Дослідження результатів портфельного аналізу

Проведений аналіз служить основою для вироблення страте­гічних напрямів поліпшення діяльності диверсифікованої орга­нізації. Однак конкретний їх вибір залежить від оцінки страте­гічної привабливості господарського портфеля диверсифікованої організації та можливості досягти цілей при наявному наборі видів діяльності. Таку оцінку можна отримати внаслідок поглибленого аналізу портфеля видів діяльності: чи достатньо в господарському портфелі СГЦ, які діють у привабливих СЗГ; чи багато СГЦ нале­жать до категорії "собак"; чи не існує диспропорції між кількістю СГЦ, які перебувають у фазах зрілості та спаду ЖЦП; чи дос­татньо в організації "грошових мішків", щоб фінансувати інші СГЦ; чи основні види діяльності забезпечать гарантований при­буток; чи містить господарський портфель види діяльності, які організації не потрібні; чи зможе структура господарського порт­феля забезпечити організації добре майбутнє?

Вважають, що комбінація "знаки питання", "зірки" та "гро­шові мішки" сприяє отриманню найкращого результату функціо­нування — задовільної рентабельності й ліквідності, стабільному зростанню збуту й прибутку. Поєднання "знаки питання" та "зірки" зумовлює нестійку рентабельність і недостатню ліквід­ність, а комбінація "грошові мішки" й "собаки" зменшує обсяги продажу та рентабельності.

Слід пам'ятати, що господарський портфель організації не можна вважати оптимальним, якщо в ньому всі СГЦ-"зірки", тому що їм не вистачатиме фінансових ресурсів для підтримання поло­ження лідера. "Зірки" без допомоги "грошових мішків" можуть швидко перетворитись у "знаки питання". А ті, в свою чергу, без "грошових мішків" перетворяться на "собак" і зникнуть з ринку. Якщо ж залишаться тільки "грошові мішки", то незважаючи на наявний у них надлишок коштів, напрями діяльності почнуть "старіти", тому що проникнення в нові сфери діяльності можуть забезпечити тільки "знаки питання" та "зірки". Теоретично зба­лансований портфель має охоплювати декілька СГЦ-"грошових

мішків", один-два СГЦ-"зірки", які повинні перейти в наступну категорію ("грошові мішки"), декілька СГЦ-"знаків питань", які еволюціонують в "зірки", і, можливо, декілька СГЦ-"собак".

Як свідчить практика зарубіжних компаній, неврахування та­ких принципових моментів у діяльності може призвести до втра­ти впливу на ринку. Наприклад, у середині 70-х рр. XX ст. ком­панія "Еппл" оголосила про випуск персонального комп'ютера та стала лідером на цьому ринку завдяки досягненням "Ай Бі Ем". Тим часом "Ай Бі Ем" зосереджувала увагу на своєму "грошовому мішку" — виробництві великих ЕОМ — і заборонила продавати персональні комп'ютери потенційним замовникам великих ЕОМ. "Ай Бі Ем" втратила на своїх власних комп'ютерних досягненнях.

Під час портфельного аналізу основним залишається питання: чи досяжними є цілі диверсифікованої організації. За умови їх досяжності корпоративна стратегія не потребує істотних змін. У протилежному випадку таку невідповідність слід ліквідувати, вживаючи певні заходи. Розглянемо кожен з них зокрема.

• Зміна стратегічних планів деяких СГЦ для поліпшення ре­
зультатів їхньої діяльності. Досягти таких результатів у короткі
строки можна, відмовившись від перспективних розробок. У будь-
якому випадку існує межа підвищення продуктивності СГЦ для

;осягнення бажаних цілей.

• Розширення корпоративного портфеля шляхом освоєння
„ових видів діяльності, створення нових СГЦ. Водночас вини­
кають запитання: які види діяльності освоювати; яким має бути
масштаб освоєння; як новий підрозділ впишеться в структуру
організації; чи існує можливість фінансування нових СГЦ, збері­
гаючи попередній рівень інвестування.

• Відмова від слабких або збиткових СГЦ. Найімовірнішими
претендентами на ліквідацію є СГЦ, які мають слабкі конкурентні
позиції чи діють у відносно непривабливих галузях. Отримані
кошти можна спрямувати на фінансування нових або підтриман­
ня існуючих СГЦ, виплату боргів.

• Перегляд цілей диверсифікованої організації. Коригуван­
ня цілей для узгодження з існуючим положенням організації
розглядають як останню можливість, коли всі інші дії не дали
бажаного результату.

Таким чином, на підставі результатів аналізу формують висно­вок про стратегічну привабливість господарського портфеля та можливі варіанти його зміни. У подальшому ці стратегічні аль­тернативи доопрацьовують, доводять до рівня адекватності сфор­мованим цілям організації та вибирають стратегію її розвитку.

Контрольні питання одиничного і множинного вибору відповідей

1. До методів генерації альтернатив на бізнес-рівні належать:

а) модель "крива досвіду";

б) модель "зростання — частка ринку";

в) модель "життєвий цикл попиту";

г) модель М. Портера;

ґ) модель "привабливість — конкурентоспроможність".