Https://vk.com/public156182121

ПОДХОДЫ К РЕШЕНИЮ СЛОЖНЫХ И НЕОПРЕДЕЛЕННЫХ БИЗНЕС ЗАДАЧ С ПРИМЕНЕНИЕМ ТРИЗ. ИГРОВЫЕ СЕССИИ

Горобченко С.Л., МБА, сертифицированный специалист МА ТРИЗ, Санкт-Петербург

sgorobchenko@yandex.ru

https://vk.com/public156182121

 

Не все классы задач легко поддаются анализу и решению с применением алгоритмических методов. Не все, даже хорошо смоделированные задачи, можно однозначно решать с применением АРИЗ. Не все проблемы имеют ограниченный характер и могут быть однозначно описаны моделями. Многие из них имеют неограниченный характер, и тем самым установить разумные границы для их решения представляет значительные трудности. Многие задачи не имеют цели, которая ясно осознается и на основе которой можно провести системный, функциональный, компонентный анализ, выстроить функциональную модель и выполнить многие другие виды анализа и применить инструменты ТРИЗ. Во многих задачах сильное влияние оказывают особенности субъективного восприятия действительности, структурной иерархии специалистов и устоявшихся стереотипов решений в компаниях. Часто специалисты ТРИЗ начинают с простого согласования проблемы с заказчиком, тогда как это могут быть всего лишь симптомы проблемы, но не сама проблема.

 

Как правило, такие задачи лежат в сфере бизнеса, управления, социальной жизни организаций, общества, личности и в целом в гуманитарной сфере. К примерам таких задач можно отнести следующие:

- «как повысить мотивацию сотрудников в случае, если сокращается заработная плата»,

- «как повысить клиентоориентированность сотрудников сервисной службы»,

- «каким образом оптимизировать алгоритм описания бизнес-процессов в организации?»,

- «как захватить преимущественную долю рынка в случае недостатка финансовых возможностей?» и т.д.

 

Как известно, одним из главных способов решения является выделение технической, процессной, функциональной и системной составляющей из всего бизнес процесса, исключение излишней "мерцающей" (контекстной составляющей) и управление процессами на основе применения более общих инструментов ТРИЗ. Эти инструменты, конечно же, должны работать в сфере бизнеса, управления, а не только техники. К ним можно также отнести спектр инструментов, работающих в области проработки и формулирования проблемы. Например, это ситуационный анализ, диаграмма Исикавы-Сибирякова, дерево эволюции Шпаковского и др.

 

Так, в диаграмме Сибирякова используется накопление симптомов проблемы с помощью линейной интерполяции, но необходимо поместить в фокус своего внимания точки бифуркации, не поддающиеся простому анализу. С помощью диаграммы можно определять разрывы, она может иметь положительную и отрицательную ветви эффектов. Анализ начинается с расположения событий на позитивной ветви ПЭ (положительных эффектов), а затем на негативной, где отражаются НЭ (нежелательные эффекты), которые гораздо проще выявить после построения "позитивной" ветви.

 

Кроме того, диаграмма дает рекомендации по «ремонту» системы в случае обнаружения кризисов, например, соединение «проблемной» системы с более продуктивной, но находящейся на более ранних этапах развития на S-кривой, или рекомендует выделить подсистему, имеющую высокий потенциал к развитию. Сформировав противоречия вокруг задач развития выбранной подсистемы и решив их, получают потенциал к развитию бизнеса.

 

Проблемы, ожидающие исследователей на этом поприще – иерархичность и многослойность задач бизнеса. Как минимум, следует особо выделять структуру и противоречия самого материала. Возможно, понадобится рассмотреть и структуру надсистемы, рынка.

 

Практически, в игровых сессиях необходимо использовать такие приемы, как взгляд со стороны операций, структуры, отдельных подразделений, которые присутствуют в структуре. Благодаря многосторонности взглядов, появляется много точек для рассмотрения проблемы.

 

С точки зрения практических подходов для решения задач бизнеса, важно использовать подходы, связанные с трансформацией позиции решателя. Трансформация при этом должна проводиться с позиций решателя предметной области и методологической помощи, которая должна обеспечивать руководящую нить исследования. Тогда мы сможем двигаться по ступеням анализа, не отклоняясь глубоко в предметные области, а ход исследования проблемы будет последователен и логичен. В этом смысле решение сложных задач и проблем должно выполняться как минимум двумя исследователями, имеющими разный статус и рассматриваться со следующих позиций:

- с позиции человека, работающего над решением проблемы (решатель);

- с позиции человека, который контролирует формальную правильность анализа проблемы и признание инструментов и методик, тем, кто занят решением проблемы с методологической точки зрения (модератор);

 

Эту модель разноуровневой рефлексии мы берем за основу проведения игр, решательных и аналитических сессий, организационных воркшопов, на которых решаются задачи, связанные с изменением характера деятельности организаций, рис. 1:

 

 

 

Рис. 1. Схема взаимодействия решателя и модератора при работе над проблемой

В этой схеме модератор обеспечивает согласованное взаимодействие решателей (специалистов), которые работают с предметными областями проблемы. Главной задачей модератора является обеспечение продвижения по пути работы с проблемой, точное следование методологии выделения ее симптомов, формулирование проблемы, ее анализ и методология поиска решения.

 

Поскольку каждый из решателей, как правило, знаком с частью проблемы, то важно, чтобы между ними была установлена хорошая коммуникация и обмен мнениями. В этом случае проблема постепенно осознается как целое, имеющая своими частями проявление в сфере работы каждого решателя-специалиста. Уже отталкиваясь от проблемы, специалисты наполняют ее содержанием из своей предметной области и способны заново пересмотреть свою узкую часть проблемы с точки зрения целого.

 

Количество конфликтов, возникающих в процессе коммуникации, весьма разнообразно, при этом часто выделяют организационные, внутриорганизационные, межличностные, личностные конфликты. Однако часто они делают проблему совершенно бесконечной, поскольку многообразие конфликтов размывает рамки, в которой можно было бы рассматривать систему. В этом смысле полезно выделять ядро проблемы и ее периферию и, уже отталкиваясь от этого, искать решение. Единственное, о чем можно говорить, выявляя противоречия на рынке внутри организационной структуры или в межличностном пространстве, – это о слоях задачи. На каждом слое решатель может воспользоваться моделями, используемыми в ТРИЗ: как моделью ТП (технического противоречия), так и моделью ФП (физического противоречия), в зависимости от логики рассуждения.

 

Стоит обратить внимание на понятие «слоя» в задачах бизнеса. Если говорить о названии слоев, то слой рыночной структуры, внутриорганизационный слой, межличностный и внутриличностный слой – важные категории, которые следует зафиксировать.

 

В ТРИЗ создан определенный пул методик, позволяющих решать сложные "многослойные" задачи. Это:

1. ОТСМ как попытка создать мета-знание, от которого будут двигаться все направления ТРИЗ.

2. Использование универсального инструментария ТРИЗ через наполнение его предметными знаниями из бизнеса, в первую очередь – маркетинга и менеджмента (см. Горобченко С.Л, Приемы решения маркетинговых задач в промышленности, электронный ресурс www.ratriz.ru).

3. Применение знаний о фракталах для решения задач бизнеса, (см. Горобченко С.Л., Рынок как нелинейный фрактал и его применение для решения задач рекламы и паблик релэйшнз. Фрактальный подход к рекламе арматурных компаний. Электронный ресурс https://armavest.ru/author/gorobchenko-stanislav-lvovich/).

4. Понятие слоев бизнес-задачи – рыночный (межотраслевой, межорганизационный…), внутриорганизационный, межличностный и внутриличностный.

5. Применение диалектических подходов к решению на основе развернутого понимания противоречий (см. Горобченко С.Л. Диалектика системного оператора и др. на сайте www.ratriz.ru, http://ratriz.ru/wp-content/uploads/2016/10/Gorobchenko-S.L._Dialektika-sistemnogo-operatora-slozhnyih-sistem.pdf-).

 

Теории за пределами ТРИЗ также предлагают решения для подобных сложных многослойных задач. Это такие известные методы как мозговой штурм, шляпы Де Боно, методы аналогий, фокальных объектов, синектика и пр. Ограничения этих методов также понятны и давно описаны. Особо можно выделить системомыследеятельностный подход, разработанный Г.П. Щедровицким. В нем используется развитый системный подход, где в качестве системы задается не только элементы и их связи, но и отдельно анализируются процессы, функции, структура и материал системы. СМД подход был изначально разработан для задач организационно-управленческого проектирования.

 

С развитием в последнее время системно-функционального подхода, различных видов функционального анализа, развития семантики понятий и использования более точных элементов языкового мышления в ТРИЗ, задачи, в т.ч. и бизнеса, которые ранее решались в ТРИЗ с трудом, в настоящее время могут быть сравнимы по эффективности решений с СМД-подходом. Системные элементы, принятые в СМД подходе имеют свои аналоги в инструментарии ТРИЗ, рис. 2.

 

 

 

 

А) б)

Рис. 2. Схема соответствия между основными схемами систем в СМД методологии и ТРИЗ.

а) СМД схема чтения системы (по книге «Путеводитель по методологии Организации, руководства и Управления/Хрестоматия по работам Г.П. Щедровицкого».

б) модели ТРИЗ для анализа системы

 

Анализ задач бизнеса, прежде всего задач организационно-управленческого плана, возможен через выделение основных проекций системы - процессной, функциональной, семантической и структурно-компонентной. В СМД подходе - это послойное понимание системы. Сначала очерчивается рамка системы и показывается основной процесс, важнейший с точки зрения модели функционирующей системы, затем определяются основные элементы системы, и строится компонентная модель. Задаются их функции, определяются их связи с элементами системы. В элементах системы по ТРИЗ уже заданы их содержательные свойства. Этим сложный, трудно поддающийся описанию материал, включая события и явления, выносится за скобки и держится там до момента установления всех моделей и создания ясной картины проблемы, понятной для описания и решения. В целом, она выглядит так, рис.3.

 

Рис. 3. Многослойная система по ТРИЗ

 

Разобранные на части, компоненты, элементарные функции связываются с событиями и явлениями, представляющими рабочий материал анализа. И система...оживает, как это видно на рис. 4. В ней, благодаря вопросам, направленным на развитие, выделению идеального состояния системы, ее идеализации, и соответствующему этому увеличению или уменьшению параметров, уже будут видны зародыши конфликтов и обострения противоречий.

 

 

Рис. 4. Система в динамике изменений

 

В представленной системе, на основе сформировавшейся цели и идеала, разница в функциях подсистем Ф1, Ф2, Фn, компонентов К1, К2, Кm, явлений или события С1, С2, Ср, рождает сначала разрывы между желаемым и действительным, а затем, доходя до обострения рождает выраженные противоречия и конфликты. В организациях это, как правило, конфликты между функциями подразделений, отвечающих за то или иное решение задачи.

 

Разделение системы по отдельным слоям-моделям позволяет показать, какие элементы системы (заданные определенным местом в структуре компонентной модели) являются управляющими по отношению к другим элементам системы. Аналогом этого в "железной ТРИЗ является схема воздействия инструмента на изделие. Эта схема определяет функцию, степень воздействия, точное наименование функции, поддающееся функциональному анализу и пр. Аналогом этой схемы для более сложных процессов в организации является схема поля сил Левина, рис. 5а или в боле мягко варианте схема влияния, рис. 5б.

 

А) б)

 

Рис. 5. Схема функционального взаимодействия в бизнес системах

а) схема поля сил

б) схема влияния

 

С другой стороны в бизнесе и организационных структурах характерны иерархии, и тогда модели должны рассматриваться по уровням иерархии. Места, заданные в одном слое – это места на одном уровне иерархии, между такими местами возникают горизонтальные процессы, либо начинает работать закон управления, характерный для иерархии - указания высшей по уровню системы является определяющим для системы, низшей по иерархии. В этом плане применение схемы действия системного оператора даже на таком небольшом участке, может легко прояснить ситуацию. Верхний элемент всегда имеет аппарат давления на нижний, тогда как возможности нижнего в иерархических системах с жесткими связями ограничены. Схема взаимодействия уровней иерархии в бизнесе известна и приведена на рис.6.

 

 

Рис.6. Иерархия давления более высоких структурных уровней в бизнес-системах

 

Используя ряд моделей ТРИЗ, модифицированных под решение задач управления, организации и бизнеса, мы вполне можем выстроить некоторую схему решения задачи. Обратим внимание, что при этом полезно использовать дополняющие методики анализа, характерные для рассматриваемой области.

 

РАБОТА РЕШАТЕЛЕЙ

Работа группы выглядит следующим образом: подготовленные заранее вопросы, сгруппированные по определенным категориям и отвечающим вероятной проблеме, рассматриваются группой. На основании этого рассмотрения проводится определение основных понятий и знаний, характерных для данной предметной области и имеющих отношение к проблеме. Высказываясь по теме, специалисты-решатели определяют основные позиции, которые, как правило, конфликтуют друг с другом. В тоже время, благодаря этому обмену мнениями, рождаются и высвечиваются главные противоречия, уже не зависимые от занимаемых специалистами-решателями позиций. Они отражаются сначала в виде схем, а затем с вводимыми извне обобщающими понятиями, касающимися установления связей с моделями и концепциями знаний, характерных для данной области. При этом удается определить и некоторые причины, уже определяемые сущностным пониманием ситуации и являющимися основой для причинно-следственного анализа и понимания причинного взаимодействия между определившимися сторонами конфликта.

 

На всем протяжении проведение работы в этой последовательности проходит под бдительным присмотром модератора, чтобы избежать уклонения от темы. Модератор обладает категорийным аппаратом, методологическим обеспечением, знанием особенностей выведения определений, анализа причин, установления связей между выявленными элементами и частями проблемы и соответствующим инструментарием* (*в настоящей работе не рассматриваются).

 

Модель управленческой ситуации проясняется, обработка ее при помощи моделей показывает основные пути трансформации рассматриваемой проблемы в задачу. Эту модель уже можно обрабатывать средствами и инструментами ТРИЗ.

 

Порядок работы с бизнес-задачей выглядит примерно так: с помощью схем и процесса коммуникации специалистов-решателей и при помощи моделей сначала производится операция анализа (ситуационный анализ), затем выявляются разрывы и нежелательные эффекты (НЭ – нежелательные эффекты). Нежелательные эффекты рассматриваются, анализируются и разрешаются инструментами ТРИЗ. После устранения разрывов (решения задач), проводится операция трансформации и синтеза новой системы.

 

В начале работы над задачей, до выявления клеточек проблемы, применяются более общие подходы, чем принято в ТРИЗ. Это способы и инструменты, характерные для качественных и количественных исследований, инструменты ситуационного анализа, методы системного анализа и схемотехники. На основе этого предварительного анализа выявляется поток НЭ, который в последствии может быть «протянут» сквозь причинно-следственный анализ для определения ключевых НЭ, после чего выбираются средства их устранения (СУ) из арсенала ТРИЗ. Решаются вторичные задачи, когда при попытке «втиснуть» СУ в трансформируемую систему возникают противоречия.

 

Некоторые инструменты ТРИЗ, способные эффективно работать при решении сложных задач и, особенно на этапе подготовки задачи к моделированию, показаны в блок-вставке.

 

БЛОК ВСТАВКА

ИНСТРУМЕНТЫ, МОДЕЛИ И КОНЦЕПЦИИ ТРИЗ, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РЕШЕНИЯ ЗАДАЧИ

 

Выбор проблемы

При выборе проблемы необходимо определить границы системы. Это позволит лучше определить масштаб проблемы и проверить ее на возможность решения в ближайшей или дальней перспективе.

 

Инструментами, помогающими в выборе проблемы, являются:

1. Анализ проблемы в зависимости от жизненного цикла

2. Анализ проблемы по ЗРТС

3. АВИЗ (алгоритм выбора изобретательских задач)

4. Функционально-ориентированный поиск

5. Анализ эволюции системы "Рынок – потребитель - продукт" по системному оператору

6. Анализ по закону корректирующего действия надсистемы и потенциальных барьеров

7. Анализ проблемы по ФСА по вкладу решения проблемы в общее системное решение

8. Технико-экономические показатели

9. Анализ проблемы по влиянию на интересы ЗС (Заинтересованных Сторон)

10. Дерево эволюции и выбор следующего шага в развитии системы

11. КЭА (квантово-экономический анализ) Шнейдера и модель бизнес-куба Семеновой, развиваемой также в работе Горобченко С.Л. (см. Горобченко С.Л. Как найти своего дилера в России, журнал ТПА, №2, 2013).