2017-11-01
291
• 9. Если вы должны это сделать. Иногда ситуация настолько серьезна, что приходится предпринимать более жесткие меры. Не забывайте о том, что вы делаете это для общего блага и ради организации, а не из личной выгоды или мести. Приготовьтесь к тому, что вам придется идти до конца, несмотря на возможные неприязненные чувства сослуживцев или даже начальника. Если ваше первоначальное сообщение отвергается, скрывается, отрицается, или приукрашивается, а вы все еще уверены в его целесообразности, обращайтесь к вышестоящим руководителям - «через голову» непосредственного начальника или выше. Если у вас есть старший товарищ, спросите его совета. Внимание: в одном исследовании было показано, что 100% проблем излагались общими терминами, (возвышенные понятия типа «честности»), а все положительные сообщения содержали конкретные проблемы и их последствия, без обобщений.
• 10. Сбалансируйте ваши сообщения. Постарайтесь не заработать репутацию «палача» или «штатного критика» вашей организации. Уравновесьте ваши негативные сообщения позитивными. Не теряйте «проигравших» из виду - если позднее вам придется работать с ними, покажите им свое расположение: похвалите их за что-то, поделитесь чем-то, помогите достичь какой-то цели. Пусть ваши весы остаются в равновесии. Не кидайтесь в схватку «сломя голову». Если вы получите репутацию Кассандры* или Дон Кихота, любые ваши заявления не будут приниматься во внимание, и вам придется преодолевать растущее сопротивление даже в том случае, когда вы бесспорно правы.
Кассандра (Kassandra) - героиня греческого эпоса. Дочь троянского царя Приама и Гекубы, обладавшая способностью точно предсказывать будущее. Даром предвиденья девушку наделил желавший ее любви бог Аполлон, и. когда Кассандра отказала ему во взаимности, бог в отместку ей сделал так. что ее вещие слова перестали воспринимать всерьез. В современной
Литературе Кассандра символизирует образ пророка, реалистичности предсказаний которого никто не верит.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
flarner, Robert W. Crossing the Minefield -.. today's Toughest Management Challenges. New York: AMACOM
в начало
35 РУКОВОДСТВО РАБОТОЙ И КРИТЕРИИ ЕЕ ОЦЕНКИ
НЕКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
v Не ставит цели и задачи, способствующие своей работе и работе других;
v Неупорядоченно дает или оценивает задания;
v Неясно представляет кто за что отвечает;
v Неорганизован, случайно распределяет задания, не имеет целей и приоритетов;
v Не умеет распределять время или выделять время для систематического руководства;
v Не дает обратной связи в процессе работы;
v Не дает стандартов и критериев для того, чтобы сотрудники могли оценить себя сами.
КВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
v Четко определяет ответственных за задания и решения;
v Четко определяет цель и средства ее достижения;
v Отслеживает процесс выполнения задания вплоть до получения результатов;
v Включает в процесс обратную связь (элементы отчетности).
ГИПЕРКВАЛИФИЦИРОВАННЫЙ РАБОТНИК
v Осуществляет сверх-контроль;
v Может «стоять над душой» во время работы;
v Дает слишком много указаний и не дает другим проявлять инициативу.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3.14,18,19, 26, 33, 36, 44, 57, 60, 63,64,65
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы избегаете конфликтов, которые могут возникнуть из-за постановки трудных задач
• Вы неорганизованны и неспособны правильно организовать работу
• Вам не хватает опыта
• Вы не ориентированы на цель; не используете цели
• Плохо распределяете время, многое не успеваете.
КАРТА
Большинству людей нравится иметь цели. Они любят сравнивать себя с неким стандартом и выяснять, кто быстрее всех, кто набирает больше очков, кто выше всех прыгает, кто лучше всех работает. Им нравится, когда их оценивают уважаемые люди, которые имеют для них значение в жизни и на работе. Большинство людей хочет иметь реалистичные, но гибкие цели - степень достижения которых можно варьировать. Принятие целей способствуют справедливости, потому что помогает сравнивать людей между собой. Людям еще больше нравится участвовать в постановке целей; они получают мотивацию, устанавливая напряженные задачи для себя самих.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Поставьте задачи. Перед тем, как распределять проекты и задания, необходимо сформулировать их цели. Цели помогают людям правильно распределить время и работать более эффективно и результативно. Большинство людей не хочет терять время и хочет хорошо работать. Научитесь руководству с использованием целей. Прочтите об этом книгу. Может быть, все эти знания вам не понадобятся, но вы узнаете принципы постановки целей. Прослушайте курс лекций по постановке целей.
• 2. Сосредоточьтесь на оценке. Как вы узнаете, достигнута
конкретная цель или нет? Предположим, я дал задание, оно было выполнено; как мы можем измерить успешность его выполнения? Группы обычно с легкостью разрабатывают собственные критерии успешности, которые часто не совпадают с формальными критериями. Попросите ваших сотрудников сделать это.
• 3. Вовлекайте сотрудников в постановку задач. Участие в постановке и оценке задач повышает мотивацию к их выполнению. Большинство людей не станет саботировать работу, ставя слишком легкие цели. Напротив, они могут даже усложнить свои задачи по сравнению с тем, что
предложите вы.
• 4. Все люди разные. Вам надо подстраивать задачи под людей, с которыми вы работаете. Люди по-разному реагируют на поставленные цели. Одним нравятся трудные задания, другие любят выполнять поставленную задачу раньше условленного срока. Как вы относитесь к своим целям? Работали ли вы с кем-нибудь, кто реагировал на цели не так, как вы? В чем была разница? Постарайтесь приспособить цели к интересам каждого конкретного работника. Не относитесь к людям одинаково в том, что касается целей. Если вы позволите им принять участие в постановке целей, они помогут вам, выбрать цели, соответствующие их склонностям.
• 5. Ясность. Вам следует ясно формулировать рабочие задачи и давать объяснения относительно оценки, а также поощрений и последствий для тех, кто выполнит их отлично, удовлетворительно или не выполнит вообще. Вы можете сделать это устно или письменно.
• 6. Визуализация. Придумайте, как наглядно изобразить процесс работы и достижения целей. Люди любят наглядность, им нравится оценивать свой прогресс - это все равно, что повесить в вестибюле термометр.
• 7. Обратная связь. Давайте как можно больше обратной
связи в процессе работы. Большинство людей получаетбольше мотивации к работе от периодической обратной связи, чем от раз и навсегда определенных целей, по следующим трем причинам:
• Во-первых, это помогает им корректировать свою деятельность в процессе работы.
• Во-вторых, это показывает им важность их работы и вашу готовность помочь.
• В-третьих, вы не играете с ними в игру «а вот поймаю!», критикуя после того, как найдете недостатки.
• 8. Будьте гибкими. Все вокруг нас постоянно меняется. Будьте готовы изменить рабочие задачи на середине пути, если понадобится. Следует предвидеть то, что может пойти неправильно. Нужна помощь? См. N947 «Планирование».
• 9. Завершайте выполнение работы вознаграждением и анализом отрицательных последствий. Поздравляйте «отличников» и празднуйте с ними победу, хвалите «хорошистов», а с «двоечниками» обсудите, что произошло, всегда выполняйте то, что пообещали в плане наград и штрафных санкций. Если вы не выполняете обещаний, в следующий раз никто не будет обращать внимания на цели и задачи, которые вы ставите.
• 10. Ставьте перед собой соответствующие цели. Выработайте привычку оценивать себя. Попросите вашего начальника помочь вам с постановкой целей и обеспечить постоянную обратную связь. Таким образом вы лучше поймете действие, которое цели оказывают на других.
РЕКОМЕИДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Ир Donald W. How's All the Work Going to Get Done. Franklin Lakes. NJ: Career Press, 1995.
ill В19 В Performance Edge: New Strategies
Boston Ш Ж Ш1SЙШ and Competitive Advantage. n- Houghton Mifflin г J Щ
**8 am_.
ШЗВшИИиШ H В R°bert W- ИДОпрвг дм ШШ I Щ Для компании эЯВв
f**?^— _. D„„onH Productivity: How
IrPicken Beyond Productivity: How
0й5. G7omPanies АсП leve ^C0M 1999. JjSSSb. H ШВМ A. HI The individualized
^Capital. New York: AM*^.v„... №sia\, Somantra and Christopher A. Bartlett. The Individualized Corporation. UewYork: HarperBuslness, 1997. tiior\ec,S\even M. and Arthur Anderson and Company Vital Signs -Using Quality, Time and Cost Performance Measurements to Chart Your Company's Future. New York: АЬААСОЬА, №3. Keen, Peter G.W. The Process Edge - Creating Value Where It Counts. BoSton: Harvard Business School Press, 1998 [jester, Richard K. The Productive Edge: How U.S. Industries Are Pointing the Way to a New Era of Economic Growth. New York: WW. Horton, 1988.
lyndn, Richard L. and Kevin F. Cross, Measure Upl Yardsticks for Continuous Improvement. Cambridge, MA; Basil B\ackwe\\,)99). Maurer, Rick. Caught in the Middle. Cambridge, MA: Productivity
Press, №2.
Slbson, Robert. Maximizing Employee Productivity. New York:
Шсом, тл.
в начало
36 МОТИВАЦИЯ ДРУГИХ
НЕ РАЗВИТО
• He знает, как и чем мотивировать других
• Его подчиненные не стараются работать как можно лучше
• Не оказывает поддержки сотрудникам; не является
человеком, с которым или под руководством которого люди хотят работать
• Не делает различий между людьми, имеет упрощенное представление о мотивации или мало интересуется этим вопросом; интересуется только конечным результатом работы
• Не умеет взаимодействовать с людьми, не похожими на себя
• Плохо понимает других людей и их потребности
• Выносит категоричные суждения и привержен стереотипам
• Намеренно или ненамеренно лишает людей мотивации.
РАЗВИТО
• Создает атмосферу, в которой каждый старается максимально проявить себя
• Мотивирует деятельность непосредственных подчиненных и группы, а также участников проектов
• Способен выявить сильные стороны человека и использовать их в целях повышения эффективности работы
• Обеспечивает подчиненных заданиями и решениями
• Наделяет людей полномочиями
• Поощряет личный вклад каждого в общее дело, делится знаниями и пониманием перспектив
• Дает каждому почувствовать важность его работы
• Человек, с которым и на которого приятно работать.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Плохо поддерживает «командный дух» из-за того, что слишком сосредотачивается на отдельных людях
• Кажется несправедливым из-за своего индивидуального подхода
• Не справляется с трудными ситуациями
• Слишком медленно усваивает информацию
• Неохотно устанавливает жесткие сроки.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: Я 12,13,18,19, 20, 34,35, 37, 50, 52, 56, 57, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• У вас одна манера общения для всех
• Считаете, что мотивация приходит к каждому сама
• Считаете мотивацию ненужной или неважной
• С трудом общаетесь с людьми, непохожими на вас
• Осуждаете других
• Вы обращаетесь со всеми одинаково
• У вас упрощенное представление о мотивации.
КАРТА
Мотивация приводит к замечательным результатам. Подумайте о трех ваших достижениях, которыми вы гордитесь, и спросите себя, насколько мотивированы вы были в этих случаях. Точно гак же, если вы будете знать, что именно мотивирует ваших сотрудников, их и ваши достижения увеличатся. Некоторые руководители полагают, что люди получают мотивацию автоматически и не нуждаются в каком-то дополнительном усилии. Другие считают, что сотрудники просто обязаны иметь сильную мотивацию относительно исполняемой работы и организации в целом. Однако наделе такое случается редко. Дело в том, что все люди разные, (это касается и получения/поддержания уровня мотивации). Хороший руководитель должен понимать, что в круг его задач входит мотивирование персонала, что все люди разные, и к каждому необходим свой подход.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Следуйте простым правилам вдохновения других,
которые приведены в классических книгах «Навыки взаимоотношений» Роберта Болтона (Robert Bolton, People Skills) или «Процветая в хаосе»Тома Питерса (Tom Peters, Thriving on Chaos). Давайте людям понять важность их работы, благодарите, предлагайте свою помощь и просите помочь вам. Позвольте людям работать самостоятельно. Предоставляйте им разнообразные задания. Удивляйте их интересными, увлекательными заданиями. Проявляйте интерес к их карьере. Учитесь на своих ошибках. Поздравляйте сотрудников с успехом, имейте наглядные критерии оценки успешности их работы и т. д.
• 2. Знайте и используйте стимулы к работе.
Исследования, проведенные Рьюиком (Rewick) и Лоулером (Lawler) показали, что самыми мощными стимулами к работе являются следующие (в скобках показан номер приоритетности): увлекательная работа (1), достижение значимых целей (2), обучение новому (3), личностный рост (4) и самостоятельность (5). Такие стимулы, как зарплата (12), дружественность (14), похвала (15) и возможность повышения по службе (17) не могут быть сброшены со счетов, но действуют гораздо слабее, чем первые пять стимулов. Поэтому: подогревайте интерес, рассказывайте о значимости и важности работы, создайте атмосферу обмена идеями, предоставьте возможности для роста, развития и самостоятельной работы - и вы сможете мотивировать к работе большинство ваших сотрудников.
• 3. Используйте цели для мотивации. Реальные достижимые цели стимулируют большинство людей. Люди любят сравнивать себя с неким стандартом и выяснять, кто быстрее всех, кто набирает больше очков, и кто лучше всех работает. Большинство людей хочет иметь реалистические, но напряженные задания. Они стараются сильнее всего, если могуче чем-то контролировать ситуацию, а вероятность успеха составляет приблизительно от 50 до 75%. Людям еще больше нравится участвовать в постановке целей. Поставьте своим сотрудникам задачи, которые они будут выполнять впервые и до которых им придется слегка «подтянуться»: первый раз самостоятельно провести переговоры или презентацию и т. п. Нужна помощь? — См. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки»,
• 4. Чтобы помять, что движет людьми, узнайте: Что они делают в первую очередь? Что они подчеркивают, когда говорят? Что вызывает у них эмоции? Каковы их ценности?
• Первоочередность. Что данный человек делает в первую очередь: обращается к другим, изучает предмет, жалуется, обсуждает свои чувства или действует? То, что он делает сразу, для него наиболее важно; используйте это для его мотивации.
• Содержание речи. В своей речи люди фокусируются на деталях, концепциях, чувствах или других людях. Узнав это, вы можете обращаться к ним, отображая их приоритеты. Хотя многие из нас автоматически приспосабливаются к собеседнику -например, начинают детализировать с человеком, ориентированным на детали; вполне возможно, что при обсуждении проблем вы теряете подобный контакт: например, ваша собеседница сосредоточена на деталях, а вы-налюдях.
• Эмоции. Вы должны знать, какие именно стимулы «запускают» эмоциональные реакции вашего собеседника, потому что даже одна оплошность может «прославить» вас как бесчувственного человека. Единственное средство - наблюдать за другими людьми и выявлять, что именно «заводит» их эмоционально: от чего они начинают говорить громче или волноваться.
•Ценности. Примените эту же методику по отношению
к ценностям других людей. О чем они обычно разговаривают на работе: о деньгах, признании, честности, эффективности?
• Выясните, какие мотивационные стимулы управляют другими, и вы получите новый легкий способ мотивировать любого из них. Основываясь на этих базовых знаниях, вам следует применять правила
мотивации, изложенные в данной главе.
• 5. Не осуждайте. Стараясь понять чью-то мотивацию, не выносите суждения по поводу этого человека. Для того чтобы его мотивировать, вам надо его понять, а не соглашаться с ним. У него могут быть стимулы мотивации, отличные от ваших, но это в данном случае неважно.
• 6. Говорите на их языке и на их уровне. Этим вы проявляете
уважение к их стилю мышления. То, что вы говорите на их языке, облегчает им общение с вами, и вы таким образом получаете необходимую для вас информацию.
• 7. Помогите им понять вас. Расскажите им о системе ваших ценностей. Для того чтобы иметь с вами дело, им необходимо знать, что и как вы думаете. Расскажите им о своих взглядах: какие вопросы вы задаете, какими факторами интересуетесь. Если вы не объясните им этого, они не будут знать, как эффективно взаимодействовать с вами. Знание кого-либо или чего-либо облегчает понимание.
• 8. Индивидуализируйте мотивацию. Узнайте о каждом из сотрудников по три вещи, не относящиеся к работе — его интересы, хобби, что-нибудь о его детях -то, о чем можно поболтать. Мир тесен — задайте сотрудникам несколько личных вопросов, и вы обнаружите, что у вас есть что-то общее буквально с каждым из них. Общие интересы помогут вам завязать взаимоотношения и индивидуализировать ваш подход к мотивации.
• 9. Превращайте отрицательные стороны сотрудника в стимулы для развития. Если сотруднике переживает по какому-то поводу, окажите ему помощь именно в этой области. Если кто-то замыкается а узком кругу, помогите ему оказаться а гуще событий. Ищите причины слабой мотивации как в личной жизни, так и в работе - возможно, такой человек положительно отреагирует на сложное, требующее усилий задание. Если ваш сотрудник проявляет наивность, помогите ему понять ход вещей.
• 10. Самый легкий способ мотивации — увлечь работой.
Делегируйте ответственность и оказывайте поддержку во всех случаях, когда можете это сделать. Вовлеките сотрудников в процесс постановки целей и выработки способов их достижения. Спрашивайте их мнение по поводу принимаемых решений. Пусть они оценят работу подразделения. Разделяйте с ними успехи и обсуждайте вместе неудачи. Используйте все их способности.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bafdvwck, Judith М. Dangerin the Com fort Zone. New York: AM АСОМ, 1991.
Bolton, Robert. People Skills; How to Assert Yourself, Listen to Others, and Resolve Conflicts, New York: Simon & Schuster, 1986. Bradford, Lawrence and Claire Raines. Twenty Something. New York: MasterMedia Ltd. 1992.
Daniels, Aubrey С Bringing Out the Best in People. New York: McGraw-Hill, inc., 1994.
Deal, Terrence 1 and Wifliam A. Jenkins. Managing the Hidden Отдап^ахкт. New York: Warner Books, 1994.
I Edward I Motivation in Work Organizations. San Francisco: jossey-Bass, Inc., 1994.
Matejka, Ken. Why This Horse Won't Drink. New York: AMACOM, 1991.
Maurer, Rick. Caught in the Middle. Cambridge, MA: Productivity Press, 1992.
Multen, James X. The Simple Act of Greatness: Building, Managing and Motivating a Kick-Ass Workforce. New York: Viking, 1995. SpitJer, Dean R. Supermotivation. New York: AMACOM, 1995. Stack, lack. The Great Game of Business. New York: Doubleday, 1992.
в начало
37 ВЕДЕНИЕ ПЕРЕГОВОРОВ
НЕ РАЗВИТО
• Не умеет заключать сделку, проигрывает в ней
• Использует неэффективную тактику: слишком неуступчив или, наоборот, всегда уступает; должен выиграть каждый спор или, наоборот, сдает все позиции, чтобы заключить
соглашение
• Плохо справляется с конфликтами, агрессией, полемикой
или разрешением спорных вопросов
• Боится настоять на своем, предпочитает промолчать
• Плохо слушает
• Не пытается или не умеет найти общий язык с людьми
• Слишком резок и не умеет поддерживать взаимоотношения
• Не умеет быть дипломатичным, вежливым и последовательным.
РАЗВИТО
• Способен квалифицированно вести переговоры в жестких ситуациях с группами внутри и вне организации
• Может уладить разногласия с минимальным шумом
• Добивается уступок, не портя отношений
• Может быть как прямым и напористым» так и
дипломатичным
• Быстро завоевывает доверие партнеров по переговорам
• Имеет хорошее чувство времени.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Ранит людей своей резкостью
• Не обращает внимания на чувства других
• Хочет всегда выигрывать
• Упрямо сюит на своем
• Слишком уступчив
• Старается сгладить все противоречия
• Слишком долго принимает решения, выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсирова ть чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.. 2,12.16,17, 30, 38, 41, 48, 50, 51, 52. 53, 56, 57.63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• вы не выдерживаете накала борьбы
• бы слишком неуступчивы/уступчивы
• Вы уступаете слишком много/слишком быстро
• Стараетесь выиграть каждый спор
• Не умеете приходить к справедливому соглашению
• Не умеете вести себя со спорщиками
• Нервничаете при переговорах
• Не умеете заключать сделки
• Имеете плохие навыки межличностных взаимодействий | Слишком серьезны и напряжены.
КАРТА
При правильном ведении переговоров вы получаете
все. что хотели получить, с наименьшими потерями, а ваши партнеры не несут ущерба и остаются достаточно довольными вами, чтобы в следующий раз снова сесть застоя переговоров. Самый лучший исход -ситуация «выигрыш-выигрыш», когда обе стороны получают именно то, что хотели, но такое случается редко. Чаще бывает, что обе стороны остаются довольны тем, что они получили; такую ситуацию можно назвать «каждому понемногу». В других случаях одна сторона получает все, что хотела, а вторая полностью или почти полностью проигрывает; это ситуация «выигрыш-проигрыш». Такое хорошо только для продажи машин или для совершения одноразовых сделок. Проигравшие всегда несчастны. Люди, умеющие хорошо вести переговоры и стремящиеся к лучшему исходу, обращают внимание на цели переговоров, их аспекты и интересы обеих сторон. Они обычно опираются на принятые этические принципы и справедливость. Они мало принимают во внимание личностные аспекты сделки, отражают личные нападки и гибко меняют первоначальные позиции.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Установите связь и границы. Начинайте медленно, пока не поймете позицию противоположной стороны. Отнеситесь внимательно к позиционированию. Вы и ваша команда, с одной стороны, и ваши партнеры по переговорам - с другой, начинаете противоборство. Постарайтесь с самого начала «перемешать» участников переговоров. Если вы — принимающая сторона, начните с разговора на общие темы, не имеющие отношения к теме переговоров. Дайте всем время устроиться поудобнее и почувствовать себя «как дома». Затем предложите обеим сторонам сформулировать свои цели, начальные условия и ограничения — например, «в этот раз мы не собираемся обсуждать затраты». Начните первым. Сначала изложите причины, потом позиции - часто бывает так, что когда вы начинаете с целей и позиций, причины уже не слушают. Нужна помощь? - См. N? 3 «Доступность» и Ns 31«Способность к межличностным взаимодействиям».
• 2. Избегайте жестких начальных позиций. Один из законов физики гласит: действие равно противодействию. Резкие высказывания, жестко сформулированные позиции, обвинения, негибкое мышление, утаивание фактов, ненужные эмоции — на все это вы получите соответствующую реакцию, что приведет к потере времени, возникновению неприязни и, возможно, сорвет вариант «выигрыш-выигрыш» и даже «каждому понемногу». Такую тактику можно применять исключительно при одноразовой встрече, но и тогда она не рекомендуется.
• 3. Сфокусируйте переговоры. Сократите переговоры насколько возможно. Даже сильно различающиеся начальные позиции имеют общие тачки. Объявите, что вы хотите прежде всего выявить пункты, по которым возможно сразу заключить предварительное соглашение. Запишите эти пункты на доске или флип-чарте. Затем спросите, нельзя ли заключить предварительные сделки типа «я дам вам то-то, если вы дадите мне то-то». Перед тем, как заняться остальным, задокументируйте эти сделки. Затем перечислите те пункты, по которым имеются значительные расхождения (без этого не обходятся ни одни переговоры). Рассмотрите каждый пункт в отдельности и попросите противоположную сторону подробно разъяснить, на какие уступки они согласны пойти. Ваша цель — удалить из этого списка все пункты, по которым разногласия не так уж велики. Каковы могут быть ваши уступки? Сначала придержите некоторые привлекательные уступки и подачки, чтобы вернуться к ним в ходе процесса переговоров (хорошо бы выяснить с самого начала, что понравится другой стороне). Чтобы выяснить, делайте предложения типа: «если я уступлю по данному вопросу, можно будет получить вот это?» Таким образом, вы получите представление о широком спектре возможностей.
• 4. Вопросы. В ситуациях «выигрыш-выигрыш» и «каждому понемногу» чем больше информации о противоположной стороне вы будете иметь, тем лучше. Задавайте больше вопросов и меньше утверждайте. Задавайте проясняющие вопросы: «Что вы хотите этим сказать?», зондирующие -«Почему вы так говорите?», «Почему вы заняли такую позицию?» Объективно представьте причины ваших заявлений, и пусть противоположная сторона делает то же самое. Если ваши партнеры заняли жесткую позицию, не отвергайте ее, а выясните причины: спросите, на каких принципах они основываются, спросите о теоретических предпосылках, о том, почему они считают свои требования справедливыми. Проиграйте ситуацию, чтобы понять, что произойдет, если принять их позицию. Вытяните из них всю возможную информацию. Ведите переговоры, основываясь на фактах, а не на предположениях.
• 5. Полемика. Переговоры не всегда проходят в спокойной и дружественной атмосфере. Часто атмосфера накаляется, порождая излишние эмоции, агрессивность, обвинения, нападки, инсинуации и угрозы. Отделите людей от эмоций, которые они нагнетают, и ролей, «вторые они играют в переговорах. Разбирайтесь с личностными аспектами напрямую, но отдельно и, возможно, во время перерыва. В первую очередь постарайтесь заняться самым непримиримым критиком. Избегайте прямых обвинений; опишите ваши разногласия и возможные решения. В ответ на неразумные предложения, нападки или нежелание отвечать на вопросы вы всегда можете промолчать; при этом люди обычно больше раскрываются, несколько смягчают свою позицию или, по крайней мере, открывают свои интересы. Если другая сторона пытается вас обмануть, выведите их игру «на чистую воду»: «Мне кажется, вы играете с нами в какие-то игры. Сначала договоритесь друг с другом, а потом объясните мне то-то и то-то». В ответ на угрозы скажите, что вы придерживаетесь принципов справедливости и честного сотрудничества. Предложите объективные стандарты или идеи о том, что могло бы послужить справедливыми критериями в дальнейшем обсуждении. Если вам делают нелепое предложение, отнеситесь к нему
серьезно. Попросите вашего партнера по переговорам подробно объяснить ситуацию и посмотрите, как он будет выкручиваться. Если он скажет, что он согласен на энную сумму долларов или вообще не согласен, отнеситесь к этому просто как к пожеланию и продолжайте переговоры, как будто ничего не было сказано. Если кто-то повышает голос, начните говорить тише или придвиньтесь к собеседнику. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами». Прочтите книгу Фишера и Ури «Достигая соглашения» (Fisher and Ury, Getting to Yes).
• 6. Сохраняйте спокойствие. Иногда из-за нашей эмоциональной реакции другие люди считают нас слабыми и неспособными справиться с серьезной ситуацией. Как вы выражаете свои эмоции? Каковы ваши эмоциональные реакции в процессе переговоров: проявляете ли вы нетерпение, перебиваете ли собеседника, используете ли невербальные реакции типа суетливости или постукивания пальцами по столу? Научитесь отслеживать эти реакции, как только они появляются; задайте вопрос или попросите вашего собеседника объяснить его точку зрения. Пусть он «выпустит пар», дайте ему выразить свои эмоции, но не вмешивайтесь. Затем возвращайтесь к рассмотрению фактов и проблемы, вовлекая в это всю группу; избегайте личных ссор. Нужна помощь? - См. № 11 «Самообладание».
