2017-12-16
921
Тема 5. Организационные структуры управления
| Численность административного аппарата подчиняется закону роста бороды: если бороду не брить – она неуклонно растет, если брить – растет еще быстрее. Ю. Чугаевский |
Основные положения
Сущность. Организационная структура является одним из важнейших элементов управления организацией. Будучи по-своему содержанию пространственной конструкцией, она обеспечивает устойчивость или подвижность, направленность, содержательный характер, форму взаимоотношений между подразделениями и уровнями управления.
| Организационная структура управления- это устойчивое внутреннее строение связанных между собой объектов и субъектов управления |
Как правило, структуру управления образуют три основных элемента (рис. 5.1):
· звенья (подразделения) - А;
· уровни - Б;
· связи - В.
 | |||||
| |||||
| |||||
Рис. 5.1. Принципиальная схема организационной структуры управления
|
|
|
| Звенья управления представляют собой специально образованные структурные подразделения внутри организации, решающие, как правило, однородные задачи |
К звеньям управления относятся также отдельные работники (руководители или специалисты), занимающие определенную нишу в структуре управления и отличающиеся от других выполняемыми функциями.
| Уровни управления– это определенное количество звеньев, которое образует соответствующую горизонтальную ступень в системе управления организацией |
| Управленческие связи– это отношения и процессы, обеспечивающие успешную реализацию функций управления, характеризующие взаимоотношения между субъектами управления и имеющие определенный вектор, т. е. направленность |
В зависимости от степени регламентации (формализации) все многообразие организационных структур управления можно разделить на формальные и неформальные.
| Формальные структуры организованы и функционируют на основе соответствующих регламентирующих документов или разовых организационных мероприятий |
| Неформальные структуры образуются на основе взаимоотношений лидерства и подчинения и отражают межличностные взаимоотношения в организации |
Любая организация построена по формальным признакам, имеет соответствующую организационную структуру, оформленную юридически (устав, положение, должностные инструкции, указания, рекомендации и др.).
Вместе с тем в организации могут существовать и, как правило, существуют неформальные структуры. Это естественное явление, характеризующее близость работников по личным целям, интересам и системе ценностей. В некоторых случаях неформальные структуры могут порождать определенные конфликты с формальной структурой. Задача руководителя в том, чтобы упредить такие противоречия или же снизить до минимума последствия возникшего конфликта.
|
|
|
Классические типы организационных структур управления в меньшей мере связаны с современной подвижной внешней средой и отражают принципы организационного построения, существовавшие в течение ХХ века. Всю их совокупность, как правило, делят на два больших класса: бюрократические и адаптивные (органические).
Бюрократические структуры
| Бюрократические организационные структуры отличаются устойчивостью, предсказуемостью, высокой степенью формализации и явно выраженными уровнями управления |
Функционирование этих структур связывают с так называемыми «принципами рациональной бюрократии» М. Вебера.
| Решающей причиной успеха бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации М. Вебер |
К ним относятся следующие разновидности.
1. Линейные структуры управления характеризуются вертикальными формами связи в качестве доминирующих коммуникаций, а также горизонтальными, если в этом есть необходимость. Они отличаются, как правило, четкими принципами подчинения нижестоящего уровня вышестоящему и связанными с ними правами и ответственностью (рис. 5.2).
 | |||||
| |||||
| |||||
Рис. 5.2. Пример классической линейной структуры управления
Преимущества:
· универсальный характер деятельности руководителя;
· четкие права, обязанности и ответственность;
· отсутствие дублирования команд, поступающих от одного руководителя;
· простота управления.
Недостатки:
· большие затраты времени на реализацию решения;
· протяженные вертикальные коммуникации;
· отсутствие условий для творчества, креативности и саморазвития;
· отсутствие самостоятельности в выборе способа реализации решения;
· подчиненные не участвуют в выработке управленческих решений.
2. Функциональные структуры управления построены на выделении подразделений (звеньев) по функциям управления. В функциональных структурах управления преобладают горизонтальные связи, характеризующие взаимодействие между подразделениями одного уровня управления (рис. 5.3).
 |
|
|
|
Рис. 5.3. Пример классической функциональной структуры управления
Главным принципом деятельности функциональных структур является специализация ее подразделений на определенных видах деятельности.
В данной схеме линейные полномочия характерны лишь для цепочки руководитель – функциональный руководитель – исполнители, т. е. на основе вертикальных связей. Функциональное руководство руководителями А и Б деятельности подчиненных осуществляется исключительно в пределах своих функций.
Преимущества:
· высокий профессионализм в решении конкретных узких проблем;
· линейный руководитель освобождается от необходимости решения функциональных задач;
· высокая степень самостоятельности в рамках реализации заданной функции.
Недостатки:
· большие затраты времени на координацию и согласование при решении общеорганизационных проблем;
· отсутствие универсализма у функциональных руководителей;
· многосторонняя подчиненность исполнителей, зависящая от количества функциональных руководителей.
3. Линейно-функциональные структуры являются наиболее распространенным типом организационного построения, включают достоинства как линейных, так и функциональных структур. В этих структурах функциональные подразделения играют вспомогательную роль в деятельности линейных руководителей и подразделений (рис. 5.4).
|
|
|
Линейно-функциональные структуры называют еще структурами ограниченного функционализма. Здесь линейные звенья (руководители) принимают решения и распоряжения, а функциональные осуществляют консультирование, информирование, координацию, планирование. Они выходят только на нижестоящие линейные звенья.
|
|
|
|
|
Рис. 5.4. Пример классической линейно-функциональной
Структуры управления
Преимущества структур линейно-функционального типа фактически являются суммой преимуществ линейных и функциональных организаций.
Главный недостаток их деятельности заключается в сложности достижения эффективного взаимодействия между линейными и функциональными звеньями, с одной стороны, функциональными – с другой и в этой связи между линейными – с третьей.
4. Линейно-штабные структуры управления по своей конфигурации и деятельности очень похожи на функциональные структуры. В данном случае каждый линейный руководитель имеет так называемый «штаб», задачей которого является консультирование руководителя и обоснование принимаемых управленческих решений. Такие подразделения целиком сосредоточены на реализации аппаратных полномочий, т. е. управленческих решений они не принимают (рис. 5.5).
|
|
|
|
|
|
Рис. 5.5. Пример классической линейно-штабной структуры управления
Недостатки:
· увеличение персонала, выполняющего функции обслуживания или сопровождения линейного руководителя, что, в свою очередь, увеличивает издержкоемкость структуры;
|
|
|
· не всегда штабы могут быть укомплектованы компетентными специалистами-экспертами;
· сложным является взаимодействие между штабами и структурами разных линейных руководителей.
Преимущества:
· линейный руководитель освобождается от специального изучения существующих проблем;
· принимаемые решения глубоко аргументированы;
· обоснование управленческих решений осуществляется компетентными специалистами.
5. Дивизиональные структуры характерны для многофункциональных и многопрофильных организаций децентрализованного типа, где подразделения наделены высокой степенью автономии и даже юридической самостоятельностью. Эти структуры могут выпускать самую разную продукцию, предоставлять различные услуги и быть территориально рассредоточенными. Вместе с тем подразделения дивизиональной структуры имеют общую стратегию поведения на рынке, единые управленческие принципы и организационную культуру.
Преимущества:
· высокая самостоятельность входящих в эту структуру организаций, что позволяет эффективно распоряжаться имеющимися ресурсами;
· принцип диверсификации позволяет обеспечивать ее устойчивое положение на рынке;
· многофункциональная направленность и потенциал могут служить основой для ее конкурентоспособности.
Недостатки:
· сложность и «тяжеловесность» управления из-за больших размеров;
· вследствие многофункциональности существуют определенные трудности в выработке единой стратегии поведения на рынке;
· большие затраты по согласованию и координации деятельности входящих в дивизиональную структуру организаций.
Адаптивные структуры
| Адаптивные организационные структуры управления– это высокомобильные, подвижные организационные конфигурации, главным свойством которых является быстрая реакция на изменения внешних и внутренних факторов в пределах обозначенной миссии |
Простейшей разновидностью этого класса структур является проектная, которая создается для решения какой-то разовой задачи или проекта. После этого она перестает существовать. Такая специфика определяет преимущества (целевая направленность, высокий уровень профессионализма работников, мобильность) и недостатки (сложность четкого планирования ресурсов, не востребованность работников по окончании проекта, слишком высокая специализация).
Матричная структура является симбиозом функциональной и проектной организации. По своей конфигурации – это решетчатая организация с двойным подчинением: с одной стороны функциональному руководителю, а с другой – руководителю проекта (целевой программы) (рис. 5.6).
Матричные или программно – целевые структуры также создаются для временного выполнения программ, заданий, но, в отличие от проектных, после выполнения программы трудовые и другие ресурсы остаются востребованными в рамках той структуры, на основе которой была создана матрица.
Основными достоинствами матричных структур является их универсализм, сочетающий со специализацией входящих в матрицу групп; эффективное использование всех ресурсов, включая трудовые; комплексное решение поставленных задач в рамках проекта. Недостатки – громоздкость; сложность координации и согласования действий входящих в ее групп; одновременное подчинение сотрудников как функциональному руководителю (на постоянной основе), так и к руководителю временного коллектива (рис. 5.6).
 |
функциональные звенья
Рис. 5.6. Матричный тип организационной структуры управления
| Всякая форма есть выражение какого-то внутреннего содержания Р. Ролан |
Бригадная структура создается как комплексное подразделение для обеспечения полного цикла или этапа работ и включает специалистов разного профиля и уровня подготовки. Основные достоинства: высокая степень самостоятельности в решении производственно-технологических вопросов; комплексный характер решения поставленных задач; достаточно четко установленная иерархия и специализация. Недостатки заключаются, главным образом, в решении задач производственно-технологического уровня, т. е. существует ограничение для ее использования; разный уровень квалификации, системы ценностей и культуры; разная система мотивации работников, образующих эту структуру.
Венчурно-инновационные структуры ориентированы на работу в динамичной среде с высокой степенью риска. Они создаются на конкретных направлениях для решения узких проблем с высокой степенью новизны. Как правило, такие структуры создаются для реализации проектов, быстро дающих отдачу. Эти структуры очень маневренны и, как правило, малочисленны.
Преимущество данных структур в их целевой направленности – минимизация риска на основе производственного экспериментирования в рамках данной структуры. Недостаток связан с возможностью неудачного решения поставленной задачи.
Алгоритм построения организационной структуры управления (ОСУ) имеет, как правило, традиционный характер, потому что задачи, решаемые на каждом из его этапов, достаточно похожи вне зависимости от особенностей деятельности организаций (рис. 5.7).
Принципы формирования. Внутренняя структура организации, т. е. количество подразделений, уровней и их размеры определяются на основе соответствующих принципов, известных как принципы департаментализации (департамент –отдел).
| ЗАКОН ПАРКИНСОНА: Число чиновников растет независимо от объема работы С. Н. Паркинсон |
 |  | |||||
 | ||||||
 |
|
|
|
Рис. 5.7. Общий алгоритм формирования организационной
структуры управления
Этот процесс осуществляется на определенных принципах исходя из ресурсов, миссии и целей. Наиболее простым и исторически первым здесь является количественный принцип построения организационных структур. Он применим, прежде всего, там, где осуществляются наиболее простые виды деятельности, а подразделения создаются исходя из оптимального числа людей, необходимых для выполнения поставленной задачи.
Следующий принцип структурирования – временной. Он применяется в тех предприятиях (организациях), где по технологическим или экономическим причинам целесообразна посменная или «вахтовая» работа, например, формирование территориально и пространственно рассредоточенных производственных групп.
На низовом уровне производственных организаций (предприятий) чаще всего применяется технологический принцип структурирования, заключающийся в том, что в основу создания подразделений кладется технологический процесс. Так возникают цехи, участки.
В научных, медицинских учреждениях или учебных заведениях может иметь место структурирование по профессиональному принципу, когда в одно подразделение объединяются люди, имеющие одинаковую или близкие специальности (специалисты по управлению, экономике, праву, истории и т. д.).
Для большинства средних и крупных предприятий основным принципом департаментализации является функциональный, который предполагает, что группировка подразделений происходит в соответствии с функциями, отражающими основные направления их деятельности. В сочетании с линейным характером построения организации функциональный принцип является наиболее распространенным в современном организационном проектировании.
Структура крупной организации, перешагнувшей границы отдельных предприятий, уже не может быть построена в соответствии с одним лишь функциональным принципом, хотя для них он остается одним из главных. Сегодня все большее применение получают иные подходы к построению организационных структур.
| Чиновники создают работу друг друга С. Н. Паркинсон |
При территориальном принципе построения организации каждое из входящих в нее подразделений специализируется на производстве полного набора продукции и услуг для нужд данного региона (почтовые отделения, поликлиники, предприятия розничной торговли и бытового обслуживания и т. д.).
При продуктовом принципе департаментализации каждое из звеньев, входящих в организацию, сосредоточено на выпуске какого-то одного вида продукции для всех территорий и потребителей.
Рыночный принцип ориентирует предприятия, входящие в организацию, на производство продукции для определенной группы потребителей, образующих рынок (для богатых, для охотников, для пенсионеров, рыболовов).
Инновационный принцип состоит в том, что в условиях нестабильности внешней среды, ее неопределенности в рамках организации формируются специальные центры для разработки, освоения и разворачивания производства новых видов продукции и услуг (структуры венчурного типа).
Чаще всего сочетание многих названных принципов встречается в дивизиональных (лат. divisio – разделение) организационных структурах.
Эффективное управление организацией означает постоянное изменение и модификацию существующих типов организационных структур.
Установлено, что в среднем корпорации, фирмы стран с развитой экономикой модифицируют управленческие структуры каждые 3 – 5 лет. При этом формы, методы и масштабы изменений самые разные. В целом их можно свести к нескольким направлениям.
1. Преобразования организаций означают превращение «высоких» структур в «плоские» за счет сокращения числа уровней управления. Последнее чаще всего осуществляется путем децентрализации управления.
2. Развитие адаптивных принципов управления. Это наиболее радикальный путь реорганизации и применяется он чаще в кризисные для организации моменты. Он достаточно продуктивный, хотя и болезненный.
3. Симбиоз адаптивных и бюрократических структур означает образование венчурных, инновационных, бригадных и других структур, которые, отличаясь мобильностью, способны в рамках действующих решать проблемные ситуации.
4. Образование конгломератов предполагает объединение самых разных организаций, построенных по территориальным, продуктовым, потребительским и другим признакам.
5. Формирование модульных и атомистических организаций. Модульные системы – это предприятия-модули, создаваемые и ликвидируемые в зависимости от потребности в них. Для них характерна высокая готовность к изменению профиля и масштаба деятельности. Атомистические организации отличаются высокой степенью внутренней автономности без явно выраженных отношений прямой административной подчиненности, при доминировании отношений высокой корпоративной культуры.
6. Сокращение управленческого аппарата может происходить в каждой организации по-разному. Его цель – снижение издержек, социальной напряженности и повышение эффективности работы организации.
7. Оптимизация централизации и децентрализации означает фактически сочетание общеорганизационной стратегии и внутриорганизационной самодостаточности.
8. Внедрение сетевых принципов организации, обеспечивающих подвижность конфигурации, а также экономическую самодостаточность образующих ее звеньев.
Контрольные вопросы
1. Назовите особенности организационной структуры как элемента системы управления организацией.
2. Какие элементы образуют организационную структуру управления?
3. Дайте характеристику бюрократическим ОСУ.
4. Чем отличаются органические ОСУ от бюрократических?
5. По какому признаку образуются формальные и неформальные ОСУ?
6. Назовите преимущества и недостатки линейных ОСУ.
7. В чем состоят преимущества и недостатки функциональных ОСУ?
8. Дайте оценку преимуществам и недостаткам линейно-функциональных структур.
9. Какова роль штабных подразделений в линейно-штабных структурах?
10. В каких случаях образуются дивизиональные структуры и чем они отличаются от всех выше названных? К какому классу они относятся: бюрократическому или органическому?
11.Существуют ли управленческие ограничения для количества звеньев одного уровня управления?
12. Возможно ли функционирование структуры любого типа без обратной связи?
13. Назовите примеры ОСУ функционального типа из вашей управленческой практики.
14. Какие, на ваш взгляд, критерии (и возможно показатели) характеризуют эффективность линейных ОСУ?
15. Являются ли органические структуры антиподом бюрократических?
16. В чем отличительные особенности структур проектного типа от матричных?
17. Назовите преимущества матричных (программно-целевых) ОСУ.
18. В каких целях создаются венчурно-инновационные структуры?
19. В чем особенности структур бригадного принципа построения?
20. Является ли предложенный выше алгоритм построения ОСУ необходимым и достаточным условием? Можно ли обойтись без одного или нескольких этапов?
21. В чем сущность департаментализации и на основе каких принципов она осуществляется?
22. В чем особенности применения количественного принципа построения ОСУ?
Вопросы для дискуссии
1. Можно ли совмещать принципы выделения звеньев (департаментации), например, количественный и профессиональный, временной и территориальный, продуктовый и рыночный и т. д.? Аргументируйте это?
2. Насколько, на ваш взгляд, корректна постановка вопроса о сравнении эффективности функциональной и матричной структур? Объясните причину своей позиции.
3. В учебной группе вуза при ее комплектовании применяется количественный принцип, предполагающий, что все ее участники имеют один и тот же уровень квалификации подготовки и характер труда. Но каждый студент или слушатель отличаются по данному критерию. Один более подготовлен, другой в меньшей степени, один слушатель – директор, другой – специалист отдела. Насколько уместен в данном случае количественный принцип департаментализации? Возможно ли здесь применение другого принципа?
