспективы развития кадрово­го потенциала во времени. Типичной областью применения стратегиче­ского кадрового планирования являются анализ воздействия на структу­ру персонала инвестиций и инноваций, анализ и прогноз развития рынка труда на региональном уровне и на уровне организации.

3.3 Профессиональный отбор и найм персонала

Профессиональный отбор и прием на работу являются необходимыми составляющими управления персоналом. Прием на работу предусматри­вает ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов на вакантные рабочие места. При отборе и найме сотрудни­ков основной задачей является комплектование штатов претендентами, деловые, морально-психологические и иные качества которых могли бы способствовать достижению целей организации.

Подбор персонала представляет собой единый комплекс и должен поддерживаться научно-методическим, организационным, кадровым, материально-техническим и программным обеспечением. Научно - ме­тодическое обеспечение обосновывает общую методологию отбора, на­учные принципы, методы и критерии. Организационное обеспечение — это комплекс научно-обоснованных мероприятий, проводимых одновременно или последова­тельно на разных стадиях работы с целью сокращения сроков и повыше­ния качества отбора. Кадровое обеспечение заключается в привлечении всех необходимых специалистов на различных этапах отбора: руководи­телей высшего звена и соответствующих подразделений, психологов, юристов, экономистов. Материально-техническое обеспечение включает в себя необходимое финансирование проводимых мероприятий и осна­щение требуемой оргтехникой. Программное обеспечение служит для автоматизации некоторых процедур подбора кадров.

Научно-обоснованный подбор кадров позволяет избежать главной и широко распространенной ошибки — субъективной оценки кандидата, сильного влияния первого впечатления о человеке на последующее ре­шение о приеме его на работу. Научно-методические принципы подбора кадров заключаются в:

• комплексности — всестороннем исследовании и оценке личности (биографических данных, профессиональной карьеры, уровня про­фессиональных знаний, деловых и личных качеств, состояния здо­ровья и т.п.);

• объективности — повторяемости результатов оценки личных ка­честв кандидата при повторном отборе;

• непрерывности — постоянной работе по отбору лучших специали­стов, формированию кадрового резерва на руководящие должности;

• научности — использовании при подготовке и проведении отбора последних научных достижений и новейших технологий.

Прежде чем подобрать кандидата на вакантную должность, необхо­димо детально и точно представить его модель, т.е. составить профес-сиограмму — перечень требований, предъявляемых к кандидату данной профессии, специальности и должности. Для составления профессио-граммы используют методы профессиографии — технологии изучения требований профессии к личностным качествам и психофизиологиче­ским характеристикам, социально-психологическим показателям, при­родным задаткам и способностям, деловым качествам, профессиональ­ным знаниям и умениям, состоянию здоровья человека. Различают информационную, коррекционную, диагностическую и формирующую профессиографию.

Информационная профессиография нацелена на обеспечение проф-ориентационной работы, включает все характеристики, но представляет их кратко, обобщенно и описательно.

Коррекционная профессиография направлена на повышение безопас­ности профессионального труда, детально и аналитически описывает только те характеристики, которые являются основными источниками опасного поведения человека данной профессии.

Диагностическая профессиография служит для организации профес­сиональной психодиагностики, ориентирована на изучение технических, правовых, технологических, гигиенических, психологических, психофи­зиологических и социально-психологических характеристик труда толь­ко на тех этапах работы, от которых в большей степени зависит конеч­ный результат и на которых требуются наиболее высокие показатели скорости реакции, точности действий и ответственности за выполнение задания.

Формирующая профессиография применяется в процессе профес­сионального обучения, охватывает социально-экономические, истори­ческие, правовые характеристики профессии в общих чертах и деталь­ную аналитическую проработку технических и технологических сторон деятельности.

Профессиографические исследования проводят специалисты по зака­зу руководителей кадровых служб. Профессиограмма может быть общей или развернутой. Общая профессиограмма должна включать в себя сле­дующие общие требования к личности кандидата:

• пол, возраст, образование, развитость процессов внимания, памяти и мышления; устойчивость эмоционального состояния (эмоциональ­ная уравновешенность, утомляемость, склонность к повышенной тревожности, агрессии или депрессии);

• психофизиологические характеристики (темперамент, скорость ре­акции, потребность в общении и т.д.);

• характеристики личности, проявляющиеся в устойчивых чертах ха­рактера, привычках поведения, задатках и способностях;

• деловые качества характера;

• профессиональные и специальные знания;

• умения и навыки;

• общее состояние здоровья, устойчивость к профзаболеваниям.

Пример профессиограмм приведен в табл. 1.1.

Профессиография рекомендует в процессе подбора персонала про­изводить оценку основных индивидуальных социально - психологиче­ских свойств личности с целью создания психологического портрета для прогнозирования поведения кандидата в определенной социальной среде.

Профессиограмма
№ свойства п/п личности	профессия
Терпимость	+	+	+		+	+	+	+	++
Искренность	+	+			+	+			++
Самоконтроль	++	++	+	++	+	+	+	+	++
Педантизм	+	+	++	++	+		+	++	+
Воля	++	++	+	+	++	+	+	+	+
Любознательность	+	+	+	+	+	+	++	++	++
Интуиция	++	++	+	+	++	++	++	++	+
Аналитический склад ума	+	+	+	++	+	+	++	++	+
Способность к выполнению рутинной работы		+	++	++	+	+	+	+	+
Экономическое чутье	++	++	+	+	++	++	+
Способность к лидерству	++	+	++	+	+
Коммуникабельность	++	++	+	+	++	++	+	+	++
Самообладание	++	++	++	+	++			+	++
Внимательность	++	++	+	++	++	++	++	+	+
Память	+	+	+	++	+	+	++	++	++
Богатство воображения	+	+			+	++	+	++	+

Обозначения:

++ — наличие определенных свойств личности необходимо в ярко выражен­ной форме,

+ — требуется,

0 — не является необходимым,

1 — руководитель организации,

2 — индивидуальный предприниматель,

3 — руководящий государственный служащий,

4 — главный бухгалтер,

5 — специалист по сбыту и продажам,

6 — специалист по рекламе,

7 — консультант по управлению,

8 — научный работник,

9 — преподаватель.

К. Юнг (швейцарский психолог и психиатр) разработал типологию характеров (темперамента) чело­века, в основе которой лежит критерий направленности субъекта на внешний или внутренний мир (экстравертная или интровертная уста­новки) и преобладаний определенной психической функции (эмоции, мышление, ощущения, интуиция).

Экстраверты требуют постоянной стимуляции от внешней среды, общительны, стремятся к новым впечатлениям, склонны к риску, любят перемены, готовы к быстрым реакциям. Для них характерна раскован­ность поведения, оптимистичность, веселость, вспыльчивость и агрес­сивность, поверхностное восприятие людей и явлений.

Интраверты стимулы для своей жизненной активности черпают изнутри, живут своим богатым внутренним миром. Они замкнуты, мало­общительны, медлительны, серьезны, любят порядок, склонны к самосо­зерцанию, дружат преданно, но с немногими, избегают шумных компа­ний.

На практике редко встречаются ярко выраженные экстраверты и ин­траверты, но каждый человек имеет определенную предрасположенность к тому или иному типу личности.

Всех людей можно подразделить на эмо­ционально устойчивых (стабильных) и тревожных (нестабильных). Эмоциональная нестабильность проявляется в постоянном эмоцио­нальном напряжении, переживаниях личной угрозы, повышенной чув­ствительности к неудачам и ошибкам, самообвинениях, стремлении к самосовершенствованию. Эмоциональная стабильность характеризу­ется противоположными чертами — уравновешенностью, слабой реак­цией на внешние раздражители, холодностью, негибкостью, неспособ­ностью сочувствовать и сопереживать.

Типизация личностей проявляется в особенностях темперамента, ко­торый представлен четырьмя основными типами: холерик, сангвиник, флегматик, меланхолик (рис. 3.3).

Рис.3.3 Типы темперамента

Холерик — субъект с высоким уровнем эмоциональной активности, энергичен в действиях, стремителен. Его отличает:

• повышенная возбудимость;

• большая жизненная энергия;

• недостаток самообладания;

• несдержанность, неуравновешенность, резкость, порывистость дви­жений.

Холерик увлеченно берется за новые дела, но быстро теряет к ним ин­терес, ему свойственны подъемы и спады в настроении, в общении он часто вспыльчив, нетерпелив, криклив. При определенных условиях не­достаточная эмоциональная уравновешенность может привести к неспо­собности контролировать свои эмоции.

Сангвиник — субъект с высокой эмоциональной активностью, стре­мящийся к частой смене впечатлений, легко и быстро отзывается на ок­ружающие события. Сангвинику в той или иной степени свойственны следующие черты:

• легкая приспособляемость к изменчивым условиям среды;

• высокая сопротивляемость трудностям жизни;

• подвижность;

• общительность;

• широкий круг знакомств;

• частая смена привязанностей;

• активность и работоспособность;

• быстрая переключаемость на новые виды работ;

• легкость переучивания;

• продуктивность деятельности;

• оптимистичность.

У сангвиника возбудительный и тормозной эмоциональные процессы достаточно сильны, уравновешены и подвижны. В то же время сангви­ник несколько поверхностен в восприятии людей и явлений, отсутствие внешних стимулов делает его скучным и вялым, зачастую он отличается отсутствием сосредоточенности, неоправданной поспешностью поступ­ков.

Флегматик характеризуется низким уровнем эмоциональной активно­сти. Он с трудом переключается с одного вида деятельности на другой, трудно приспосабливается к новой обстановке. Для него характерны:

• малая чувствительность и эмоциональность;

• спокойствие;

• медлительность;

• уравновешенность;

• упорство;

• терпеливость, выдержка и самообладание;

• выносливость и работоспособность;

• инертность.

Флегматик отличается постоянством чувств, склонен к выполнению однообразных, привычных действий, хорошо сопротивляется сильным и продолжительным раздражителям. В то же время круг его общения дос­таточно узок, при неблагоприятных условиях у него развивается вялость, обедняются эмоции.

Меланхолик — субъект с низким уровнем эмоциональной активно­сти, отличается глубиной и устойчивостью эмоций при слабом внешнем их выражении, причем, как правило, отрицательные эмоции преобладают над положительными. Меланхолику свойственны следующие черты:

• высокая чувствительность;

• эмоциональная ранимость;

• пассивность и заторможенность из-за слабого сопротивления воз­действию внешних стимулов;

• инертность;

• слезливость и обидчивость;

• боязливость;

• тревожность;

• неуверенность в себе;

• робость.

Меланхолик отличается невыразительной мимикой, его насторажи­вают новые люди и обстановка, поэтому зачастую он смущается, ухо­дит в себя, уединяется. При высокой чувствительности к человеку и всему, что с ним связано, богатом ассоциативном внутреннем мире ме­ланхолик склонен к эмоциональной ранимости, замкнутости и отчуж­денности.

Рынок труда — особая экономическая категория, охватывающая оп­лачиваемую занятость, к которой относятся претендующие на рабочее место и все занятые, кроме учащихся и самостоятельных (домашних) ра­ботников, ведущих натуральное хозяйство. Рынок труда (рис. 3.4) пред­ставляет собой сложную систему отношений по поводу размещения ра­ботников в системе общественного разделения труда по законам товарного производства и обращения и решает задачу обмена индивиду­альных способностей к труду на материальные средства, необходимые для воспроизводства рабочей силы.

Рис.3.4 – Взаимодействие субъектов рынка труда

Государство реализует права граждан на труд, содействуя полной, продуктивной и свободно избранной занятости. Полная занятость рас­пространяется не на все трудоспособное население, а только на ту его часть, которая желает иметь оплачиваемую работу. Экономически ак­тивное население (рабочая сила) представляет собой ту часть населения, которая обеспечивает предложение рабочей силы для производства това­ров и услуг и включает в себя занятых и безработных.

К занятым относятся лица, которые в рассматриваемый период:

• выполняли работу по найму за вознаграждение на условиях полного или неполного рабочего времени, а также иную приносящую доход работу самостоятельно или у отдельных граждан;

• временно отсутствовали на работе из-за болезни, отпуска и т.п.;

• выполняли работу без оплаты на семейном предприятии.

К безработным относятся лица, достигшие 16-летнего возраста и старше, которые в рассматриваемый период:

• не имели работы (доходного занятия);

• занимались поисками работы через государственную или коммерче­скую службу занятости, использовали или помещали объявления в печати, непосредственно обращались к работодателям или предпри­нимали шаги к организации собственного предпринимательского дела;

• были готовы приступить к работе.

Уровень безработицы определяется как отношение числа безработ­ных к численности экономически активного населения.

В конкурентной борьбе за право занять то или иное рабочее место могут принимать участие как сторонние лица из террито­риального рынка труда, так и собственные работники организации. Пе­рераспределение рабочей силы внутри организации (смена рабочего мес­та, квалификации, профессии) называют внутрифирменным движением рабочей силы. Оно способствует как удовлетворению организации в рабочей силе определенного качества, так и реализации личных устремле­ний работников, их профессиональному продвижению. Различают пер­вичный и вторичный внутрифирменный рынок труда. Первичный рынок включает в себя рабочие места с высокой заработной платой, хорошими условиями труда, стабильной занятостью, высокими шансами профес­сионального продвижения. Вторичный рынок формируется из рабочих мест с низкой заработной платой, тяжелыми условиями труда, высокой текучестью кадров, малыми шансами на продвижение. Участники вто­ричного рынка труда, как правило, работники тех профессий, которые в избытке представлены на территориальном рынке труда.

Организация нанимает сотрудника на рынке труда для того, чтобы он создавал для нее ценности, которые затем можно было продать на рынке товаров и услуг. По этой причине в организации найма персонала вполне уместны маркетинговые инструменты:

• привлечение клиентов (сотрудников);

• сохранение клиентов (сотрудников);

• осуществление обмена с клиентами (сотрудниками) путем получе­ния одной из сторон денег в обмен за товары и услуги.

Исходя из аналогии функций маркетинга, найма и управления персо­налом можно выделить инструменты маркетинга (сегментация, ценност­ные предложения, обратная связь), которые могут быть полезны в управ­лении персоналом.

Сегментация требует дифференцированного подхода к различным ка­тегориям персонала в связи с тем, что не все сотрудники имеют одинако­вую ценность для организации. По аналогии с маркетингом, где все кли­енты важны для организации, но в разной степени, в зависимости от количества потребляемого продукта, одни сотрудники также могут быть более, а другие менее ценны для организации. Иллюстрацией такого подхода является четырехуровневая сегментация персонала (рис.3.5).

Рис.3.5. – Сегментация персонала

Первый уровень — высококвалифицированная, инновационная, клю­чевая часть персонала. На таких должностях и людях основаны успехи существования организации. Особенность сотрудников этого уровня за­ключается в том, что они на протяжении длительного периода времени способны создавать высокую ценность для клиентов организации.

Второй уровень — разовые эксперты, которые также создают высо­кую ценность для организации, но период их воздействия на результаты организации ограничен (например, роль проектировщиков при строи­тельстве высока, но прекращается с пуском объекта в эксплуатацию).

Третий уровень — заменяемые специалисты, которые являются ква­лифицированными профессионалами в своей области, но в достаточной мере представлены на рынке труда или могут быть обучены силами ор­ганизации.

Четвертый уровень — специалисты, в избытке представленные на рынке труда или их привлечение в организацию не требует какого-либо обучения (малоквалифицированные работники).

После сегментации необходимо сформулировать ценностные пред­ложения для того, чтобы привлечь, сохранить и добиться высокой произ­водительности труда сотрудников каждого сегмента. Следуя маркетин­говой терминологии это: бренд, продукт, цена.

Бренд — это высокий имидж организации, с которым связывают:

• ценности, которые должны разделять сотрудники организации;

• профессионализм руководителей на всех уровнях управления;

• высокие результаты рыночной деятельности, не только финансовые, но и признанные всем обществом;

• репутацию организации, в которой работают только хорошие спе­циалисты.

Продукт — это работа, должность, рабочее место, с помощью кото­рых сотруднику предоставляются высокая степень свободы и автономии; интересные задачи, дающие возможность продемонстрировать свой по­тенциал; перспективы карьерного роста и профессионального развития.

Цена — это вознаграждение за труд, в котором большое значение, с наряду традиционными требованиями высокого оклада, премий и льгот имеет относительная дифференциация по уровню вознаграждения с дру­гими сотрудниками.

На основе ценностных предложений может быть сформулирована стратегия поиска и отбора персонала. До начала мероприятий по поиску необходимо четко представлять, кто именно нужен организации в дан­ный момент времени. Предварительный ответ на этот вопрос дает профессиограмма, но в текущей рыночной ситуации разным организациями и даже одной организации на разнообразных этапах развития на одну и ту же должность требуется специалисты для решения разных задач и, следовательно, обладающие различной квалификацией. В современной организации следует соблюдать правило постоянного поиска персонала, даже при отсутствии вакантных мест. В преуспевающей организации не людей подбирают под ключевые должности, а должности создают для перспективных специалистов.

Прежде чем выбрать информационный канал для объявления кон­курсного отбора, необходимо провести классические маркетинговые операции по сегментированию рынка труда и определению целевых групп. Для этого рынок рабочей силы необходимо разбить на сегменты — группы людей, различающихся по демографическим, социальным, экономическим и психологическим признакам. Целевые группы должны иметь следующие общие характеристики:

• демографические — возраст, пол, национальность, состав семьи, место жительства;

• социальные — происхождение, образование, воспитание;

• экономические — годовой доход, уровень жизни;

• психологические — интересы, потребности, жизненные ценности, мировоззрение, жизненные цели.

Для проведения внешнего набора персонала используются следую­щие средства информирования об объявлении конкурса:

• размещение объявлений в газетах, профессиональных журналах, на транспорте и досках объявлений;

• обращение в городские и районные центры занятости населения и на биржу труда;

• обращение в частные агентства по трудоустройству;

• публикация статей познавательного содержания об организации с приглашением специалистов на работу;

• участие в ярмарках профессии для выпускников высших и средних учебных заведений;

• информирование руководителей партнерских фирм, клиентов, со­трудников своей организации и знакомых о имеющихся вакансиях;

• распространение приглашений на улицах и в почтовые ящики;

• использование объявлений по радио и телевидению.

Выбор информационного канала и масштабы работ по набору спе­циалистов определяются финансовыми возможностями организации: затратами на объявление конкурса, оплатой труда специалистов, отвечающих на телефонные звонки кандидатов и проводящих личные собеседования.

Внутренним источником набора является внутриорганизационное должностное продвижение сотрудников. Продвижение по службе своих сотрудников обходится дешевле, повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат внутри организации и укрепляет предан­ность ей. Популярным методом набора за счет внутренних резервов яв­ляется рассылка в подразделения организации информации об откры­вающихся вакансиях с приглашением квалифицированных и заинтересо­ванных работников. Эффективным методом является обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и зна­комых, но крайне опасной политикой считается выбор кандидатов на ва­кантную должность среди личных знакомых и родственников.

Наиболее широко применяемым методом отбора кадров из числа кан­дидатов на вакантную должность является собеседование. Считается, что эффективность отбора зависит от числа собеседований. Работников не­управленческого состава принимают на работу после, как минимум, од­ного собеседования. Подбор руководителей может потребовать десятка собеседований с различными специалистами организации. Существует ряд проблем, снижающих эффективность собеседования, как главного инструмента отбора кадров. В основе этих проблем лежат эмо­циональные и психологические причины. Существует тенденция приня­тия решения о кандидате на основе первого впечатления о нем, при этом последующая информация остается почти без внимания и мало влияет на его оценку. Другой проблемой является тенденция оценивать кандидата в сравнении с предыдущим человеком, проходившим собеседование не­посредственно перед ним. Существует тенденция давать более высокие оценки кандидатам, чей внешний вид, манеры поведения и социальное положение в большей мере соответствуют собственным оценочным ха­рактеристикам работников кадровых служб. По этим причинам собесе­дование необходимо проводить в форме структурированных интервью со стандартизованными заранее написанными вопросами и последующими письменными ответами.

Решающим критерием отбора для многих видов деятельности может являться правдивость кандидата, так как главным качеством работника за­частую выдвигается его порядочность и преданность организации. Можно научить человека выполнять определенную работу, но нельзя изменить его характер, образ мышления и манеры взаимоотношений с людьми. Другим важным критерием отбора кандидата является его высокий уровень моти­вации, заинтересованность в высоких личных достижениях и успехах ор­ганизации. Решения о приеме или отказе в предоставлении работы долж­ны оформляться письменно с обоснованием причин.

3.4. Адаптация персонала

Начиная производственную деятельность в организации, сотрудник интересуется различными аспектами сотрудничества, касающимися объ­ема и времени взаимодействия, условиями своего функционирования в организации, а также какими личными интересами он должен жертво­вать, что даст ему взамен организация и т.п. Степень удовлетворенности сотрудника взаимодействием с организацией, его отношение к организа­ции и личный вклад в ее деятельность определяются сочетанием личных и общественных интересов, установление и поддержание которых явля­ется одним из важнейших вопросов управления персоналом.

Производственная деятельность представляет собой процесс постоян­ного взаимодействия сотрудника, с организационным окружением, т.е. с той частью персонала организации, с которой человек постоянно контак­тирует в свое рабочее время. Возможности адаптации человека в органи­зационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с органи­зацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на сво­ем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как пра­вило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации. Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:

• содержания, смысла и значимости работы;

• оригинальности и творческого характера работы;

• увлекательности и интенсивности работы;

• степени независимости, прав и властных отношений на работе;

• степени ответственности и риска;

• престижности работы и социального статуса;

• безопасности и комфортных условий работы;

• признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и пре­мий;

• социальной защищенности и других социальных благ;

• гарантий роста и развития;

• дисциплины и других нормативов взаимоотношения;

• конкретных лиц, работающих в организации.

Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:

• специалиста в определенной области, обладающего знаниями и ква­лификацией;

• члена организации, способствующего ее успешному функциониро­ванию и развитию;

• человека, обладающего определенными личностными и моральны­ми признаками;

• члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;

• работника, стремящегося к повышению квалификации и исполни­тельских свойств;

• сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее инте­ресы;

• члена организации, способного занять определенное место и готово­го принять на себя соответствующие обязательства и ответствен­ность;

• сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведе­ния, распорядку и распоряжениям руководства.

Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается ус­тановлением его соответствующей личной роли в организационном ок­ружении.

На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи:

1) скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,

2) заинтересовать сотрудника в работе,

3) привить ему новые нормы поведения.

Эти задачи решаются одновременно и достигаются определенным на­бором приемов и методов. Для разрушения прежнего стереотипа поведе­ния и повышения заинтересованности в работе следует ставить перед со­трудником такие задачи, которые развивают самостоятельность, требуют неординарных решений, а также действий и поведения, противоречащих ранее приобретенному опыту. Ускорению адаптации способствуют бесе­ды с руководителем, а также объединение новичков в неформальные группы под покровительством кадровых сотрудников.

В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно вос­приняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:

1) отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);

2) конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);

3) мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маски­рующее отрицание основных);

4) адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогатель­ных).

В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту и разры­ву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруд­нику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь воспри­ятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.

3.5. Оценка персонала

Практика подбора и расстановки кадров, стимулирование их труда, а также служебно-профессиональное продвижение, повышение квалифи­кации должны строиться на объективной, научно обоснованной деловой оценке сотрудников. Под деловой оценкой понимают процедуру, прово­димую с целью выявления степени соответствия определенным требованиям личностных качеств сотрудника, количественных и качественных результатов его деятельности. Задача деловой оценки сотрудника состо­ит в выявлении: его трудового потенциала, степени его использования, соответствия сотрудника занимаемой должности, его готовности занять другую конкретную должность.

Деловая оценка направлена на решение таких управленческих про­блем, как:

1) подбор кадров (оценка квалификации и личностных качеств пре­тендентов);

2) определение степени соответствия занимаемой должности (атте­стация сотрудников, анализ рациональной расстановки кадров, оценка полноты и четкости исполнения должностных обязанностей, оценка со­трудников после прохождения испытательного срока или стажировки);

3) улучшение использования кадров (определение степени загрузки сотрудников и использования их квалификации, совершенствование ор­ганизации управленческого труда);

4) выявление вклада сотрудника в результаты труда (организация по­ощрения и установление меры взыскания);

5) продвижение сотрудников и выявление необходимости повышения квалификации (прогнозирование продвижения, формирование резерва кадров, отбор сотрудников для выполнения ответственных заданий, вы­явление направленности и разработка программ повышения квалифика­ции);

6) совершенствование структуры аппарата управления (обоснование численности и структуры кадров по должностям, уточнение должност­ных инструкций);

7) совершенствование управления (совершенствование стиля и мето­дов, повышение ответственности и укрупнение взаимосвязи руководите­лей и подчиненных).

Общепризнанно, что любой специалист по управлению должен обла­дать рядом обязательных деловых качеств, таких, как:

• знание производства — его технических и технологических особен­ностей, современных направлений развития;

• знание экономики — методов планирования, экономического анали­за и т.п.;

• умение выбирать методы и средства достижения наилучших резуль­татов производственно-хозяйственной деятельности при наимень­ших финансовых, энергетических и трудовых затратах;

• наличие специальных знаний в области организации и управления производством (теоретических основ, передовых методов и форм, рекомендаций современной отечественной и зарубежной науки управления), а также умение применять их в своей практической деятельности;

• способность рационально подбирать и расстанавливать кадры;

• умение мобилизовать коллектив на решение поставленных задач;

• способность и умение поддерживать дисциплину и отстаивать инте­ресы дела;

• умение целесообразно планировать работу аппарата управления;

• умение распределять права, полномочия и ответственность между

подчиненными;

• умение координировать деятельность всех служб и подразделений как единой системы управления организацией;

• умение планировать и организовывать личную деятельность, соче­тать в ней основные принципы управления, применять в зависимо­сти от ситуации наиболее целесообразные и эффективные стиль и методы работы;

• умение проявлять высокую требовательность к себе и подчинен­ным;

• проявление конкретности и четкости в решении оперативных во­просов и повседневных дел;

• умение учитывать и контролировать результаты своей работы и ра­боты коллектива;

• умение стимулировать работников, принимать на себя ответствен­ность в осуществлении своих решений;

• умение устранять и не допускать любые проявления бюрократизма в своей работе и работе подчиненных.

В условиях рыночной экономики предъявляются повышенные требо­вания и к личностным качествам управленческого работника, таких как:

• честность, справедливость;

• умение работника наладить доброжелательные отношения с подчи­ненными;

• выдержанность и тактичность при любых обстоятельствах;

• целеустремленность;

• принципиальность;

• решительность в принятии управленческих решений, настойчивость и энергичность в их реализации;

• умение отстоять свое мнение;

• самокритичность в оценках своих действий и поступков;

• умение выслушивать советы подчиненных;

• правильное восприятие критики с умением делать соответствующие выводы;

• умение держать слово и не обещать того, что не будет выполнено;

• умение пользоваться своими правами и полномочиями, особенно в случаях применения распорядительного и организационного воз­действия;

• умение личным примером и поведением в повседневной жизни по­ложительно воздействовать на подчиненных.

Система оценки результативности труда должна обеспечивать точ­ные и достоверные данные. Рекомендуется создавать основу для такой системы в шесть этапов:

1) установить стандарты результативности труда по каждому рабоче­му месту и критерии ее оценки;

2) выработать политику проведения оценок результативности труда, т.е. решить, когда, как часто и кому следует проводить оценку;

3) обязать определенных лиц производить оценку результативности труда;

4) вменить в обязанности лицам, производящим оценку, собирать данные по результативности труда работников;

5) обсудить оценку с работником;

6) принять решение и задокументировать оценку.

Одна из важнейших методических проблем — кто должен оценивать работника. В практике большинства фирм этим занимается менеджер — управляющий.

Кроме установления качественных критериев, позволяющих дать объ­ективную и достаточно полную характеристику деятельности управленче­ских работников, чрезвычайно важно оценить их количественно. К наибо­лее эффективным, достаточно распространенным и перспективным можно отнести метод коллективного обсуждения кандидата на должность. Этот экспертный метод полностью отвечает современным рекомендациям, хотя практически широко используется еще с начала XX века.

Достаточно распространены сегодня в кадровой работе метод коэф­фициентов, балльный метод и другие. Для текущих (оперативных) оце­нок управленческого работника и руководителя применяют метод ко­эффициентов, а также метод образца, когда кандидат на должность сравнивается с реальным работником, взятым в качестве своеобразного эталона.

В целевых и плановых (формирование состава резерва кадров на вы­движение, аттестация работников аппарата управления и др.), а также в текущих (оперативных) оценках в отечественной и зарубежной практике управления условно различают три группы методов: качественные, ко­личественные и комбинированные.

К группе качественных методов обычно относят методы биографи­ческого описания, деловой характеристики, специального устного отзы­ва, эталона, а также оценки на основе обсуждения (дискуссии). Напри­мер, если правильно организовать процедуру оценки и учесть, что характеристика представляет собой совокупность оценок работника со стороны не только администрации, но и различных общественных орга­низаций, то методом деловой характеристики можно получить достаточ­но объективные результаты.

К количественным методам — все методы с числовой оценкой уровня качеств работника. Среди них наиболее простыми и эффектив­ными считают метод коэффициентов и бальный.

К группе комбинированных — широко распространенные и разно­образные методы экспертной оценки частоты проявления определенных качеств, специальные тесты и некоторые другие комбинации качествен­ных и количественных методов. Все они строятся на предварительном описании и оценке определенных признаков, с которыми сравниваются фактические качества оцениваемого работника.

Количественные оценки, например деловых и организаторских ка­честв работника, производятся, как правило, с помощью экспертных оценок. При этом для характеристики кандидата на должность сначала устанавливают (с учетом специфики производства и условий работы) 6-7 критериев. Например:

1) способность организовывать и планировать труд;

2) профессиональная компетентность;

3) сознание ответственности за выполняемую работу;

4) контактность и коммуникабельность;

5) способность к нововведениям;

6) трудолюбие и работоспособность.

По каждому из этих критериев на основе изучения деятельности кан­дидатов на должность дается соответствующая оценка по избранной, на­пример, пятибалльной шкале (отлично — 5; хорошо — 4; удовлетвори­тельно — 3; не удовлетворительно — 2; плохо — 1).

Оценки по критериям, обычно располагают по нарастающему количе­ственному значению. Например, при оценке по критерию «способность организовывать и планировать труд»:

«1» — явно неорганизованный работник и руководитель;

«2» — не умеет организовывать и планировать свой труд и труд под­чиненных;

«3» — умеет организовывать трудовой процесс, но не всегда удачно планирует работу;

«4» — умеет хорошо организовывать и планировать свой труд и труд подчиненных;

«5» — умеет создавать и поддерживать четкий порядок в работе на основе эффективного планирования.

По своей значимости в общей оценке кандидата на конкретную долж­ность определенные качества всегда имеют удельный вес, что устанав­ливается экспертным путем. Для определения общей оценки деловых и организаторских качеств кандидата на управленческую должность со­ставляется специальный оценочный лист. Естественно, чем выше общая оценка по каждой группе качеств, тем более достоин кандидат заместить должность в аппарате управления.

Образование, стаж работы и возраст работника должны обязательно учитываться при оценке деловых качеств, т.к. образование — одна из ос­новных качественных характеристик при определении уровня квалифи­кации работника, стаж работы — количественная мера опыта, а воз­раст находится во взаимосвязи со стажем работы. Данные об образовании кандидата, его стаже и возрасте учитываются путем расчета коэффициента профессиональной перспективности по формуле:

(1)

где Оу.обр. — оценка уровня образования, которая обычно принимается (составляет):

0,15 — для лиц, имеющих незаконченное среднее образование;

0,60 — для лиц со среднем образованием;

0,75 — для лиц со среднетехническим и незаконченным высшим образованием;

1,00 — для лиц с высшим образованием по специальности;

С — стаж работы по специальности (в соответствии с рекоменда­циями НИИ труда он делится на 4 в связи с тем, что, как ус­тановлено, стаж в 4 раза меньше влияет на результативность труда, чем образование);

В — возраст (в соответствии с рекомендациями НИИ труда он де­лится на 18, т.к. установлено, что влияние возраста на ре­зультативность труда в 18 раз меньше, чем влияние образо­вания; при этом за верхний предел возраста для мужчин принимается 55 лет, а для женщин — 50).

На этапе определения общей оценки кандидата на должность величи­на коэффициента профессиональной перспективности суммируется с общей оценкой по деловым и организаторским качествам. Предпочтение отдается тому кандидату, который в итоге получит наибольшую оценку, причем обязательно с учетом полученных оценок по группам личност­ных качеств.

Важнейшими условиями применения метода экспертных оценок яв­ляется обеспечение анонимности выставляемых экспертами оценок и обоснованность подбора состава экспертных комиссий.

Если анонимность достигается через специальное анкетирование или тестирование, то обоснованность подбора состава экспертов состоит в их тщательной предварительной оценке, а также в методически грамотном и целенаправленном формировании количественного и качественного состава. Например, главные требования к эксперту — его компетент­ность в управлении производством, нравственность, глубокие знания и признанное умение решать специальные задачи в соответствии с опреде­ленными функциями.

Одно из требований — хорошо разбираться в одной из смежных спе­циальных областях деятельности, например, для технолога — в эконо­мике, для экономиста — в технологии, линейного руководителя — в правовых вопросах и т.д. Традиционное требование к формированию группы экспертов состоит в их способности провести экспертизу с уче­том разнообразных сторон деятельности оцениваемого работника.

Главная опасность при подборе состава экспертов состоит в завыше­нии доли какой-либо подгруппы экспертов, заведомо близкой в своем мнении. Эта опасность заключается на только в односторонности вы­ставляемой оценки, но и в том, что при обработке экспертных мнений все другие оценки потеряют свою значимость. По той же самой причине нежелательно включение в экспертную группу специалистов, авторитет которых резко отличается от среднего авторитета членов комиссии.

Группы экспертов могут использоваться для индивидуальной или групповой оценки. Индивидуальный способ более распространенный и эффективный и заключается в том, что каждый эксперт дает оценку ано­нимно и независимо от других, а затем эти оценки обобщаются. Группо­вой способ основан на совместной работе экспертов и получении сум­марной оценки от всей группы в целом. При таком способе согласование индивидуальных оценок сочетается с последовательным ознакомлением каждого эксперта с оценками остальных. Требование анонимности при таком способе соблюсти сложно, но возможно.

Групповая экспертиза включает следующие обязательные этапы: • разработка программы (выбор формы группового суждения с переч­нем вариантов или оценок), рекомендаций, решений; выработка принципов и методов получения группового суждения;

• выбор техники опроса или способов выявления индивидуальных мнений;

• формирование экспертной группы;

• проведение опроса экспертов;

• обработка результатов (получение группового суждения);

• анализ результатов.

Подбор, согласование и утверждение экспертных комиссий обычно проводят начальник отдела кадров и руководитель организации. Началь­ник отдела кадров знакомит экспертов с методикой оценки с помощью научного консультанта, который практически руководит всей работой. На уровне организации в состав экспертных комиссий (комиссия для оценки руководителей аппарата управления; линейных руководителей производственных подразделений; специалистов аппарата управления) включают обычно 3-5, но не более 7 человек. При этом в числе экспертов должны быть как оцениваемый, так и его руководитель.

В качестве предмета оценки руководителя в различных методиках выступают:

• деловые и личностные качества (свойства, черты) руководителей;

• характеристики их поведения в различных ситуациях;

• качество выполнения управленческих функций;

• характеристики применяемых средств руководства;

• показатели результатов деятельности возглавляемых коллективов;

• результаты организаторской деятельности;

• успешность установления и достижения руководителями целей управления конкретными коллективами.

Функциональная оценка руководителя основывается на анализе процесса труда, выяснении, насколько хорошо он справляется со своими должностными обязанностями. Работа руководителя в этом случае опи­сывается в структуре выполняемых им специфических функций по регу­лированию совместной деятельности, например, в одной из методик вы­деляют такие управленческие функции, как планирование, организация, комплектование штатов, руководство и лидерство, контроль.

В основе данного способа лежит представление об особых задачах организаторской деятельности, отличающих управленческий труд от ис­полнительского и имеющих некоторое универсальное содержание, а также понимание места и роли руководителя в трудовом коллективе. Можно утверждать, что основными задачами деятельности руководите­ля как субъекта управления являются:

• устранение расхождений в подходе, времени действия, усилиях со­вместно работающих индивидов;

• задание и поддержание правил и норм трудового поведения и взаи­модействия в коллективе, а также определенной системы ценностей в сфере труда;

• согласование общих и индивидуальных целей деятельности;

• обеспечение максимального вклада каждого в получении общего ре­зультата.

Условия управленческой деятельности, сфера совместного труда, па­раметры возглавляемого коллектива лишь конкретизируют эти задачи, не изменяя сути выполняемых функций. Достоинство функциональной оценки заключается в том, что она основывается на анализе действи­тельных функций руководителя. Это позволяет определять слабые сто­роны в работе конкретных руководителей на основе знания об общих за­дачах управленческой деятельности.

Распространена практика оценки руководителей по резуль­татам деятельности возглавляемых ими коллективов. При этом ис­пользуются главным образом производственные и экономические пока­затели, относящиеся, например, к качеству, объемам, срокам выпуска товаров (услуг). Наиболее эффективным и универсальным критерием оценки работы любого руководителя является прибыль. Однако его ис­пользование предполагает анализ и учет ряда других показателей, по­скольку высокие результаты по прибыли могут скрывать серьезные не­достатки управления (например, расстройство системы обеспечения необходимыми ресурсами), слишком позднее выявление которых неже­лательно. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем выше значение прибыли как критерия оценки его деятель­ности. Наряду с прибылью применяются и сложные системы показате­лей, учитывающие использование основных, оборотных средств, эффек­тивность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т.д.

Оценка по результатам является признанным способом определения успешности любой деятельности, но в случае анализа сложного управ­ленческого труда является достаточно трудной задачей.

В качестве эффективного метода развития персонала широко используется распределение ответственности за конечный результат ме­жду максимальным количеством рабочих мест. Должность, которую за­нимает сотрудник на своем рабочем месте, должна давать ему возмож­ность почувствовать себя руководителем или полностью ответственным за конечный результат.

Деловая оценка кадров требует соблюдения определенных правил и требований: объективности, оперативности, гласности, демократизма, единства требований при оценке всех лиц по одной занимаемой должно­сти, простоты, четкости и доступности процедуры оценки, результатив­ности. При разработке программы деловой оценки кадров работу строят в три этапа: определение содержания, вы­бор методики и установление процедур оценки. Определение содержа­ния ставит целью установление предмета оценки: личные качества со­трудника, его труд или результаты труда. Методы оценки должны быть направлены на выявление элементов, составляющих содержание оценки, и измерение величин этих элементов с помощью конкретных показате­лей. Процедура оценки должна учитывать место и частоту проведения оценки; персонал, обеспечивающий ее проведение; период оцениваемой деятельности сотрудника; форму оформления результатов оценки.

Основной формой комплексной оценки персонала является атте­стация кадров, по результатам которой принимается решение о соответствии занимаемой должности и служебно-профессиональном продвиже­нии. Процесс проведения аттестации можно разделить на четыре основ­ных этапа:

• подготовка приказа о проведении аттестации, информирование тру­дового коллектива о сроках и особенностях аттестации;

• формирование аттестационных комиссий;

• организация работы аттестационных комиссий по подразделениям, оценка индивидуальных трудовых вкладов сотрудников;

• подведение итогов аттестации и принятие персональных решений о продвижении сотрудников, направлении на повышение квалифика­ции, перемещении или увольнении сотрудников, не прошедших ат­тестацию.

Нормативной основой аттестации является Положение о проведении аттестации, которое каждая организация вправе разрабатывать самостоя­тельно, но с учетом требований официальных регламентирующих доку­ментов. По своей сути и организации виды аттестации могут различаться в зависимости от формы собственности организации. Однако функции аттестации не зависят от форм собственности и являются едиными: кон­троль, стимулирование, улучшение подбора и расстановки кадров. Атте­стация должна проводиться планомерно: регулярная, основная, развер­нутая — один раз в 3-5 лет; регулярная промежуточная, упрощенная, ориентированная на оценку итогов текущей (годичной) работы; нерегу­лярная, вызванная чрезвычайными обстоятельствами, например при вве­дении новых условий оплаты труда.

Аттестационную комиссию возглавляет председатель, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. Руководитель подразделения забла­говременно представляет в аттестационную комиссию на каждого атте­стуемого отзыв — характеристику и аттестационный лист, которые обсуждаются на собрании трудового коллектива подразделения. Атте­стуемый должен быть ознакомлен с ними не менее чем за одну неделю до аттестации. Аттестационная комиссия рассматривает на своем заседа­нии представление, заслушивает сообщение о сотруднике при его лич­ном присутствии и после обсуждения в отсутствии аттестуемого дает ему одну из оценок: соответствует занимаемой должности, соответствует условно с повторной аттестацией через один год, не соответствует зани­маемой должности. Решения комиссии оформляются по результатам ат­тестации индивидуальными протоколами, которые служат основанием для издания приказа по организации.

3.6. Расстановка персонала

Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой слу­жебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимо­связанные задачи: планирование служебной карьеры, определение усло­вий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в сис­теме управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.

Карьера — это индивидуальное представление работника о своем трудовом будущем, ожидаемые пути самовыражения и удовлетворе­ния трудом. Различают профессиональную и внутриорганизационную карьеры.

Профессиональная карьера строится на том, что в процессе своей трудовой деятельности каждый человек проходит последовательно опре­деленные стадии социального развития: обучение, поступление на рабо­ту, профессиональный рост, поддержка индивидуальных профессио­нальных способностей, уход на пенсию. Такие стадии профессиональной деятельности человек может пройти в одной, но чаще в различных орга­низациях.

Внутриорганизационная карьера охватывает последовательную сме­ну стадий развития работника в рамках одной организации. Она может быть реализована по трем основным направлениям.

1. Вертикальное — по­следовательное продвижение вверх по служебной лестнице. Каждую ступень сотрудник занимает некоторое время, достаточное "для освоения новой должности и проявления своих индивидуальных качеств. Подъем на новую ступень требует повышения квалификации. Верхней ступеньки служебной лестницы сотрудник достигает тогда, когда накоплен боль­шой опыт и приобретены профессиональные знания и умения, высокая квалификация, существенно расширился кругозор. После занятия верх­ней ступени возможен резкий обрыв карьеры — трамплин, (например, в связи с уходом на пенсию) или планомерный спуск по служебной лест­нице — лестница, (рис. 3.6. а, б).

2. Горизонтальное — сопровождается или перемещением в другую функциональную область деятельности, или выполнением определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закреп­ления в организационной структуре (роль руководителя временной целевой программы, должность главного инженера проекта и т.п.)- К гори­зонтальной служебной карьере можно отнести расширение задач или их усложнение на занимаемой ступени служебной карьеры с адекватным изменением вознаграждения.

Рис. 3.6. Модели служебной карьеры: а-трамлин; б-лестница.

3. Центростремительное направление в служебной карьере поднимает­ся как движение к ядру руководства организацией без формального из­менения в должности (приглашение сотрудника на ранее недоступные ему совещания, встречи как формального, так и неформального характе­ра, получение доступа к неформальным источникам информации, от­дельные важные поручения руководства и т.п.).

Планирование служебной карьеры представляет собой научное обос­нование служебного продвижения с учетом рационального возраста и

нормативных сроков пребывания в должности, а также пожеланий и личных качеств сотрудника. Главной задачей планирования и реализа­ции карьеры является согласование профессиональной и внутриоргани-зационной карьер, что предполагает решение следующих задач:

• достижение взаимосвязи целей организации и определенного со­трудника;

• обеспечение направленности планирования карьеры на конкретного сотрудника для учета его индивидуальных потребностей и мотива­ций;

• устранение тупиковых ситуаций, в которых исключаются возмож­ности развития сотрудника;

• исключение закрытости процесса управления карьерой;

• изучение карьерного потенциала сотрудников и обеспечение обос­нованной оценки потенциала каждого сотрудника с целью исключе­ния нереалистических ожиданий;

•формирование наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных кадровых решениях;

• определение путей служебного роста, использование которых удовлетворяет качественную и количественную потребность в пер­сонале в заданный момент времени и в любом подразделении ор­ганизации.

Планирование и контроль служебной карьеры начинаются с момента приема сотрудника в организацию на срок до предполагаемого увольне­ния и включают организацию планомерного горизонтального и верти­кального продвижения по системе должностей или рабочих мест. Со­трудник должен знать не только краткосрочные и долгосрочные перспективы, но и требования к нему, определяющие служебные про­движения.

Служебная карьера содержит ряд последовательных этапов, на кото­рых удовлетворяются определенные потребности сотрудника. Первый этап длится до 25 лет и включает в себя учебу в школе и получение про­фессионального образования. К моменту окончания этого этапа человек определяется в конкретном виде деятельности и начинае