2017-11-01
171
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Handy, Charles. The Age of Paradox. Boston; Harvard Business School Press. 1994.
Horton, Thomas R. 77?t? CEO Paradox - The Privilege and Accountability of Leadership. New York: AM АСОМ, 1992.
Peters, Tom. Liberation Management. New York: Knopf, 1992. Peters, Tom. Liberation Management [sound recording]. New York, NY: Random House Audio, 1992.
Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.
Smith, Kenwyn K. and David N. Berg. Paradoxes of Group Life. San • Francisco: Jossey-Bass, 1987.
в начало
41. ТЕРПЕНИЕ
НЕ РАЗВИТО
• Действует преждевременно
• Нетерпим к медлительности и неудачным методам работы
других
• Воспринимается как эгоцентричный тип с девизом «делайте
все в точности, как я»
• Не имеет времени выслушать или понять
• Думает, что почти все вокруг должно выполняться быстрее и
интенсивнее
• Затрудняет принятие решений на собраниях коллектива, считая, что они должны скорее закончиться
• Часто перебивает других людей и заканчивает за них
предложения
• Устанавливает собственные правила работы; не ждет других
• Кажется другим высокомерным, незаинтересованным или
всезнайкой
• Ориентирован на действие и не признает сложности
проблем
• Быстро делает необоснованные выводы вместо того, чтобы
обдумать вопрос.
РАЗВИТО
• Проявляет терпимость к людям и ситуациям
• Слушает и проверяет перед тем, как действовать
• Старается разобраться в людях и информации перед тем, как
вынести суждение и действовать
• Ждет готовности других перед тем, как действовать
• Восприимчив к рабочему процессу и его размеренности
• Следует установленным правилам (процедурам).
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Слишком долго выжидает перед тем, как действовать
• Старается всем понравиться
• Люди могут принять его внимательное слушание за согласие с их позицией
• Тратит время, когда встречаются проблемы с равновоэможными решениями
• Оставляет проблему «дозревать», вместо того, чтобы действовать.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1, 2,9.12,13,16,34,40. 53. 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы придерживаетесь нереальных стандартов
• Вы плохо разбираетесь в людях
• Вы излишне активны
• Вы очень умны
• У вас проблемы с самообладанием
• Вы не умеете слушать
• Вы не владеете тактическими навыками/неорганизованны
• Вы высокомерны.
КАРТА
Многие люди гордятся своей нетерпеливостью, считая ее признаком высоких стандартов и ориентации на результат. Это иногда верно, особенно когда результатов нет или стандарты занижены. Однако во многих случаях нетерпение маскирует другие проблемы и в долгосрочной перспективе приводит к серьезным неприятностям: излишнему контролю над сотрудниками, подавлению их роста, забиванию вашего подразделения вашими личными решениями, слежению за всем и всеми и недовольству окружающих отсутствием у вас терпимости.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Обычная вежливость. Нетерпеливые люди перебивают других, заканчивают фразы собеседников, когда те медлят, торопят других, просят докладчика пропустить несколько следующих диаграмм и показать последний слайд, просят людей закончить и перейти к сути дела. Такое поведение нетерпеливого человека отпугивает, раздражает, лишает мотивации и расстраивает людей. Оно унижает людей и приводит к нарушению общения, испорченным отношениям, чувству несправедливости. Стоит ли это того, чтобы сберечь несколько минут вашего драгоценного времени? Каждый месяц добавляйте по пять секунд к тому времени, которое вы выжидаете, прежде чем ответить собеседнику или прервать его, пока проявления нетерпеливости не прекратятся. Научитесь делать паузы в разговоре, чтобы дать вашим собеседникам возможность высказаться. Разговаривая с нетерпеливыми людьми, многие запинаются и стараются поскорее закончить, пока их не прервали.
• 2. Невербальное поведение. Нетерпеливые люди показывают свое нетерпение словами и действиями, но они также используют и невербальные сигналы: нахмуренный лоб. частые изменение позы, постукивание по столу пальцами или карандашом и недовольные взгляды. Какие сигналы используете вы? Попросите людей, которым вы доверяете, назвать пять ваших любимых невербальных проявлений нетерпения и поработайте над тем. чтобы избавиться от них.
• 3. Отсрочка вознаграждения. Нетерпеливые люди не
любят ждать - они хотят иметь все сразу. Иногда нетерпение приводит к потере самообладания. Когда дела идут не так, как хочется, это вызывает эмоциональный всплеск. Нужна помощь? - См. № 11 «Самообладание» и № 107 «Отсутствие самообладания».
• 4. Люди, провоцирующие нетерпение. Некоторые люди заставляют вас проявлять нетерпение чаще, чем остальные. Кто они и что именно в них вызывает ваше нетерпение? Их темп, речь, мышление, акцент? Это могут быть те, кого вы не любите, кто путается в словах, жалуется или постоянно пытается продвигать идеи, которые вы уже отвергли. Перед встречей с такими людьми мысленно прорепетируйте некоторые техники самоуспокоения. Постарайтесь понять их позицию без осуждения — вы всегда успеете вынести суждения позднее. В любом случае, концентрируйте их внимание на обсуждаемой проблеме, возвращайтесь к ней, резюмируйте сказанное ими и констатируйте свою позицию. Постарайтесь мягко, не обидев, показать им, как следует общаться с вами в следующий раз.
• 5. Высокомерие несовместимо с терпением. Очень сильные или успешные люди получают мало обратной связи и двигаются вверх (и по головам других) по карьерной лестнице, пока их карьера не окажется в опасности. Если вы высокомерны и не цените успехов других, вам надо вдвое больше работать над пониманием и слушанием людей. Вам не надо соглашаться со всем, что вам скажут, просто постарайтесь выслушать и понять, перед тем, как ответить. Боритесь со своей манерой вести себя так, как будто важно только то, что вы хотите/думаете. Вместо этого спросите себя: «Что они говорят и как реагируют?».
• 6. Развивайте открытость и доступность. Нетерпеливые люди получают меньше информации, чем терпеливые; из-за этого они чаще сталкиваются с неожиданными событиями, о которых ничего не знали. Людям не нравится говорить с нетерпеливыми собеседниками, это их ранит; Такому собеседнику не сообщают подозрений, неоформленных мыслей, возможностей и вероятностей. Таким образом вы оказываетесь вне потока информации и не получаете сведений, которые необходимы для эффективной работы. Не выносите суждений относительно неформальных сообщений, просто принимайте их к сведению. Продемонстрируйте понимание, задайте два-три вопроса и примите окончательное решение позже.
• 7. «Придержите коня». Нетерпеливые люди предоставляют ответы, выводы и решения слишком рано, когда остальные еще не разобрались в проблеме. Слишком быстрое вынесение решений сделает ваших сотрудников зависимыми от вас и раздраженными. Если вы не будете показывать им, как вы мыслите и как вы принимаете решения, они никогда этому не научатся. Не жалейте времени на то, чтобы как следует разобрать проблему, но не вылезайте вперед с ее решением. Попросите ваших сотрудников подумать в течение дня и потом придти к вам с решением. Будьте учителем, а не диктатором, всегда имеющим готовое решение.
• 8. Нетерпение, связанное с заданиями. Нетерпеливые люди все время проверяют выполнение задачи. Как идет дело? Вы еще не закончили? Когда вы закончите? Дайте-ка посмотреть, что вы там сделали. Такое поведение нарушает процесс работы и зря тратит время. Когда вы даете задание или проект для выполнения, установите совместно с сотрудниками время для проверки. Вы можете ввести «процентную проверку»: «Подойдите ко мне, когда вы выполните 25% работы, чтобы мы могли внести текущие коррективы, и когда сделаете 75%, чтобы внести последние исправления». Пусть они сами решат, как будут выполнять работу. Удержитесь от внеочередной проверки. Нужна помощь? - См. № 18 «Делегирование».
• 9. Излишняя самодостаточность. Обращайте больше внимания на решения других людей. Приглашайте их к дискуссии, выслушивайте возражения и плохие новости; просите приходить к вам со вторым и третьим решением. Хороший прием - поручать сотрудникам работу над проблемами до того, как вы их рассмотрели сами. За две недели до срока принятия решения, попросите сотрудников рассмотреть данный вопрос и отчитаться за два дня до того, как вы займетесь им сами. Таким образом, у вас просто не будет готовых решений. Этот прием очень мотивирует людей, а вам поможет бороться с нетерпеливостью.
• 10. Прочтите характеристики компетенции №19 «Развитие подчиненных», чтобы понять, как развиваются люди. Ваша нетерпеливость мешает вам вырабатывать хорошие навыки у ваших сотрудников, потому что развитие требует времени и отсутствия жесткого контроля. Вы узнаете, что ключевыми моментами являются трудные и интересные задания, постоянная обратная связь и поощрение обучения. Нетерпеливые люди редко способствуют развитию других.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Parekh, Bhikhu. Gandhi's Political Phihsopy. Notre Dame, IN: University of Notre Dame Press, 1989.
Peters, Tom. Thriving on Chaos. New York: Knopf, Inc., 1987. Peters, Tom. Thriving on Chaos [sound recording]: Handbook for a Management Revolution. New York: Random House, 1987. Plato. The Last Days of Socrates; translated by Hugh Tredennik and HaroldTarrant London, England: New York: Penguin Books, 1993.
Sebba, Anne. Mother Teresa, 1910-1997, Beyond the Image. New York: Doubleday, 1997.
в начало
42. ОТНОШЕНИЕ С КОЛЛЕГАМИ
НЕ РАЗВИТО
• Плохо ладит с партнерами и коллегами
• Не приходит к справедливым соглашениям или не понимает, что ожидают или хотят от него коллеги равного с ним ранга
• Закрыт для переговоров
• Одиночка, не умеет работать в команде, не соблюдает
общих интересов
• Не делится ресурсами с членами команды
• Неуважительно относится к их функциям или обязанностям
и дает им это понять
• Наделен тягой к соперничеству, интригует для достижений
своей выгоды и скрывает информацию
• Расхолаживает всю команду своим нежеланием
сотрудничать
• Неэффективно и шумно разрешает «пограничные»
конфликты с партнерами и коллегами.
РАЗВИТО
• Может быстро выявить общие интересы и решить проблему
с пользой для всех
• Способен представлять свои интересы, не ущемляя интересов других и оставаясь справедливым к другим
группам
• Решает проблемы с коллегами без излишнего шума
• Хорошо работает в команде и настроен на сотрудничество
• Легко добивается доверия и поддержки коллег
• Поощряет сотрудничество
• Может быть откровенен с коллегами.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Слишком озабочен своими дружескими отношениями с коллегами и тем, чтобы все вокруг были довольны
• Слишком часто уступает
• Слишком много вкладывает в отношения с коллегами в ущерб другим отношениям
• Не умеет устанавливать взаимоотношения с людьми иного ранга
• Может поделиться конфиденциальной информацией, чтобы «укрепить дружбу»
• Может нажить неприятности из-за излишней откровенности с людьми равного ранга.
Выберите от одного до грех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 4.8,9,12,16,23, 29,34,37, 43, 50, 53, 57
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• У вас есть опыт плохих отношений с коллегами
• Вы соревнуетесь с сослуживцами равного ранга
• Неуважительно относитесь к другим подразделениям
• Ваш стиль поведения слишком официален
• Вы не умеете играть в команде
• Вы не делитесь информацией
• Не умеете наладить взаимоотношения с коллегами
• У вас плохо развиты навыки общения
• Вы не умеете планировать время
• Вы ведете себя как собствен
КАРТА
Наладить эффективные взаимоотношения с партнерами и коллегами - одна из самых трудных организационных задач. Во время работы между группами сотрудников, занимающимися одним или разными видами деятельности
и территориально находящимися рядом или в разных местах, неизбежно возникает чувство «это наше, а не ваше». Между подразделениями естественным образом возникает соперничество. Система распределения зарплаты и премий часто настраивает одну группу против другой:
одна получает больше, а другая меньше. Одна команда хочет перегнать другую. Очень много неприятных политических проблем порождается внутригрупповыми пересудами. Многие работники из-за своего нежелания сотрудничать получают очень низкую оценку коллег. Часто эти проблемы
объясняются неспособностью найти общие интересы с сослуживцами равного ранга, понять их желания и потребности и разобраться в характере взаимоотношений с ними. С другой стороны, налаженные взаимоотношения
между коллегами приносят огромную пользу для всей организации, приводя к эффективному использованию времени и ресурсов и плодотворному обмену идеями и способностями. В противном случае ресурсы тратятся зря и
оптимизация деятельности не достигается.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Влияние. Сослуживцы, равные по рангу, обычно не могут отдавать приказы друг другу. Поэтому используйте как валюту понимание, влияние и обмен. Не просто просите вам помочь, а найдите область общих интересов, где вы тоже сможете оказать помощь. Что нужно сослуживцам равного ранга, с которыми вы контактируете? Понимаете ли вы их точку зрения на вашу работу? Важна ли она для них? Как она на них влияет? Если ваша деятельность влияет на них отрицательно, предложите им взаимовыгодный обмен, найдите общую выгоду или способ помочь им минимизировать их затраты (например, предоставить им безвозмездную кадровую помощь). Общение с равными по рангу должно основываться на принципах взаимовыгодного обмена.
• 2. Часто отрицательные личные качества нарушают эффективность взаимодействия с коллегами. Люди производят разное впечатление; те, кто кажется холодным, равнодушным или официальным, работают с людьми менее эффективно, чем те, кто производит положительное впечатление. Нужна помощь? - См. № 33 «Умение слушать», N° 3 «Доступность» и №31 «Способность к межличностным взаимодействиям».
• 3. Иногда проблема состоит в вашей оценке коллег. Действительно ли вы их понимаете? Кто из них действительно хочет вам помочь? Кто будет мешать? Что они реально хотят? Нужна помощь? - См. № 56 «Оценка людей» и № 64 «Понимание других».
• 4. Иногда проблема состоит в маневрировании в сложном лабиринте вашей организации. Как вы можете получить желаемое «в обход»? Кто в вашей организации продвигает проекты, а кто «раскачивает лодку»? Как они добиваются своего? На кого они опираются для продвижения своих идей? Кто основные «сторожа», контролирующие поток ресурсов, информации и решений? Кто в вашей организации играет роль «проводников» и «помощников»? Узнайте их получше. Кто старается вам помешать и остановить вас? Старайтесь избегать или «обходить» их. Требуется дополнительная помощь? - См. № 38 «Организационная гибкость» и № 39 «Организационные способности».
• 5. Если коллеги воспринимают вас как соперника, они прекратят взаимодействие с вами и будут саботировать ваши попытки наладить его. Чтобы произвести впечатление человека более склонного к сотрудничеству, разъясняйте ваши соображения и попросите их о том же. Представляйте несколько возможностей вместо того, чтобы выдвигать требования. Не будьте категоричны и дайте им возможность «примерить ситуацию на себя». Подчеркивайте общие цели, приоритеты и проблемы. Попросите их критически рассмотреть ваши идеи.
• 6. Если сослуживцы равного ранга считают, что вы недооцениваете их и их работу, старайтесь уменьшить и конкретизировать конфликты. Отделите людей от проблем. Не переходите на личности. Не производите впечатление подавляющего или слишком напористого человека. Оцените их предложения, не опровергая их и не соглашаясь с ними. Понимаете ли вы их точку зрения? Когда ваши сослуживцы «выпускают пар», не реагируйте на это; вернитесь к рассмотрению фактов и проблем, избегая выяснения отношений. Позвольте другим «сохранить лицо»; уступайте в мелочах; не старайтесь каждый раз добиться своего. Если равный по рангу сослуживец занял жесткую позицию, не отвергайте ее, а спросите его о причинах: на какие принципы он опирается; как узнать, справедлива ли его точка зрения; каковы ее теоретические предпосылки и что произойдет, если она будет принята.
• 7. Не связывайте слаженную работу с коллегами с такими понятиями, как личная дружба, соревнование, конкуренция за стимулы и карьерный рост, ситуацию «это наше, а не ваше», гордость и эгоизм. Хорошая совместная работа сотрудников, равных по положению, в долгосрочной перспективе помогает каждому из них и организации в целом и обеспечивает возможность выполнения значительных планов. В большинстве организаций именно этот ресурс используется недостаточно эффективно.
• 8. Если сослуживец равного ранга поступает с вами непорядочно, не рассказывайте об этом другим. Такие рассказы имеют «эффект бумеранга» I ваши слова вернутся к вам же. Вежливо и прямо поговорите с ним самим наедине. Объясните ситуацию, в которой вы видите несправедливость и то, как она влияет на вас. Не обвиняйте. Дайте ему возможность объяснить, задавайте вопросы, дайте ему «спасти лицо» и посмотрите, можно ли уладить дело. Если вы даже не полностью согласны с его объяснениями, лучше решить проблему, чем выиграть спор.
• 9 Следите за тем. как вы ведете себя в сложных ситуациях. Чем вы занимаетесь в первую очередь? Как часто вы занимаете жесткую позицию вместо того, чтобы попытаться придти к соглашению? Какой процент ваших высказываний относится к взаимоотношениям, а не к обсуждаемому вопросу? Мысленно прорепетируйте наихудший вариант развития событий и ваше поведение в этом случае. Подумайте, что именно могут сказать ваши собеседники и подготовьте соответствующие ответы, чтобы вас не застали врасплох. Требуется дополнительная помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
• 10. Сбалансируйте выигрыши и проигрыши. Следите, чтобы не выигрывать в спорах слишком часто. Если вы все время выигрываете, как себя чувствуют проигравшие? Хотите ли вы унизить их? Или вы хотите, чтобы они охотно с вами работали? Наилучшая стратегия - сбалансировать выигрыши и проигрыши. Постарайтесь, чтобы в вашей организации вы пользовались репутацией человека, всегда готового помогать и сотрудничать, и дивиденды не заставят себя ждать.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Adams, Scott. Тле Joy of Work - Dilbert's Guide of Finding Happiness at the Expense of Your Co-Workers. New York: HarperBusiness, 1998. Adams, Scott. The Joy of Work [sound recording] - Dilbert's Guide of Finding Happiness at the Expense of Your Co-Workers. New York: HarperCollins, 1998.
Alessandra, Tony and Michael J. O'Connor with Janice Van Dyke. People Smarts - Bending the Golden Rule to Give Others What They Want San Diego: Pfeiffer & Company, 1994. Baber, Anne and Lynne Waymon. Great Connections: Small Talk and №rwonV/ng for Businesspeople. Woodbridge, VA: Imapct Publications,
Baker, Wayne E. Networking Smart. New York: McGraw-Hill, Inc., 1994. ^pfeS?nd В Grover Bolton. People Styles at Work -AM АСОМ Hi G°0dand Good Relati°nships Better. New
Brinkrnan, Rick, Ph.D. and Dr. Rick Kirscbner. Dealing with People You
W'tStand. New York: McGRaw-Hill, Inc., 1994.
pesRoaches, Brian Ph.D. Your Boss Is Not Your Mother - Creating
Autonomy, Respect and Success at Work. New York: Wearn Morrow
andCompany, 1995.
Dowse, Been. The Naked Manager - How to Build Open Relationships at Work. Greensboro, North Carolina: ОаШ\\ Press,
Simmons, Annette. Territorial Games: Understanding and Ending Turf Wars at Work. New York: American Management Association, 1998.
в начало
43. УПОРСТВО
HE РАЗВИТО
• Слишком быстро отступает или переходит к делу, которое
идет лучше
• Недостаточно упорен, чтобы продвигать дело
• Не применяет иные стратегии для третьей или четвертой
попытки
• Принимает отказ слишком лично
• Не настаивает на своем, встречаясь с конфликтами,
разногласиями или агрессией
• Слишком рано соглашается, только чтобы покончить с
делом
• Идет на компромиссы, забывая о первоначальной цели
• Не хочет принимать на себя ответственность и
«высовываться».
РАЗВИТО
• Работает упорно, энергично и с намерением довести дело до
конца
• Редко бросает дело, не доведя его до конца, особенно при наличии противодействия или трудностей.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Неразумно упорствует, невзирая на доказательства его неправоты и подавляющий перевес противоположной
стороны
• Воспринимается как упрямый и бескомпромиссный человек
• Не устанавливает соответствующих приоритетов
• С трудом меняет курс
• Смешивает личные интересы с корпоративными.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 2,14, 26, 33, 41, 45, 46, 50, 51, 54, 60
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы недостаточно упорны
• Слишком быстро сдаетесь
• Вы нетерпеливы
• Вы утратили пыл
• В поле вашего зрения слишком узкий круг вопросов
• Вы слишком лично воспринимаете события
• Вы не умеете принимать отказ
• Теряетесь, сталкиваясь с сопротивлением
• Не берете ответственность на себя.
КАРТА
Упорство в достижении цели важно в тех случаях, когда у вас что-то не получается с первого раза, когда вам кто-то или что-то противостоит или ваши клиенты или слушатели не готовы делать то, что вам нужно, так как это их просто не интересует. Упорство состоит в том, чтобы придерживаться своего курса даже в случае сопротивления и предпринимать вторую и третью попытки столько раз, сколько потребуется. Упорство состоит также втом, чтобы, используя различные методы, добиться своего. Упорные люди пробуют разные способы, если первый способ оказывается неэффективным. Почему люди не всегда проявляют упорство? Вы можете бояться получить отказ; упорные люди не воспринимают отказ как личное оскорбление даже в тех случаях, когда их в этом убеждают. Вы можете опасаться занять твердую позицию; упорные люди делают это автоматически, если уверены в том, что дело того стоит. Кроме того, вы можете сомневаться в значительности того, что вы делаете, или делать это неправильно. Короче говоря, упорные люди
добиваются цели несмотря ни на что.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Бросить начатое дело после одной-двух попыток?
Если вам трудно продолжать пробовать снова и снова, попробуйте сменить подход. Иногда люди застревают в колее, не приносящей результатов. В следующий раз сделайте что-то другое. Если вы посещали офис кого-то, с кем у вас возникли проблемы, в следующий раз пригласите его к себе в офис. Подумайте о разнообразных способах, которыми вы могли бы достичь желаемого результата. Например, для того, чтобы провести какое-то решение, вы можете встретиться со всеми заинтересованными лицами, обратиться к главному лицу, исследовать проблему и представить ее группе, провести сессию по решению проблемы, или пригласить эксперта. Будьте готовы применить все ваши подходы, если в этом возникнет необходимость.
• 2. Столкновение с сопротивлением. Вы сдаетесь, потому что предпочитаете избегать конфликтов? Колеблетесь, когда встречаете сопротивление и негативную реакцию? Конфликт замедляет вас и заставляет усомниться в своем решении? Вы отступаете, слишком скоро сдаетесь, стараетесь угодить всем и каждому? Если ваша инициатива встречает сопротивление, держитесь своей цели и задач. Не воспринимайте все слишком лично. Если вас атакуют, возвратитесь к тому, что вы пытаетесь сделать и пригласите присутствующих к обсуждению и критике. Слушайте, вносите необходимые коррективы, не давайте сбить себя с толку и пробуйте снова. Сопротивление естественно; иногда оно оправданно, но по большей части является просто следствием человеческой природы - люди не согласятся с вами, пока не поймут; они просто защищают свою территорию. Нужна помощь? - См Ni 12 «Управление конфликтами».
• 3. Промедление. Вы не предпринимаете второй попытки, пока вас не прижмут сроки? Ваша мотивация снижается, если ваша первая попытка не удалась или вы встретили сопротивление? Вы не контактируете с людьми, которым пообещали это сделать? Если так. то вам не всегда удается получить хорошие результаты. Часть вашей работы будет сделана только удовлетворительно, потому что у вас осталось мало времени до даты завершения проекта. Начинайте работу раньше, сокращайте интервалы между попытками. Всегда выполняйте 10% работы сразу после того, как стало очевидно, что вам потребуется еще одна попытка, — чтобы иметь возможность заранее оценить, сколько времени понадобится на ее завершение. Имейте в виду, что любая работа всегда занимает больше времени, чем планировалось. Нужна помощь? - См. № 47 «Планирование».
• 4. Вы считаете, что сопротивление направлено лично против вас? Если вы считаете, что отказ, невнимание и отсутствие ответной реакции направлены лично против вас, подумайте о том, почему это так. Выработайте философское отношение к отказам и неудачам. В конце концов, большинство инноваций, предложений и попыток изменить людей или организации оказываются неудачными. Любое значительное дело требует много усилий, и любое задание всегда может быть выполнено лучше. Помните о том, что сопротивление — это правило, а не исключение. Даже сопротивление, которое кажется вам направленным лично против вас, может не быть таковым. Напоминайте себе о своих целях и продвигайтесь к ним. В конце концов, все не могут все время выигрывать. Не позволяйте личным соображениям отвлечь вас. Старайтесь быть объективным, слушайте, не горячитесь, старайтесь получить качественную обратную связь и отвечайте на нее соответственно. Чем ближе вы к успеху, тем сильнее может стать сопротивление. Работайте еще упорнее, слушайте, отвечайте на все вопросы и возражения - сосредоточьтесь на работе, а не на себе. Не ждите, что ваш успех всех обрадует, — некоторые ему позавидуют. Нужна помощь? - См. № 12 «Управление конфликтами».
• 5. Вам трудно занять твердую позицию? Возможно, в первый раз вам приходится отступить, потому что у вас недостаточно материала. Займитесь «домашней работой» и в следующий раз будьте во всеоружии. Откажитесь от сослагательного наклонения, пусть ваш язык будет прямым и директивным. Не мямлите и не высказывайте все в виде предположений. Не раскрывайтесь, пока не обезопасите себя тем, что учтете интересы всех сторон. Заранее потренируйтесь, как вы будете отвечать на сложные вопросы и нападки и справляться с разногласиями. Планируйте так, будто вам дана всего одна попытка. Пусть ваш стиль, тон, темп и манера речи отражают уверенность в том, что вы правы и должны победить. Будьте сильным.
• 6. Не тратьте сил напрасно. Возможно, вы пытаетесь бороться со всем на свете и чувствуете себя усталым и расстроенным, потому что у вас не получается. Некоторые люди слишком упорствуют, другие упорствуют «впустую». Вы уверены, что ваше дело действительно стоит того? Отличайте ключевые цели от желательных и незначительных. Проясните свои приоритеты. Нужна помощь?- См. №50 «Определение приоритетов».
• 7. Вам не хватает организованности? Вы не всегда успеваете завершить работу в срок? Забываете о сроках? Теряете важные документы? Забываете повторно рассмотреть заявку, требующую дополнительной информации? Теряете интерес к тому, что не находится прямо у вас под носом? Бросаете одну задачу за другой, пока не найдете то, что получается? У вас небольшой объем внимания? Невозможно совместить беспорядочность и упорство. Упорство требует сосредоточенности и постоянных усилий. Постарайтесь повысить уровень своей организованности и дисциплины. Ведите учет вашей деятельности в специальной тетради. Составляйте список «10 первоочередных дел, которые я должен сделать». Уделяйте каждому заданию больше времени, чем сейчас.
