2015-10-22
3245
Каждому руководителю хочется, чтобы в его коллективе все было «тихо и гладко», другими словами, чтобы люди работали без конфликтов. Все дело, однако, в том, что в командах, которые способны производить хоть что-то приличное, так не бывает. Вопрос, скорее, в том, какие конфликты сопровождают трудовую жизнь людей.
Выделим два типа производственных конфликтов, назвав их условно коммунальными и содержательными.
Коммунальными конфликтами будем считать те, в которых собственно отсутствует общий для конфликтующих сторон предмет конфликта.
Что касается позиций «я здесь начальник», «решение должны принять работники со стажем», «план должен быть выполнен любой ценой» и так далее, то они в коммунальном конфликте на первом месте, а интересы конфликтующих сторон, преднамеренно или нет, находятся в «тени».
Еще одна особенность коммунального конфликта – противоположная сторона всегда рисуется в образе «заклятого врага».
Отметим, что и тот и другой тип конфликта, как правило, эмоционально окрашен. Но есть различие в восприятии конфликта. Коммунальный конфликт вызывает много отрицательных эмоций и приводит к деструктивным стрессам.
Содержательный конфликт имеет общий предмет, в нем стороны не боятся и умеют говорить о своих интересах, оставляя в стороне позиции. Но что самое интересное, в таком конфликте выигрывают обе стороны, а организацию в целом такой конфликт эффективно развивает.
Не существует развивающихся компаний без конфликтов - «свято место пусто не бывает». Если у лидера не хватит умения поддерживать содержательные конфликты, на их место придут «коммунальные склоки».
|
Коммунальные конфликты правильнее предупреждать, нежели «гасить», когда они разгорятся во всю силу.
Для этого надо иметь представление о возможных причинах внутриорганизационных конфликтов. К источникам конфликтов обычно относят следующие факторы:
· индивидуальные психологические различия людей;
· различные рациональные представления людей о том, как устроен мир, в котором они живут;
· различные ценности;
· ограниченные ресурсы;
· специализация в деятельности и обусловленная ею кооперация;
· конфликт ролей, которые выполняет человек в компании;
· быстрые изменения в компании.
И все это может быть направлено либо на содержательные конфликты, либо на коммунальные.
Вот несколько правил управления конфликтами:
1. Правило в общем простое – лидеру необходимо поддерживать содержательные конфликты, которые помогают развивать организацию и не оставляют никаких шансов коммунальным склокам.
2. Надо наладить эффективную коммуникацию, чтобы люди располагали недвусмысленной информацией, касающейся их обычной деятельности и работы по другим, особенно новым проектам.
3. Честность в кадровых вопросах (объективный отбор людей в кадровый резерв и последовательность в повышении по службе).
4. Структура трудовой мотивации человека не является «застывшим монументом». Она постоянно меняется с возрастом человека, его опытом, изменениями вокруг человека. Надо постоянно отслеживать эти изменения.
5. Для предотвращения конфликта руководитель должен научиться находить относительное соответствие в чувствах, мыслях и делах своих подчиненных. Если «система» разладилась, а руководитель этого не заметил, значит, назревают условия для конфликта.
Если все же конфликт назрел и неудержимо приобретает характер коммунального, действовать руководителю надо так:
1. Стараться говорить с подчиненными, участвующими в конфликте не об их позициях, а об их интересах. Делать интересы обеих сторон предметом открытого обсуждения.
2. Сформулировать интересы каждой из сторон в виде проблемы и привлекать к решению «проблем одной стороны» людей, которые находятся по разные стороны конфликта.
3. В начале диалога оставить в покое идею «поделить пирог по-честному», лучше подумать сначала о том, как увеличить этот «пирог».
4. Не поддаваться давлению ни одной из сторон.
5. Не поддаваться искушению рассматривать себя в качестве беспристрастного судьи. Это не тот случай. Ведь руководитель, так же как и конфликтующие стороны, является частью организации, а у этой организации и у самого руководителя есть вполне определенные интересы. Если это не признать, руководитель будет лукавить или заниматься позиционным торгом. А это уже вода на «мельницу коммуналки».
Подведите, пожалуйста, итоги данной темы, ответив на следующие вопросы:
Каковы три основные идеи данной темы? Кратко сформулируйте их:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какова для Вас лично практическая польза от изучения этой темы? Постарайтесь указать конкретную ситуацию, в которой Вы будете опираться на понятия или общие идеи, почерпнутые Вами в данной теме:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
___________________________________________________________
Что вызвало у Вас трудности в освоении данной темы? Сформулируйте свою проблему так, чтобы ее можно было обсудить с другими студентами, изучающими этот курс, и преподавателем:
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Какие идеи этой тему вызывает у Вас несогласие? Назовите конкретную идею. Сформулируйте как можно точнее, с чем Вы не согласны. Приведите примеру в пользу своей точки зрения:
___________________________________________________________
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Тема 5.
МОТИВАЦИЯ
Мы уже отмечали, что люди по-разному реагируют на многообразие материальных и моральных стимулов, которые предлагаются в современных системах поощрения труда. Поэтому эффективной политикой в области мотивации труда будет политика, предлагающая широкое меню, из которого работник может выбрать соответствующий его возможностям, установкам и личным жизненным ситуациям вариант.
Нюансы систем вознаграждения могут отличаться от организации к организации, однако существуют особенности поведения людей, которые проявляются независимо от того, какая система вознаграждения будет действовать. Может так случиться, что система, введенная с целью стимулирования труда, не будет выполнять своей функции в силу особенностей человеческого поведения, которые мы хотим обсудить ниже.
Речь идет о мотивации – внутренней установке человека определенным образом реагировать на внешние стимулы, например, на меры поощрения, принятые в организации. Механизм мотивации человека достаточно сложен и до конца не изучен. Однако существуют концептуальные наработки, которые могут быть полезны при конструировании системы вознаграждения, поощряющей людей к добросовестному труду и положительному восприятию перемен.
Стало уже традицией, говоря о мотивации, прямо переходить к человеческим потребностям, приводя так называемую пирамиду потребностей А. Маслоу.
Я тоже изложу очень кратко идею А. Маслоу о человеческих потребностях, однако сначала введу образ мотивации как таковой, так как мотивацию, на мой взгляд, нельзя свести к потребностям, все немного сложнее.
Мотивация – это та «внутренняя пружина», которая заставляет нас действовать вполне определенным образом в конкретной ситуации. В зависимости от многих факторов она может быть «упругой» или не очень, «сжиматься» или «разжиматься».
Чтобы избежать обилия ненужных в данном случае специальных терминов, раскрою нашу метафору «пружины» на простом примере.
Потребности человека действительно играют значительную роль в том, что происходит с его мотивацией. Если Вы хотите есть, Вы будете предпринимать попытки удовлетворить эту потребность.
Первое, на что Вы натолкнетесь – это окружение, в котором Вы будете пытаться действовать в поисках еды. Оно в большой мере определит ваши действия. Первобытное поселение или современный мегаполис по-разному выстроят Ваши действия.
Человек – существо целеполагающее, поэтому на его действия оказывает влияние не только его насущные потребности, но и долгосрочные цели. Если цель человека сохранить хорошие отношения с людьми, у которых есть еда, он постарается мирными средствами получить от них то, в чем нуждается.
На характер действий человека влияют также внешние стимулы, их иногда путают с мотивацией. «Стимул» на латыни означает острую палку, которой погоняли ослов, чтобы они двигались быстрее. Стимул – это внешнее воздействие, а мотивация, как мы отметили, это внутренний настрой.
Что могло бы повлиять на характер действий человека извне, если он хочет поесть, сохранив приличные отношения с окружающими? Представьте себе, что он обнаружил поселение людей, в котором самую вкусную еду выдают людям, которые имеют рыжие волосы. Возможно, он не стал бы мелочиться и покрасил бы волосы в рыжий цвет. У данного человека нет внутренней потребности к такому действию, но если покрасить волосы, можно получить еду повкуснее и не «изменить» своей цели – сохранить хорошие отношения.
Так и в реальной жизни. Мы часто соглашаемся на какие то действия, которые не диктуются нашей внутренней потребностью, но если они не противоречат нашей нравственной установке и помогают удовлетворить какую-либо потребность, мы идем на это.
Далее, потенциальные возможности человека определяют характер его действий. Кто-то может пройти двадцать верст в поисках еды, а кто-то нет.
Конкретные ситуации накладывают ограничения на характер наших задумок. К примеру, человеку надо переплыть реку, а он не умеет плавать.
Наконец, наша воля осуществлять те или иные усилия тоже повлияет на весь ход действий. Кто-то очень ленив, а кто-то может заставить себя трудиться до «седьмого пота» в надежде на достижение желанной цели. Цель предстает перед нами в виде вознаграждения за проделанные усилия. Ясно, что «вознаграждение» подразумевается не только в денежном виде, это может быть, например, восхищение коллег по работе.
Вознаграждение как раз и есть очередной фактор, который влияет на состояние нашей мотивации. Все дело в том, что воздействие вознаграждения на волю человека зависит не только от величины и привлекательности, но еще и от оценки этим человеком реальности получения вознаграждения. Если человек почти не верит в то, что он будет вознагражден, его «воля к победе» будет сильно ослаблена.
Последнее, что необходимо здесь упомянуть – наша оценка вознаграждения. Вы единственный, к примеру, кто решился покрасить волосы в рыжий цвет, а Вам выдали продукты почти такие же по вкусу, как всем. По меньшей мере, Вам кажется, что еда такая же, как у всех, и это может снизить Вашу мотивацию действовать подобным образом в будущем.
Все отмеченные сущности играют огромную роль в мотивированности людей хорошо трудиться в организациях.
К этому следует добавить, что человек, как правило, действует в рамках какой-либо социальной группы. Групповое поведение, конечно, отличается от индивидуального. Здесь уместно вспомнить о контроле, который социальное окружение осуществляет по отношению к отдельному человеку. На мотивацию отдельного человека будут влиять способы контроля, принятые в группе и групповые нормы. В свою очередь, компания в целом состоит из множества групп, организованных не только по профессиональному признаку. В компании, например, могут быть группы с осознанными общими интересами (собственники и наемники и т.д.). Наемные работники могут делиться на высококвалифицированных и работников с низкой квалификацией. Все эти группы могут иметь свои интересы и цели, которые, конечно же, будут влиять на их групповую мотивацию. Противоречия в целях, степени и характере мотивации не обязательно должны быть непримиримыми. Однако степень их гармонизации зависит во многом от высшего руководства и ценностей, характерных для данной организации. Если руководство не будет заботиться о центростремительных силах, превращающих организацию в единое целое, центробежные силы могут возобладать, и тогда групповые цели будут конфликтовать с целями компании и оказывать существенное влияние на поведение сотрудников.
Теперь вернемся к потребностям человека. На рисунке 11 приводится краткое сравнение подходов трех авторов к структуре потребностей. Из рисунка видно, что в общих позициях авторы сходятся, если, например, все потребности разбить на три категории.
   |
Рисунок 11. Сравнение классификации человеческих потребностей
у А. Маслоу, Ф.Герцберга и К.Алдерфера [4]
Согласно теории А. Маслоу, человеческие потребности различны по своей настоятельности и возникают в определенной последовательности. По мере того, как достаточное удовлетворение в разумных рамках получают первичные нужды, внимание индивида перемещается на вторичные потребности. В иерархии потребностей Маслоу выделяются пять уровней, которые можно свести к двум основным:
· Потребности более низкого порядка. Удовлетворение нужд первого уровня обеспечивает само существование человека (потребность в пище, воздухе, воде и сне). Потребности второго уровня соотносятся с физической (безопасные условия труда) и экономической (гарантии рабочего места или хорошая пенсия) безопасностью.
· Потребности более высокого порядка. Третий уровень отводится потребностям в любви, чувствах принадлежности и социальной сопричастности на работе (друзья и психологически совместимые коллеги). Потребности четвертого уровня включают в себя стремление к уважению и статусу, а также высокой самооценке и компетентности. Чувство компетентности и мнения окружающих формируют основу статуса. Пятый уровень – потребность в самоактулизации, стремление стать всем тем, чем индивид способен быть, в полном масштабе использовать свои умения и развивать таланты.
Модель А. Маслоу имеет многочисленные ограничения и подвергается критике, в частности, в более поздних работах самого автора.
Например, менеджмент не имеет возможности обеспечить условия для самоактуализации всем работникам.
Потребности человека вряд ли могут быть ранжированы в строгую иерархию.
Для восточного человека, вероятно, принадлежность к сообществу может оказаться важнее хорошей еды.
Теперь кратко охарактеризуем основные положения теории Ф. Герцберга. До него предполагалось, что мотивация и ее отсутствие связаны с противоположными факторами из одного и того же континуума, то есть теоретики считали, что маленькая зарплата демотивирует (люди плохо работают), а хорошая зарплата мотивирует (люди работаю хорошо). Исследования Герцберга показали, что это примитивный взгляд на поведение людей. Мир не такой симметричный, как нам хотелось бы. Людей действительно низкая зарплата демотивирует, но вот высокая зарплата, грубо говоря, мотивирует только в тот месяц, когда ее повысили.
Ф. Герцберг утверждал, что неудовлетворенность сотрудников вызывает, прежде всего, отсутствие таких условий, как гарантии работы и безопасность труда, а вот их наличие обусловливает только нейтральное состояние сотрудников.
Суть открытия, повторим еще раз, в отсутствии симметричности в действии факторов.
|
Другая группа условий труда, наоборот, направлена в первую очередь на формирование мотивации, тогда как отсутствие этих факторов обычно не вызывает отрицательных эмоций. Эти факторы Герцберг назвал мотивирующими факторами.
Менеджеры долго не могли понять, почему, например, дополнительные льготы не усиливают мотивацию сотрудников. Идея разделения мотивирующих и поддерживающих факторов помогла ответить на этот вопрос: дополнительные льготы относятся, по Герцбергу, к гигиеническим факторам. То есть их отсутствие может вызвать недовольство, а наличие – не прибавляет энтузиазма.
К мотивирующим факторам Герцберг отнес:
· саму по себе интересную работу;
· достижения;
· возможности роста;
· продвижение;
· признание.
Итак, модель Ф. Герцберга проводит различия между необходимыми, но недостаточными для мотивации сотрудников гигиеническими факторами, и мотивирующими факторами, которые непосредственно влияют на усилия сотрудников.
Эта модель также была подвержена критике, ее обвиняли в том, что она в основном относится к менеджерам и в меньшей степени к рядовым сотрудникам, и что она недооценивает роль материального стимулирования.
В попытке преодоления слабостей рассмотренных выше моделей (в первую очередь модели Маслоу) К. Алдерфер предложил модифицированную (трехуровневую) иерархию потребностей.
Он считал, что изначально сотрудники заинтересованы в удовлетворении потребностей существования, объединяющих физиологические факторы и факторы безопасности (оплата труда, физические условия труда, гарантии рабочего места, дополнительные блага). Следующая группа потребностей – потребности во взаимоотношениях (потребность быть понятым и воспринятым руководителями, подчиненными и коллегами). И, наконец, потребности роста, включающие в себя стремление к самоуважению и самоактуализации.
В этом курсе нет возможности подробно комментировать эти три подхода. Мы лишь предлагаем выводы, которые, на наш взгляд, вытекают из анализа этих подходов, имеющих много общего, но по-своему обогащающих понимание вопроса.
1. Вряд ли мотивацию можно свести к потребностям человека, какие бы сложные классификации потребностей человека мы ни строили.
2. Потребности человека, конечно же, играют важную роль в формировании его мотивационного поля. Однако сказать, что потребности являются причиной мотивированных действий человека, значит слишком упростить механизм принятия решений. В трудовой деятельности человека все звенья этой деятельности подчинены ее итоговому результату – некоторому продукту этой деятельности. В силу общественного разделения труда ни один человек не производит все предметы, необходимые для удовлетворения его потребностей. Значит, мотивом его труда становится продукт не его деятельности, а деятельности многих других людей. Поэтому общественным разделением труда обуславливается стремление человека к долгосрочным целям, целям, которые не реализовываются сразу вслед за конкретными усилиями.
3. Мотивация может быть осмысленна, как минимум, в виде трех сущностей (см. рисунок 12):
(1) желание удовлетворить потребность;
(2) оценка своих возможностей добиваться удовлетворения потребности;
(3) представление о том, приведут ли эти усилия к нужному результату или нет.
 |
Рисунок 12. Обобщенная структура трудовой мотивации
Значительный вклад в разработку теории мотивации внес В. Врум. С точки зрения В. Врума, мотивация является итоговым результатом взаимодействия трех факторов (рисунок 13):
· валентности;
· ожиданий;
· инструментальности.
 |
Рисунок 41. Соотношение валентности, ожиданий и инструментальности
