2017-11-01
187
• 8. Продвижение в «лабиринте». Многие организации представляют собой сложные лабиринты с многочисленными поворотами и тупиками. Кроме того, в организациях работают люди со своими личными интересами — например, «сторожа ворот» и «противники», — что делает их структуру еще более сложной. Лучший путь, возможно, не будет прямым. Формальная структура организации не исчерпывает ее деятельности, — еще большее значение имеет ее неформальная структура. Чтобы ваше упорство принесло плоды, вам надо знать, как вести себя в «лабиринте». Будьте терпеливым: продвижение требует времени, а люди не всегда готовы действовать. Может быть, вам следует обратиться к нужному человеку через третье лицо или тщательнее проработать сроки, то есть выяснить, когда именно ваше обращение будет наиболее эффективным. Изучите неформальную структуру организации, определите в ней ключевые фигуры, особенно «сторожей» и «контролеров движения». Расспросите других, как лучше всего действовать в этой организации. Наблюдайте за другими — какой путь они избирают? Нужна помощь? — См. № 38 «Организационная гибкость», № 52 «Управление процессами».
• 9. Завершение работы. Верно, что иногда вы делаете 80% работы, затрачивая 20% первоначальных усилий, но все равно потом вам надо затратить 80% оставшихся усилий, чтобы закончить 20% работы. В нашем стремительном мире трудно «тащить телегу к финишу» после того, как бега уже закончились. Не все задания обязательно надо доводить до конца - некоторые из них достаточно выполнить на 80%. Ноте, которые требуют тщательного выполнения до конца, потребуют от вас упорства. Самое тяжелое — отрабатывать детали. Когда вы попадете в такую ситуацию, составьте список всех дел, входящих в 20%, которые вам предстоит выполнить. Вычеркивайте каждое сделанное дело и поздравляйте себя с этим. Помните, вам понадобится все ваше внимание и мотивация. Постарайтесь передать завершение задания кому-нибудь, для кого 20% являются новым и интересным делом, или передайте его консультанту, или поменяйте его на 20% дел другого сотрудника, чтобы у вас обоих было что-то новое.
• 10. Вы «сгорели» на работе? Вы выдохлись, потеряли активность и интерес к делу? Может быть, вы не проявляете упорство именно потому, что в глубине души вам все равно, - вам надоела эта конкретная работа, или работа на вашу организацию, или борьба с каким-то человеком или группой людей. Спросите себя, что именно вы хотите. Верните себе свой интерес или готовьтесь к другой работе. Чтобы справиться с текущим заданием, сделайте список того, что вам нравится и не нравится делать. Постарайтесь каждый день больше заниматься теми видами деятельности, которые вам нравятся. Постарайтесь передать кому-нибудь или «обменять» те виды деятельности, которые вам не нравятся. Когда беретесь за работу, начинайте с того, что нравится вам меньше всего, чтобы поскорее от этого избавиться. Сосредоточьтесь не на самой работе, а на чувстве свершения. Постарайтесь максимально подстроить вашу работу под ваши интересы. Попросите дать вам задания и проекты, которые явятся для вас стимулирующими. Нужна помощь? - См. № б «Карьерные устремления».
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
DuBrin, Andrew J. Your Own Worst Enemy. New York: AMACom, 1992.
Dumas, Alexandre. Count of Monte Cristo. New York: Bantam Books, 1981.
Dumas, Alexandre. Count of Monte Cristo [sound recording]. Salt Lake City, Utah: Audio Books on Cassette, 1988. Keller, Helen. The Story of My Life. New York: Bantam Books, 1990. Keller, Helen. The Story of My Life [sound recording]. Newport Beach, CA: Books on Tape, 1994.
Olesen, Eric. 12 Steps to Mastering the Winds of Change. New York: Macmillan, 1993.
Sapadin, Linda with Jack Maguire. It's About Time! - The Six Styles of Procrastination and How to Overcome Them. New York: Viking, 1996. Shackleton, Ernest Henry, Sir. Shackleton, His Antarctic Writings/ selected and introduced by Christopher Railing. London: British Broadcasting Corp., 1983
в начало
44. ОТКРОВЕННОСТЬ
не развито
• Замкнутый человек, который не обсуждает информацию личного характера
• Для многих - закрытая книга; трудно понять, что он есть на самом деле
• Может не верить в пользу обсуждения своих взглядов и
недостатков
• Старается разделять личное и общественное
• Боится раскрыть, личные стороны жизни
• Может быть стеснительным
• Не ждет откровенности от других
• Не понимает, что хорошего в том, чтобы открывать свои
взгляды, и почему люди находят это полезным
• Может быть обидчивым и не стремится «открывать душу».
РАЗВИТО
• Обсуждает личные сильные и слабые стороны и недостатки
• Признает свои ошибки и недостатки
• Открыто обсуждает свои убеждения и чувства
• Откровенен с теми, кто часто с ним взаимодействует.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может отвратить от себя людей излишней прямотой
• Может открыть себя для критики по причине своей честности
• Откровенность и прямота могут привести к недостатку доверия
• Открытый стиль общения может вызывать некоторый скептицизм.
Выберите о т одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 15,22.27,29, 45,48, 55, 56, 64
некоторые причины
• Полагаете, что не следует смешивать личное и общественное
• Не очень четко понимаете, о чем можно откровенно говорить
• Не видите смысла в откровенности
• Вам не хватает уверенности в себе; думаете, что другие поймут, какой/какая вы на самом деле
• Вы перфекционист; не хотите проявлять никакой слабости
• Вы видели, что у других это плохо получается
• Стесняетесь и чувствуете себя некомфортно, говоря о вещах личного характера.
карта
Межличностные взаимоотношения — это отношения «дать» и «взять». На теплоту обычно отвечают теплотой, на откровенность - откровенностью, а на холодность -холодностью. Что даете, то и получаете. Откровенность -один из аспектов всякой работы (по типу руководства другими и работы в команде), которая предполагает продолжительные взаимоотношения. Многие менеджеры считают, что сохранение дистанции с подчиненными -правильная политика. Но это не совсем так, если дистанция слишком велика. Лучше работает подход, основанный на балансе бизнеса и личных взаимоотношений. По прошествии некоторого времени люди не могут хорошо относиться к прохладным проявлениям чувств. Открываясь перед людьми, вы даете им почувствовать себя и понять ход ваших мыслей. Открываясь, вы даете возможность открыться другим. Вы расширяете диапазон взаимоотношений, способствуя улучшению совместной работы. Практически все рабочие взаимоотношения выигрывают от разумной откровенности каждого.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1.0 чем можно откровенно говорить. Откровенно говорить можно о причинах, по которым вы делаете именно то, что делаете; о вашей самооценке; о вещах, известных вам и неизвестных другим и о которых вы можете откровенно говорить, не причиняя никому вреда; о вещах, по которым в бизнесе происходят какие-то события; как хорошие, так и сомнительные; о вещах, которые случались с вами в прошлом; о текущих событиях (без излишней критики в адрес других); о том, что интересно вам как на работе, так и вне нее. Вот те области, в которых вы должны научиться быть более откровенным, чем сейчас.
• 2. С чего начинать. Начните с трех тем, о которых вы можете откровенно говорить практически с каждым, без риска почувствовать себя некомфортно. Отпуск, хобби, деловые интересы и ваше мнение о них, дети и т. п. Решите, какие темы вы выберите, и, сделав сознательное усилие, вводите их в беседы с людьми, с которыми у вас раньше были только деловые отношения. Проследите за их реакцией. Они тоже откровенны впервые? Как правило, да. В этом все дело. За некоторыми исключениями, чем больше вы узнаете друг о друге — тем лучше будут ваши рабочие отношения.
• 3. Постарайтесь узнать об аспектах личной жизни – об их интересах или их детях или о чем-то, о чем вы можете поболтать помимо погоды или спортивных итогов недели.
• 4. Понаблюдайте за тем человеком, который откровенен больше вас. В чем именно он откровенен? Какую именно информацию личного характера он открывает? Как он это делает? При каких обстоятельствах?
Потом изучите того, кто откровенен меньше вас. С кем из этих двоих вам лучше работать?
• 5. Тренируйте свои навыки открывать информацию личного характера с незнакомыми людьми. Ваша цель - открыть какие-то вещи о себе, которые вы обычно не открываете в рабочей обстановке. Потом посмотрите, что расскажет о себе другой человек. Проверьте
рамки этой откровенности, не вызывая раздражения собеседника. По мере того, как собеседник будет открываться больше, открывайтесь и вы. После каждого мероприятия спросите себя, как все прошло. Что добавила I вашим кратковременным отношениям дополнительная информация, данная собеседником? Будет ли вам теперь легче работать с этим человеком, когда вы знаете о нем.
• 6. Более глубокая откровенность. Более серьезная откровенность предполагает рассказ о своей самооценке, т. е. разговор о сильных личных и слабых сторонах, недостатках и взглядах. Большинство людей чувствует себя комфортно с теми, кто откровенен в разумных пределах. Самое смешное в разговоре о своей самооценке то, что большинство людей вокруг вас уже знают, что вы собираетесь им сказать! Если вы скажете: «Я — не самый организованный человек на свете», многие вокруг вас кивнут с улыбкой, потому что испытывают на себе последствия вашей неорганизованности. Однако такое краткое упоминание о своей проблеме или о своем мнении поможет людям почувствовать себя с вами более комфортно. Вы даете им понять, что они не одиноки, что вы переживаете те же проблемы и заботы, что и они.
• 7. Ошибки при проявлении откровенности. Научитесь говорить о своих ошибках естественно. Это сделает вас более человечным и приучит извлекать урок из неизбежных собственных ошибок. Люди, умело извлекающие урок из собственных ошибок, обычно делают следующее:
• Говорят об ошибках легко, как об обычном факте и как можно короче;
• Первыми говорят об ошибке и извещают всех, кто мог
пострадать от нее, о том, что могло произойти;
• Публично признают ошибку, если это необходимо;
• Показывают, чему они научились в результате этой ошибки, чтобы избежать ее повторения;
• Продолжают работать и не концентрируются на ней.
• 8. Разговор о жизненных ценностях. Говоря об убеждениях или позициях, представляющих для вас ценность, всегда объясняйте, почему вы придерживаетесь таких убеждений - приводите доводы, а не просто утверждайте что-то. Декларации обрывают дискуссию и делают вас в глазах окружающих слишком жестким или глуповатым. Смелые заявления обычно абсолютны и именно поэтому ограниченны. Например, «Никогда не берите на работу друга». Это заявление как постулат могут только отвергнуть. Если же вы расскажете, что однажды вам пришлось кое-кого уволить, что ситуация была такой-то, что у вас были причины, что вы пытались помочь, что вы извлекли из этого урок, то вы заявите о своих убеждениях. Но если вы с этого начнете, то такое заявление будет значить то же, что слова «Никогда не берите на работу друга». Постарайтесь начать с умеренных заявлений типа «Это заставило меня задуматься, насколько хороша идея, взять на работу друга». Это правильная форма откровенности, т. к. она приглашает к дискуссии и, возможно, к более глубокому обсуждению условий, при которых можно или нельзя брать на работу друзей.
• 9. Ощущение аудитории. Старайтесь уравновесить свою откровенность с тем, к чему готов ваш собеседник, бы начинаете с простой и краткой откровенности. Что сделал ваш собеседник? Если он не ответили откровенностью на вашу откровенность, возможно, ситуация или обстановка не располагает к этому. Если же он принял вашу откровенность и ответил на нее, то вы продолжаете. Всегда контролируйте готовность вашей аудитории к восприятию новых откровенностей.
• 10.. Избегайте излишней откровенности. Это - хуже, чем отсутствие таковой. Усыновите границы. Как правило, вопросы политики и религии достаточно рискованны; скабрезные шутки и шутки, унижающие национальное достоинство или касающиеся •опросов пола, будут неуместны и могут довести до суда. Есть люди, перед которыми можно быть откровенным и перед которыми нельзя, т. к. не все могут хранить секреты. Будьте осторожны, выбирая кого-нибудь себе в советники или выдавая ему слишком много информации по какому-либо вопросу. В самом начале откровенного разговора следите за реакцией собеседников и открывайтесь настолько, насколько открываются они.
рекомендуемая литература
Dilenschneider, Robert L. A Briefing for Leaders: Communication as the ultimate exercise of power. New York: HarperBusiness, 1992. Dowse, Eileen. The Naked Manager - How to build open relationships at nor*. Greensboro, North Carolina: Oakhill Press, 1998. timer. Sandy. The Leader's Edge — How to use communication to grow your business and yourself. New York: Simon & Schuster, 1994.
в начало
45. СПОСОБНОСТЬ ИЗМЕНЯТЬ ПОВЕДЕНИЕ
не развито
• Не изменяется в зависимости от окружения или ситуации и
не приспосабливается к ним
• Может считать, что самое важное - это остаться верным себе
• Может считать, что приспосабливаться к другим - это
признак слабости
• Может быть разным в разное время или думать только о том, что он/она делает, а не о том, что думают об этом окружающие или что им нужно
• Не отзывается на необходимость изменить что-либо в себе
• Не ищет мнений о себе и не слушает их
• Не склонен наблюдать за людьми или изучать их, не видит и не понимает их реакций в отношении себя
• Может быть высокомерным или обидчивым.
развито
• Быстро реагирует на необходимость изменить личное, межличностное и управленческое поведение
• Следит за реакциями окружающих в ответ на свое поведение и попытки оказать давление, корректирует себя; стремится получить обратную связь
• Восприимчив к изменениям в запросах и просьбах сотрудников и меняется в соответствии с ними.
чрезмерно используется
• Может считаться слишком переменчивым
•Может слишком легко изменяться в зависимости от ситуации или оставлять о себе впечатление как о нерешительном человеке
• Может ошибаться, выполняя работу по-другому вместо того, чтобы делать все по-прежнему
• Может вводить людей в заблуждение, постоянно экспериментируя и с легкостью приспосабливаясь.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5,16,17, 39, 46, 47, 50, 51, 52, 53, 58, 59, 62,65
некоторые причины
• Вы высокомерны или обидчивы
• Не можете выполнять несколько заданий одновременно
• Не имеете ролевых моделей
• Не умеете наблюдать за людьми
• Оставаться верным себе считаете основной задачей
• Считаете постоянство добродетелью
• Считаете, что другие должны приспосабливаться к вам.
карта
Мы все способны на вариативное поведение. Даже стеснительный человек может иногда находить в себе смелость и уверенность. Шумный может быть тихим. Умный может поступать глупо. Человек, ориентированный на действие, может медлить. Откуда вы знаете, какой вид поведения выбрать в определенной ситуации? Наблюдение и обратная связь. Приходилось ли вам когда-нибудь наблюдать за людьми, которые делают вид, что знают, когда поменять свое поведение и в каком направлении сделать это? Просто, когда ситуация готова измениться к худшему, они меняют тактику. Такие люди являются проницательными наблюдателями за реакциями других на свои действия. Из разнообразия их поведения они выбирают тон и манеру, соответствующие ситуации. Они чрезвычайно сильно ориентированы на ситуацию и аудиторию; они поставляют то, что нужно клиенту. Такое умение особенно важно в управлении, развитии и мотивации других, а также в напряженных ситуациях типа переговорного процесса или политических дебатов.
некоторые рекомендации
• 1. Развивайте в себе навыки наблюдения и умение слушать. Вы должны следить за ответной реакцией людей на свои действия. Им надоело? Измените темп. Они озадачены? Сформулируйте мысли по-другому. Они сердятся? Остановитесь и спросите, в чем проблема. Они слишком тихие? Остановитесь и пригласите их участвовать в выполняемой вами работе. Они копошатся в своих вещах, пишут что-то в блокнот или смотрят в окно? Им может быть неинтересно то, что вы делаете. Перейдите к заключительной части своей презентации или задачи, завершите ее и выходите. Общайтесь со своей аудиторией чаще и измените тактику, если это необходимо. Нужна помощь? — См. N2 33 «Умение слушать».
• 2. Старайтесь получить обратную связь. Попросите людей высказать свое мнение о том, что вы делаете непосредственно в процессе выполнения вами работы и сразу после нее. Люди обычно неохотно высказывают свое мнение, особенно если оно отрицательное или корректирующее. Как правило, чтобы услышать его, надо попросить. Если люди неохотно делают критические замечания, помогите им, выступив с самокритикой, а
не путем обращения к ним с вопросами. Скажите: «Мне кажется, я говорил на эту тему слишком долго на нашем собрании; как вы думаете?». На это людям легче ответить, чем на вопрос, который вынуждает их говорить на эту тему. Нужна помощь? - См. Ns 55 «Знание себя».
• 3. Выберите для наблюдения троих сотрудников, хорошо справляющихся с трудной ситуацией или хорошо владеющих межличностными отношениями. Записывайте то, что они говорят или делают при возникновении проблемной ситуации. Какие слова они употребляют? Как отслеживают происходящее? Задают ли они вопросы или констатируют факты? Как они это делают: жестко, нейтрально или мягко? Сколько времени они говорят по сравнению с другими? Сравните данные со своим поведением в аналогичных ситуациях. Какие отличия вы замечаете? Возьмите интервью у этих людей и попросите их открыть вам внутренние механизмы своего мышления и объяснить, почему они поступили именно так и в особенности, почему поменяли тактику в самый опасный момент?
• 4. Ориентация на потребителя. Люди, хорошо выполняющие эту работу, ставят себя в положение клиента (потребителя, аудитории, отдельного человека, ситуации), а не производителя («Что я хочу сделать в этой ситуации; что обрадует меня и улучшит настроение?»). Практикуйте мышление на одном уровне с аудиторией, находясь на публике. Каковы требования ситуации? Каким образом может данный человек или аудитория научиться? Что из моих подходов или стилей подойдет больше всего? Как я смогу достичь цели наилучшим образом? Как мне изменить подход и тактику для достижения оптимального результата? Лошадка, умеющая делать один трюк, выступает в шоу один раз. Если этот трюк аудитории не понравится, не видать лошадке овса.
• 5. Обратите особое внимание на невербальные сигналы. Стандартными сигналами тревоги являются изменения в позе человека (особенно, когда человек отворачивается), скрещенные руки, многозначительные взгляды на часы, записи в блокнот, постукивание пальцами, смотрение в окно, нахмуренные брови, наморщенный лоб. Сделайте паузу, когда увидите это. Задайте вопрос. Спросите, как дела. Оживите ситуацию. Некоторые люди прибегают к языку тела, чтобы показать, что они устали, или что им неинтересно. Узнайте, что означают их сигналы. Создайте альтернативный план для пятерых наиболее близких вам коллег. «Когда Билл начнет смотреть в одну точку, я...», «Когда Салли прервет меня в третий раз, я_».
• 6. Экспериментируйте с новыми методиками. Многие люди, превосходно умеющие изменяться, имеют целый портфель новых используемых ими методик. Они могут объяснить все, что говорят, оставляя напоследок заключительное замечание. Они задают кучу вопросов, говорят кратко, часто подводят итоги и выражают свое несогласие в условных предложениях («Мне так не кажется, а что думаете вы?»). Смысл всего этого заключается в том, чтобы получить из реакций окружающих как можно больше информации. Они заполняют свои «файлы», чтобы можно было изменить поведение, когда это будет необходимо.
• 7. Изучайте людей. Наблюдайте больше, чем наблюдаете сейчас. Проверьте, можете ли вы предсказать, что люди собираются сказать и сделать. Проверьте, наблюдается ли в их поведении система? Что они делают многократно? Больше познавая людей, вы сможете лучше настраиваться на их реакции. Нужна помощь? - См. № 56 «Оценка людей».
• 8. Расширьте свой репертуар поведенческих привычек.
Старайтесь меняться. Делайте то, что для вас нехарактерно. Дойдите до своего предела и выйдите за него. Расширяя свой поведенческий арсенал, вы будете более эффективно справляться с разными ситуациями. Нужна помощь? - См. № 54 «Самосовершенствование».
• 9. Высокомерие — основная преграда на пути к самопознанию. Многие люди, обладающие большим потенциалом или достигшие значительного успеха, имеют весьма скудную информацию о том, что думают о них другие, и так варятся в собственном соку, пока их карьеры не столкнуться с трудностями. Если вы высокомерны (вы «ни в грош не ставите» других), вам нужно вдвое больше работать над наблюдением, чтением и интервьюированием других. Вам нужно сдерживать свое поведение типа «Что я хочу» и «Что я думаю» и постоянно спрашивать себя: «Что они хотят;
как они реагируют?» Ведение записей своих наблюдений -обязательное правило, поскольку в вашей обычной жизни вы не обращаете практически никакого внимания на то, как на вас реагируют люди. Нужна помощь? — См. № 104 'Высокомерие».
• 10. Другой преградой на пути к самопознанию является обидчивость. Если вы обидчивы, люди не будут предлагать вам корректирующую информацию. Если вы обидчивы, информация от них не дойдет до вас. Вам надо работать над собой, чтобы находиться в спокойном состоянии перед собраниями, мысленно репетируя свою реакцию на жесткие ситуации и развивая автоматизм для подавления замкнутости. Полезно сосчитать до 10 и сказать себе, что надо попытаться все взвесить. Попытаться сдержать напор оппонентов вопросами типа «Что думаете вы? Вы можете рассказать об этом поподробнее?». Нужна помощь? - См. № 108 «Обидчивость».
рекомендуемая литература
Archer, Dane. How to expand your S. f.Q. (social intelligence quotient). New York: M. Evans, 1980.
Bernstein, Albert J. and Sydney Craft Rozen. Sacred Bull: the inner obstacles that hold you back at work and how to overcome them. New York: Wiley, 1994.
Brooks, Michael. Instant rapport. New York: Warner Books, 1989.
Brothers, Joyce. Positive Plus: the practical plan for liking yourself better. New York: G.P.Putnam's Sons, 1994.
Burgoon, Judee K., David B. Buller, and W. Gill Woodall. Nonverbal communication: the unspoken dialogue. New York: Harper & Row, 1989. Butler, Gillian Ph.O.andTony Hope, M.D. Managing your Mind. New York: Oxford University Press, 1995.
Carlson, Richard. Don't sweat the small stuff - and it's all small staff: simple ways to keep the little things from taking over your life. New York: Hyperion, 1997.
Саго, Mike. Books of tells - Mike Caro's book of tells: the body language of poker. Hollywood, CA: Gambling Times; Secaucus, NJ; Stuart, 1984.
Conger, Jay A. Learning to Lead. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1992. Cooper, Robert K. and Ayman Sawaf. Executive EQ: emotional intelligence in leadership and organizations. New York: Grosset/ Putnam, 1997.
Danzig, Robert J. The Leader Within You. Hollywood, FL: Lifetime
Books, Inc. 1998.
Dimitrius, Jo-Elian and Mark Mazzarella. Reading people: how to understand people and predict their behavior - anytime, anyplace.
New York: Random House, 1998.
Fast, Julius. Body language. New York: MJF Books, 1992. Gitlow, Abraham L. Being the boss: the importance of leadership and
«
power. Homewood, IL: Business One Irwin, 1992. Haas, Howard G. The Leader Within - An empowering path to self discovery. New York: HarperBusiness, 1992. Ishiguro, Kazuo. The Remains of the Day. New York: Knopf: 1989. Kouzes, James M. Credibility: how leaders gain and lose it, why people demand it. San Francisco: Jossey-Bass Publishers, 1993. Morris, Desmond. Body talk: the meaning of human gestures. New York: Crown Trade Paperbacks, 1994.
Philippot, Pierre, Robert S. Feldman, and Erik J. Coats, editors. The social context of nonverbal behavior. Cambridge, U.K.; New York: ^ Cambridge University Press; Paris: Editions de la Maison des Sciences
de I'Homme, 1999.
Prochaska, James O., John C. Norcross and Carlo C. DiClemente. Changing for Good. New York: Avon Books, 1995. Vargas, Marjorie Fink. Louder than words: An introduction to nonverbal communication. Ames, IA: Iowa State University Press,
1986.
в начало
46. ШИРОКИЙ КРУГОЗОР
НЕ РАЗВИТО
• обладает ограниченным кругозором и узкими интересами
• Обладает узостью взглядов на вопросы и проблемы
• Не способен рассматривать проблемы и возможности всесторонне
• Обладает узким кругом интересов и плохо начитан
• Может обладать ограниченным опытом
• Плохо работает со сценариями типа «что, если»
• Не испытывает интереса к вероятностям, будущему, тому, как работают механизмы взаимосвязей и как они скажутся на
его организации
• Не будет хорошим стратегом и не сможет предвидеть будущее
• Сосредоточен на том, что происходит в данный момент в данном месте, и часто бывает поражен неожиданными изменениями
• Может быть специалистом в одном виде деятельности/ одной профессии/одной области технологии/одной квалификации.
РАЗВИТО
• Рассматривает вопрос/проблему с максимально широкой точки зрения
• Обладает широким кругом интересов и целей в личной жизни и в бизнесе
• Легко выстраивает сценарии будущего развития событий
• Обладает масштабным мышлением
• Может обсуждать разнообразные аспекты разных вопросов и прогнозировать их воздействие в будущем.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• С трудом может концентрироваться на том, что происходит в данном месте в данное время
• Может оторваться от окружающих, строя многовариантные гипотезы по какому-либо вопросу
• Не может устанавливать приоритеты на практике
• Может всегда стремиться достичь слишком многого и/или идеала
• Может видеть взаимосвязи, которых нет.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 5,16,17, 24. 35, 38. 47, 50. 51.52,53,58.59. 63. 65.
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы избегаете риска
• У вас неподходящая подготовка
• Вы характеризуетесь узостью интересов
• Вы плохо воспитаны
• У вас ограниченный опыт
• Вы ориентированы на тактику
• Вы считаете себя «самодостаточным»
• Вы испытываете дискомфорт при необходимости думать и говорить о будущем.
КАРТА
Идеи, перспективы и стратегии не являются исключительно продуктом работы ума или творческих способностей. Их порождает подготовленный ум, обогащенный разнообразным и разносторонним опытом, практикой и интересами. Побеждают обычно люди с широким кругозором, потому что они имеют возможность черпать знания из более богатого источника, - у них больше шансов составлять нестандартные связи с новыми идеями, культурами, событиями и т. д. В исследованиях, проводимых Сиэрсом (Sears) в течение 35 лет, одним из лучших оснований для успеха был назван круг интересов.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Прочитайте любую публикацию Джона Найсбитта
«Мегатенденции» (Megatrends, John Naisbiit) или «Отчет Попкорна» Фейса Полкорна (The Popcorn Report, Faith Popcorn) или журнал «Будущее» (Futurist), издаваемый the World Future Society. Обращайте меньше внимания на частности, а больше - на организационные принципы, которые отражены в книгах. Какие тенденции используются в настоящее время и как они влияют на вашу организацию сейчас, и как будут влиять в будущем? Можете вы подкрепить свои выводы фактами из вашего личного опыта?
