Система управління якістю. Після того, як здійснено впорядкування збудованого сітьового графіка, розраховані часові параметри подій

Після того, як здійснено впорядкування збудованого сітьового графіка, розраховані часові параметри подій, робіт та шляхів сітьового графіка і визначено топологію та тривалість критичного шляху (критичних шляхів), проводиться аналіз сітьового графіка та здійснюється його оптимізація.

Мета аналізу сітьового графіка полягає у визначенні помилок, що мали місце в процесі його побудови, а також у створенні основи для подальшої оптимізації графіка шляхом групування робіт по величинах резервів та по зонах в залежності від ступеня напруженості роботи. Напрямками аналізу сітьового графіка є:

1. аналіз топології сіті, який включає в себе контроль побудови сітьового графіка та встановлення доцільності вибору робіт та ступеню їхньої деталізації;

2. класифікація і групування робіт по величинах резервів;

3. визначення ступеню складності виконання в строк кожної групи робіт некритичних шляхів за допомогою розрахунку коефіцієнта напруженості робіт.

Коефіцієнт напруженості роботи К_н (ij) – це відношення тривалості неспівпадаючих (тих, що проходять між одними і тими ж подіями) відрізків шляху, одним з яких є шлях максимальної тривалості, що проходить через дану роботу, а іншим – критичний шлях:

t (L max)–t'кр. t(Lкр.) – t'кр.

К_н (ij) =

 

де: t (L max) – тривалість максимального шляху, що проходить через роботу (i,j);

t(L_кр.) – тривалість критичного шляху;

t'_кр. – тривалість відрізку шляху, що розглядається і співпадає з критичним.

Коефіцієнт напруженості може змінюватися в межах від 0 до 1; чим ближче до 1 коефіцієнт напруженості, тим складніше виконати дану роботу у встановлені строки; для робот критичного шляху К_н = 1.

Обраховані коефіцієнти напруженості дозволяють класифікувати роботи по зонах. В залежності від величини К_н (i,j) виділяють три зони:

– критичну: К_н (i,j) > 0.8;

– підкритичну: 0.6 К_н (i,j) 0.8;

– резервну: К_н (i,j) <.6.

Оптимізація сітьового графіку являє собою процес покращання організації виконання комплексу робіт з урахуванням термінів цього завершення. Оптимізація проводиться з метою скорочення тривалості критичного шляху, вирівнювання коефіцієнтів напруженості робіт, раціонального використання ресурсів.

Оптимізація заключається в приведенні сітьового графіка у відповідність з заданими термінами та можливостями організації, що розробляє (реалізує) проект.

В першу чергу приймаються заходи щодо скорочення тривалості робіт, що знаходяться на критичному шляху. Це досягається:

– перерозподілом всіх видів ресурсів, як часових, так і трудових, матеріальних, енергетичних; при цьому перерозподіл ресурсів повинен йти із зон, що мають менш напружені роботи, в зони, що об’єднують найбільш напружені роботи;

– скороченням трудомісткості критичних робіт за рахунок передачі частини робіт на інші шляхи, що мають резерви часу;

– паралельним виконанням робіт критичного шляху;

– переглядом складу робіт і структури сіті.

В процесі оптимізації критичний шлях (як його тривалість, так і топологія) буде змінюватись, і подальший процес оптимізації буде спрямовано на скорочення тривалості нового критичного шляху. В результаті довжина будь-якого з нових шляхів буде рівною або ж близькою до довжини критичного шляху, всі роботи будуть здійснюватись з приблизно рівним напруженням, а термін реалізації проекту суттєво скоротиться.

Переведення сітьового графіка в календарний (графік Гантта) здійснюється після остаточної оптимізації на основі обрахованих значень термінів початку й завершення робіт.

Лекція 10 Організація праці в операційній діяльності

Принципи організації праці. Розподіл та кооперація праці, класифікація робочих місць. Проектування робіт і нормування праці по операціях. Робоче середовище та умови праці, режим роботи. Соціотехнічний підхід до розроблення операцій.

Операційний менеджер є ключовою фігурою, що несе відповідальність за виробництво товарів і надання послуг; в залежності від специфіки операційної діяльності, операційні менеджери можуть керувати різними видами робіт. Однак характер функцій, що виконуються, в кожному випадку пов’язаний з управлінням. Незалежно від виду продукції, що виробляється та характеру самого виробництва, будь-який операційний менеджер здійснює такі основні управлінські функції:

- цілевстановлення – виходячи з загальних цілей підприємства операційні менеджери визначають цілі та завдання в сфері операційної діяльності;

- планування – менеджери розробляють програми, політики, процедури, які будуть допомагати досягти поставлених у сфері операційної діяльності цілей, зокрема - здійснюють формування планів виробництва, планують потреби та терміни надходження необхідних ресурсів, займаються розробкою програм впровадження у виробництво нових продуктів, технологій, методів організації операційної діяльності тощо;

- організація та координація – функція “організація” забезпечує практичну реалізацію прийнятих планів і програм; з нею пов’язані питання розподілу матеріально-технічних, просторових, енергетичних, інформаційних, фінансових та трудових ресурсів між окремими напрямами операційної діяльності; також в процесі організаційної діяльності забезпечується необхідна узгодженість (тобто – здійснюється координація) дій операційних підрозділів та окремих фахівців в реалізації прийнятих планів. Розподіляючи задачі та ресурси поміж окремих виконавців, груп, відділів та підрозділів операційної системи для виконання виробничих планів, а іншими словами - займаючись організацією виробничого процесу, менеджери здійснюють формування та розвиток виробничої структури та системи управління виробництвом;

- мотивація – менеджери керують людьми та стимулюють персонал операційної системи організації до виконання поставлених завдань. Ця функція ґрунтується на використанні мотиваційних (як економічних, так і психологічних) регуляторів активності суб’єктів управління операційною діяльністю і забезпечує вплив на виробничий колектив у формі спонукальних мотивів до ефективної праці, суспільного тиску, колективних і особистих заохочувальних засобів і т. д.;

- контроль та регулювання – менеджери визначають стандарти виконання, проводять нагляд і перевірку відповідності досягнутого рівня виконання поставленим вимогам, здійснюють регулювання процесу, необхідне для того, щоб реалізація відповідних планів була успішною, а завдання, поставлені перед операційною системою підприємства, вирішувалися якісно і в строк. Функція “контроль” передбачає розробку стандартів для контролю у вигляді чіткої системи кількісних показників, що дають змогу перевірити результативність процесу реалізації вироблених планів та програм, або їх окремих елементів, з тим, щоб своєчасно здійснити оперативні заходи по усуненню виявлених відхилень та збоїв, тобто – відрегулювати характер перебігу процесу.

Окрім названих основних функцій операційним менеджерам доводиться виконувати і такі специфічні функції, як:

- проектування робіт;

- нормування витрат ресурсів та часу;

- облік та аналіз витрат ресурсів та часу

- управління якістю та продуктивністю операційної діяльності;

- управління інформаційними та матеріальними потоками у операційній системі;

- управління виробничою інфраструктурою.

Всі управлінські функції не просто складають єдине ціле, вони переплетені одна з одною так, що інколи їх важко розрізнити. Реалізація функцій управління здійснюється за допомогою відповідних методів, тобто способів приведення їх у виконання.

Методи управління - це способи впливу на працівників та виробничі колективи в цілому, що забезпечують координацію їх діяльності в процесі досягнення поставлених цілей.

Всі методи управління операційною діяльністю за складом і характером впливу на об’єкти, якими управляють, поділяють на чотири групи:

- організаційні;

- адміністративні;

- економічні;

- соціально - психологічні.

Категорія	Роль	Види діяльності
1. Міжособисті ролі	1.1. Головний керівник	Проведення церемоніальних і символічних заходів, підписання юридичних документів
1.2. Лідер	Керівництво і мотивація підлеглих, навчання, консультування, комунікації з підлеглими
1.3. Пов'язуюча ланка	Підтримання інформаційних зв'язків як у середині організації, так і за її межами, листування, телефонні розмови, зустрічі
2. Інформаційні ролі	2.1. Той, хто приймає інформацію	Пошук і отримання інформації, перегляд періодичних видань, звітів, особисті контакти
2.2. Той, хто розподіляє інформацію	Передавання інформації іншими членами організації, звітів, телефонні дзвінки, контакти з підлеглими
2.3. Представник	Інформування зовнішніх суб'єктів, промови, звіти, записки
3. Ролі, пов'язані з прийняттям рішень	3.1. Підприємець	Ініціювання нових проектів, пошук нових ідей та їх реалізація
3.2. Той, хто усуває порушення	Врегулювання суперечок та інших проблем, розв'язання конфліктів поміж підлеглими, адаптація до змін у середовищі
3.3. Той, хто розподіляє ресурси	Рішення щодо виділення ресурсів, складання графіків, бюджетів, визначення пріоритетів
3.4. Той, хто проводить переговори	Участь у переговорах з профспілками щодо контрактів, оплати праці, закупівель, бюджетів, представництво інтересів свого підрозділу

Організаційні методи управління передують самій діяльності, формують для неї необхідні умови, тобто є пасивними, створюючи базу для трьох інших груп - активних методів. Їх суть визначається тим, що перед тим, як будь - яка діяльність буде здійснюватися, вона повинна бути правильно організована: спроектована, спрямована, регламентована, унормована, забезпечена необхідними інструкціями, що фіксують правила поведінки робітників у стандартних ситуаціях.. Тобто, треба спочатку створити операційну систему організації, розподілити працівників по робочих місцях, дати їм завдання, показати, як діяти, а потому вже керувати їх поточними діями.

Адміністративні методи засновані на прямому підпорядкуванні колективів нижчих ланок виробництва вищим і проявляються в різноманітних розпорядчих функціях: постановах, наказах, розпорядженнях, інструкціях, положеннях. процесі.

Співвідношення якостей, знань, вмінь та навичок, необхідних операційним менеджерам, змінюється в залежності від рівнів управління. Для менеджерів вищого рівня найбільш важливим є наявність концептуальних здібностей, у той час як менеджерам нижчого рівня в першу чергу мають бути притаманними технічні вміння та навички.

Особливості управлінської праці:

 

Ключові аспекти управлінської праці	Конкретизація
Предмет управлінської праці	Інформація, відносини людей в процесі управління роботою
Засоби управлінської праці	Засоби організаційної та обчислювальної техніки
Характеристика управлінської праці	Розумова праця Робота з людьми Інформаційна природа Різноманітність та різноплановість завдань, що вирішуються
Продукт управлінської праці	Управлінське рішення

У наші дні вважається природним те, що питання соціальної відповідальності та ділової етики мають турбувати керівника тією самою мірою, що і питання ефективності виробництва. Думка про те, що бізнес має відігравати активну суспільну роль, є майже загальновизнаною.

 

Лекція 11 Управління якістю, результативністю та продуктивністю операційної діяльності

Сутність поняття "якість". Еволюція поглядів на зміст управління якістю. Показники якості продукції. Види контролю якості. Статистичні методи контролю якості продукції. Статистичні методи контролю якості процесів. Система управління якістю "ТQМ". Сутність поняття “продуктивність”. Складові продуктивності операційної діяльності. Методи оцінки та шляхи підвищення продуктивності операційної діяльності.

Багатозначність трактувань поняття “якість” визначається тим, що у різних випадках, різними авторами, за різних обставин під якістю розуміється велика кількість різноманітних специфічних властивостей предметів і явищ.

Формування підходів до розуміння категорії “якість”

Розуміння якості знаходиться в області суб’єктивних оцінок, і має тенденцію до постійних змін, але найчастіше підкреслюється, що якість – це те, що задовольняє вимоги споживача з точки зору аналізу співвідношення “цінність/вартість”. Визначення, надане стандартом ISO 9000 видання 2000 року, акцентовано, в першу чергу, на тому, що якість – це спроможність задовольняти потреби і вимоги усіх зацікавлених сторін.

Такими зацікавленими сторонами є: споживачі продукту, власники підприємства та його працівники, суспільство, партнери та інвестори, а також, за певних обмежень, конкуренти.

Для забезпечення всіх висунутих вимог до якості, на підприємстві має бути створеною система управління якістю, в рамках котрої здійснюється вплив суб’єкта на об’єкт управління. Як об’єкт управління якістю виступають процеси, від реалізації яких залежить якість кінцевої продукції. Ці процеси здійснюються на всіх етапах життєвого циклу продукту утворюючи так звану “петлю якості”.

У рамках здійснення операційної діяльності процес управління якістю на підприємстві передбачає запровадження: політики та завдань у сфері якості, а також послідовної реалізації функцій, визначених міжнародним стандартом ISO серії 9000 версії 2000 року – планування якості; оперативного управління якістю; забезпечення якості; поліпшення якості. З практичної точки зору, застосування цих функцій здійснюється в межах циклу Е.Демінга (PDCA), що включає чотири етапи робіт: планування (plan), виконання операції (do), контроль результатів (check), запровадження корегувальних дій (action). Застосування даного інструменту в системі управління якістю підприємства дозволяє реалізувати на практиці ідею постійного поліпшення його бізнес-процесів.

Діяльність, пов’язана з управлінням якістю, реалізується на трьох ієрархічних рівнях:

· на рівні організації: наміри, напрями, цілі діяльності стосовно якості, офіційно сформульовані та задекларовані вищім керівництвом;

· на рівні підрозділів: завдання, ресурси, критерії оцінювання діяльності, пов’язані із забезпеченням якості конкретної продукції;

· на рівні персоналу: відповідальність, повноваження, відносини виконавців усіх рівнів щодо питань якості.

Усі вони об’єднуються в межах функціонуючої на підприємстві системи управління якістю, яка в широкому розумінні виступає організаційною основою управління підприємством і може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості. До складу її елементів належать:

· відповідальність керівництва;

· управління ресурсами;

· процеси виробництва та реалізації продукції;

· вимірювання, аналізування і покращання.

Такий підхід до розуміння управління якістю склався на протягом останніх десятиріч. Якщо розглядати еволюцію розвитку підходів до змісту управління якістю, то певні відмінності простежуються по чотирьох взаємопов’язаних етапах зі спрямованістю дій на:

1) контроль якості;

2) забезпечення якості;

3) оперативне управління якістю;

4) поліпшення якості.

При контролі якості основна спрямованість дій — на продукт. При цьому організовувалися та розвивалися системи контролю продукції за параметрами якості. При забезпеченні якості основна спрямованість дій — на процес і контроль параметрів технологічних процесів у часі. На цьому етапі почали використовуватися статистичні методи контролю й регулювання. При оперативному управлінні якістю основна увага приділялася структурній організації систем забезпечення якості, оптимізації витрат на забезпечення якості. При поліпшенні якості мова йде про процес постійного вдосконалення з орієнтацією на вимоги споживача та людський фактор у виробництві.

Кожний із зазначених етапів характеризується специфікою управлінських підходів, що застосовувались на підприємствах, набором власних управлінських інструментів та характером вимог до якості готових продуктів, процесів, організаційної системи в цілому. Важливою складовою кожного з них була наявність певної системи показників, що застосовувалися для оцінки якості продукції. Залежно від характеру завдань, що розв’язуються під час оцінювання якості продукції, показники можна класифікувати за різними ознаками.

У процесі оцінювання рівня якості продукції широкого застосування отримали показники, згруповані за властивостями, що характери­зуються. Узагальнену характеристику одиничних показників якості за групами.

Групи показників	Окремі показники в межах групи
Найменування	Характеристика
Показники призначення	Характеризують корисний ефект від використання продукції	Продуктивність, потужність, міцність, вміст корисних речовин, калорійність
Показники надійності	Характеризують безвідмовність, збереження, ремонтопридатність, а також довговічність виробу	Безвідмовність роботи, можливий термін використання, термін безаварійної роботи, граничний термін зберігання
Показники технологічності	Характеризують ефективність конструкторсько-технологічних рішень	Питома трудомісткість, матеріаломісткість, енергомісткість виготовлення та експлуатації виробу
Показники стандартизації та уніфікації	Насиченість продукції стандартними, уніфікованими та оригінальними складовими частинами	Коефіцієнти повторюваності та уніфікації виробу або групи виробів
Показники ергономічні	Окреслюють відповідність техніко-експлуатаційних параметрів виробу антропометричним, фізіологічним та психологічним ви­могам споживача	Ступінь простоти керування, величина наявного шуму, вібрації тощо
Показники економічні	Відображають ступінь економічної вигоди виробництва	Ціна одиниці виробу, прибуток з одиниці виробу, рівень витрат
Показники екологічні	Характеризують ступінь шкідливого впливу на здоров’я людини та навколишнє середовище	Токсичність виробів, вміст шкідливих речовин
Показники естетичні	Виражають естетичні властивості виробу	Виразність і оригінальність форми, кольорове оформлення
Показники патентно-правові	Характеризують патентний захист та патентну чистоту продукції	Коефіцієнт патентного захисту, коефіцієнт патентної чистоти
Показники безпеки	Характеризують особливості продукції для безпеки покупця та обслуговуючого персоналу	Вимоги до захисту людини в умовах аварійної ситуації
Показники транспортабель-ності	Характеризують придатність продукції до транспортування	Габарити, стандартність упаковки тощо

У процесі оцінювання рівня якості здійснюються наступні роботи:

1. Вибір номенклатури показників якості продукції, яка встановлюється з урахуванням призначення та умов її застосування, вимог споживачів.

2. Встановлення (вимірювання) значень обраних показників якості продукції за допомогою методів, що поділяються на:

— за способами отримання інформації – вимірювальний, реєстраційний, органолептичний і розрахунковий;

— за джерелами отримання інформації – традиційний, експертний, соціологічний.

3. Визначення рівня якості продукції з використанням диференційного, комплексного та змішаного методів, заснованих на порівнянні показників якості продукції, що оцінюється з базовими значеннями відповідних показників.

Кожний із зазначених методів має свої особливості та певну сферу використання. Диференційний метод засновано на використанні одиничних показників якості, коли визначається, за якими показниками досягнуто рівня базового зразка, а за якими ці значення відрізняються.

Комплексний метод засновано на використанні узагальненого показника якості продукції, котрий являє собою функцію від одиничних показників. Узагальнений показник може бути виражено:

· головним показником, що відображає основне призначення продукції та визначається, якщо існує необхідна інформація, яка дає змогу встановити його функціональну залежність від вихідних показників;

· інтегральним показником, який використовується тоді, коли можна встановити сумарний корисний ефект від експлуатації або споживання продукції та сумарні витрати на її створення й експлуатацію. Він розраховується за формулою:

,

де КЕ — сумарний корисний ефект від експлуатації виробу за період;

В_ст — витрати на створення виробу в році t;

В_ек — витрати на експлуатацію виробу в році t;

а_t — коефіцієнт приведення (дисконтування) різночасових витрат до одного року.

· середньозваженим показником, який використовують тоді, коли неможливо встановити функціональну залежність головного показника від вихідних показників якості, але є змога визначити параметри вагомості усереднених показників. Коефіцієнти вагомості встановлюються експертним методом, а розрахунок рівня якості здійснюється за формулою:

Q = q_i · a_i,

де q_i — відносний рівень якості;

a_i — коефіцієнт вагомості показника.

Змішаний метод оцінювання рівня якості продукції засновано на одночасному використанні одиничних і комплексних показників, коли частина одиничних показників об’єднується у групи, а для кожної групи розраховується відповідний комплексний показник. Далі на основі отриманої сукупності комплексних і одиничних показників можна оцінити рівень якості диференційним методом.

Для оцінювання рівня якості продукції можуть також використовуватися спеціальні методи, що враховують специфічні особливості певних галузей або окремих видів продукції чи послуг.

Стосовно оцінювання рівня якості послуг слід наголосити на тому, що оцінити якість наданої послуги набагато складніше, ніж продукту або процесу. Це викликано тим, що послуги мають ряд специфічних характеристик і, відповідно, в процесі оцінки визначається якість як матеріального результату виконання певних робіт (його можна встановити на основі співставлення зі стандартами обслуговування, що розробляються компаніями), так і самого процесу надання послуги (нематеріальний аспект, визначення якості якого знаходиться в площині суб’єктивних оцінок споживача). Таким чином, чим ґрунтовніше у стандартах обслуговування сформульовані вимоги до якості, тим вищою є гарантія отримання якісного результату.

Оцінювання якості продукції, процесів, етапів виконання робіт здійснюється в процесі контролювання якості. Значення контролю якості полягає в тому, що він дозволяє встановити відповідність продукції заданим вимогам або виявити допущені відхилення ще до моменту постачання продукції замовникові. Контролювання в системі управління якістю торкається виконання функцій забезпечення та оперативного управління якістю.

На особливу увагу заслуговує статистичне управління якістю, що являє собою комплекс методів статистичного аналізу, спрямованого на забезпечення стабільності процесів і зменшення їх варіабельності за рахунок усунення випадкових відхилень характеристик процесу від визначеної цілі. Застосування даних методів дозволяє вирішити завдання забезпечення стабільності технологічних процесів, попередження виникнення дефектів у виробництві та зменшення витрат, пов’язаних зі здійсненням процесів.

Для вирішення зазначеної проблеми професором Токійського університету К. Ісікавою було запропоновано сім простих і доступних статистичних інструментів, застосування яких не вимагає спеціальної підготовки працівників. До складу семи інструментів контролю якості входять: контрольний листок; діаграма Парето; причинно-наслідкова діаграма; гістограма; діаграма розкиду; контрольні карти; стратифікація. Усі їх можна використовувати як окремо, визначаючи послідовність їх застосування залежно від поставлених цілей, так і в сукупності — як систему методів.

Статистичний приймальний контроль — це вибірковий активний контроль, в основі якого лежить застосування методів математичної статистики, що дозволяє оцінювати якість великої партії продукції за результатами контролювання малої вибірки. Статистичний контроль проводиться за планом — системою даних про вид і методи контролю, про обсяги контрольованих партій та вибірок, контрольні нормативи та вирішальні правила.

Стандарти серії ISO – 9000

З метою створення єдиних вимог до процесів управління якістю та формування на базі цих вимог систем якості в будь-яких організаціях, міжнародною організацією зі стандартизації було розроблено серію стандартів ISO - 9000 на системи якості. Формалізовані вимоги до процесів управління якістю підприємства як на рівні операцій, так і компанії в цілому, дозволяють організувати діяльність із забезпечення якості у відповідності до тих принципів і підходів, що було викладено вище. Таким чином, кожна організація може будувати та вдосконалювати свої операційні процеси виходячи, одночасно, з вимог світових стандартів та з вимог споживача.

Стандарт на систему якості — це документ, який установлює вимоги до системи якості, що може охоплювати різні елементи життєвого циклу (петлі якості) продукції. Стандарти на системи якості необхідні для того, щоб створити єдині для організацій вимоги щодо здійснення всіх процесів, спрямованих на виготовлення продукції або надання послуг. Це організаційні стандарти, які характеризуються тим, що їх упровадження може перевірятися та сертифікуватися третьою стороною — незалежними сертифікаційними органами.

В Україні стандарти ISO серії 9000 було прийнято в 1995 році як національні (ДСТУ ISO 9000); у 2001 році було прийнято останню версію стандартів ISO 9000:2000.

Система управління якістю

У відповідності до вимог стандартів кожна компанія визначає власну структуру системи якості. Під системою якості розуміється сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для здійснення управління якістю. Даний термін використовувався у стандарті ІSО 9000 версії 1994 р. Фактично мова йшла про «систему забезпечення якості», а для простоти використання широко застосовувався термін «система якості». Система менеджменту якості (СМЯ) — це організаційна основа управління підприємством, яка в широкому розумінні може розглядатися як система менеджменту організації стосовно якості.

Наступним кроком на шляху розвитку сучасних підприємств є впровадження філософії всеосяжного менеджменут якості (TQM). TQM — це концепція, яка передбачає загальне, цілеспрямоване та добре скоординоване застосування систем і методів управління якістю в усіх сферах діяльності — від досліджень до післяпродажного обслуговування — за участі керівництва та співробітників усіх рівнів та за раціонального використання технічних можливостей. Ключові напрямки розвитку або стратегії TQM формулюються на базі 8-ми сучасних принципів менеджменту якості. Метою TQM є досягнення довгострокового успіху шляхом максимального задоволення запитів усіх груп, зацікавлених у діяльності компанії. В поняття «зацікавлені сторони» входять люди або групи, зацікавлені в успіху діяльності організації. До них належать споживачі, власники, робітники, постачальники та суспільство, але й ряді випадків можуть належати і інші сторони.

Враховуючи це, серед підходів до управління продуктивністю особливу увагу слід приділити таким сучасним системам підвищення продуктивності, як ТРМ і 5S.

ТРМ – Тоtal Productive Management – комплексне управління продуктивністю. Еволюційно на практиці сформувалося дві системи: ТРМ-1, спрямована на підвищення ефективності роботи устаткування; ТРМ-2, зорієнтована на оптимізацію виробничого процесу. Згідно положень, закладених в основу побудови системи ТРМ-1, результатом налагодження безперебійної роботи устаткування є:

· підвищення обсягів виробництва;

· підвищення якості продукції;

· підвищення виробничої безпеки;

· покращання результатів діяльності компанії в цілому.

Напрямки діяльності в системі ТРМ-2 визначаються наступним чином:

· створення системи підтримки стану навколишнього середовища;

· покращання устаткування і окремих процесів;

· формування робочого середовища;

· самостійне обслуговування операторами устаткування;

· вдосконалення системи управління устаткуванням;

· вдосконалення логістичних і підтримуючих процесів;

· управління новим устаткуванням і розробкою нових продуктів;

· навчання і підвищення кваліфікації;

· система підтримки розвитку персоналу.

Система ТРМ-2 виступає базисом для засвоєння принципів ощадливого виробництва та застосування ідей теорії обмежень Е.Голдрата. Японський досвід дає підстави зробити висновок, що без впровадження принципів ТРМ виробнича система фірми “Тойота” вірогідніше за все не змогла б динамічно розвиватись. Саме вона виступає основою розвинутої в компанії моделі ощадливого виробництва.

5S (5S – скорочення по перших літерах п’яти переданих англійською мовою японських слів – найменувань різних аспектів діяльності по ефективній організації робочого місця) – це модель, що зосереджується на організації процесів на безпосередньо операційному рівні. Включає в себе 5 напрямків дій:

seri - сортувати – видалення непотрібного;

· seiton – ставити на місце – упорядкованість розміщення предметів праці;

· seisi - сяяти – чистота робочого місця;

· seiketsu - стандартизувати – торкається правил упорядкування;

· shitsuke - підтримувати – формування навички дотримуватись чистоти і порядку.

Вважається, що реалізувавши в операційній системі такі прості вимоги, створюються реальні можливості зниження потенційних втрат від неправильної організації робочого місця, а також збільшення продуктивності за рахунок зменшення операційних витрат.

Ядром сучасного менеджменту є людські ресурси, управлінські кадри. Якою б ідеальною структурою не володіла організація, за відсутності відповідних висококваліфікованих управлінських кадрів вона не може ефективно працювати й існувати. Тому одним з перших завдань менеджменту є підбір кадрів, управління персоналом.

Управління персоналом - це всі управлінські дії, що прямо впливають на працівників, які зайняті на підприємстві. При цьому необхідно врахувати:

1) рівень впливу зовнішнього середовища на діяльність підприємства, таких чинників як ринкова кон'юнктура, дії постачальників ресурсів і конкурентів, законодавчі акти, ринок праці, науково-технічний процес, політичні обставини тощо;

2) рівень впливу внутрішнього середовища на діяльність підприємства, таких його чинників як цілі, завдання, структура, технологія організаційна культура, працівники та ресурси, мотивація до виконання завдань;

3) взаємозалежність чинників внутрішнього і зовнішнього середовища.

Мета і функції кадрового менеджменту можна розділити на чотири цільові напрями:

а) економічні (отримання прибутку, від реалізації продукції (послуг);

б) соціальні (досягнення найвищого ступеня задоволення соціальних потреб персоналу);

в) науково – технічні (забезпечення сучасного науково - технічного рівня операційної системи, впровадження новітніх технологій і інше);

г) виробничо-комерційні (виробництво і реалізація конкурентнозахищеної продукції / послуг / в необхідному обсязі).

Організаційна структура кадрового менеджменту залежить від співвідношення повноважень, функцій, прав, обов’язків, відповідальності в процесі виробництва і реалізації продукції, оскільки від успішної роботи кадрового менеджменту підприємства залежить продуктивність праці персоналу. Для постійного забезпечення підвищення продуктивності праці на підприємстві, необхідно дотримуватися: комплексного підходу до управління персоналом, який передбачає облік організаційно-економічних, соціально-психологічних, правових, технічних, педагогічних і інших аспектів в їх спільному взаємозв’язку при визначені ролі соціально - економічних факторів; системного підходу до управління персоналом, який відображає облік взаємозв’язків між окремими аспектами управління персоналом, забезпечуючи комплексне планування, організацію і стимулювання системи роботи на підприємстві.

В сучасних умовах основу кадрового менеджменту становить посилення ролі особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати відповідно до потреб і цілей організації. Тому необхідно провести детальний аналіз чинників, що враховуються при кадровому плануванні, виборі стилю управління.

До основних характеристик трудового потенціалу працівника можна віднести:

- підготовка-освіта, професіоналізм, знання основ економіки,здібність до професійного зростання та ін.;

- ставлення до праці - дисциплінованість, старанність, відповідаль­ність, творчий підхід, ініціативність та ін.;

- досвід, навички, стаж роботи в цій професії;

- особистісні характеристики - темперамент, риси характеру, емоцій­ність тощо;

- здоров'я, вік, сімейний стан та ін.

Професійні якості людини вивчаються за допомогою анкетного, апаратурного і тестового методів, а також під час співбесіди.

Ділова оцінка може застосовуватися не тільки для кандидатів на посаду, але і для періодичної перевірки працівників організації.

Показники ділової оцінки можна умовно розділити на такі групи:

- результативність праці;

- професійні якості;

- особистісні якості.

Показники результативності праці піддаються як об'єктивній кількісній оцінці, так і суб'єктивній оцінці.

До показників професійних якостей належать чинники, за рахунок яких досягнутий результат праці. Це професійні знання, уміння, здібності, бажання виконувати роботу, професійні навички, співпраця і колективізм у роботі тощо.

Показники ділової оцінки - особистісні якості - пов'язані з великими проблемами щодо їх відбору і обліку. Особистісні якості конкретної особи виявляються в більшості випадків у її реальній життєдіяльності, тому проблема полягає у відсутності можливостей їх безпосереднього спостереження.

При підборі кадрів важливе місце займає професіограма. На основі порівняння індивідуальних особливостей працівника з нормативами професіограми можна зробити висновок про його відповідність і професійну придатність до певного виду праці. Професіограма - це опис особливостей певної професії, який розкриває зміст праці, а також вимоги, які вона ставить перед людиною.