2017-11-01
228
Hayes, Robert H., Gary P. Piasaro and David Upton. Strategic Operations — Competing through capabilities. New York: Free Press,
1996.
Hickman, Craig and Michael A. Silva. Creating Excellence. New York:
New American Library, 1984.
Hope, Jeremy and Tony Hope. Competing in the Third Wave - The ten key management issues of the information age. Boston: Harvard
Business School Press, 1997.
Kennedy, Paul M. The rise and fall of the great powers: economic change and military conflict from 1500 to 2000. New York: Random
House, 1987.
Mohrman, Susan Albers, Jay R. Galbraith and Edward E. Lawler III and Associates. Tomorrow's Organization — Crafting Winning Capabilities in a Dynamic World. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1998.
Montgomery, Cynthia A. And Michael E. Porter, Editors. Strategy: seeking and securing competitive advantage. Boston: Harvard
Business School Press, 1991.
Ohmae, Kenichi. The Mind of the Strategist. New York: McGraw-Hill,
Inc., 1982.
Porter, Michael E. Competitive strategy: Techniques for analyzing
industries and competitors. New York: Free Press, 1980.
Porter, Michael E. On competition. Boston: Harvard Business, 1998.
Shank, John K. and Vijay Govindarajan. Strategic Cost Management
New York: Free Press, 1993.
Swinton, Ernest Dunlop. The Defense of Duffer's Drift. Washington.
DC: U.S. Marine Corps, 1996.
Yoshiro, Michael and U. Srinivasa Ranga. Strategic Alliances. Boston:
Harvard Business School Press, 1995.
в начало
59. ДИСТАНЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ СИСТЕМАМИ
НЕ РАЗВИТО
• Предпочитает держать все под контролем
• Думает, что его вмешательство в дело обеспечит успех
• Должен физически присутствовать на месте, чтобы работа
шла хорошо
• Не мыслит такими понятиями, как политика, методика и системы, и не использует их в управлении
• не любит делегировать обязанности
• Думает, что люди не смогут работать без него
• Не вырабатывает правила и процессы; не устанавливает контакты между участниками, позволяющие людям работать в его отсутствие
• Может переусердствовать в управлении и контролировать по мелочам
• Может нечетко формулировать задания, делая их выполнение невозможным без его многократного вмешательства.
РАЗВИТО
• Умеет создавать методики, процессы и технологии,
позволяющие управлять на расстоянии
• Чувствует себя комфортно, когда все процессы регулируются
самостоятельно, без его вмешательства
• Может сделать так, что работа будет идти без его непосредственного участия
• Может оказывать опосредованное влияние на людей и
результаты.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может быть трудно достижимым и сложным в общении, не владеть деталями ситуации
• Может быть слишком спокойным, чувствуя, что все делается на автопилоте
• Может удивляться плохому сценарию развития событий
• Может медленно менять сложившиеся системы.
выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,10,12,14,15. 21,23,31. 33. 36. 44, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы плохо делегируете обязанности
• вы не мыслите системными категориями
• Вы неопытны
• Вы не умеете общаться
• Вы плохо управляете временем.
КАРТА
Для большинства менеджеров сила их воздействия на людей и работу уменьшается по мере их удаления от места работы. Многие менеджеры начинают свою карьеру как мастера поточных линий, когда все сотрудники сидят вокруг них. Поднимаясь по служебной лестнице, менеджеры все более отдаляются от людей и операций, которыми руководят. Их люди могут сидеть в разных частях здания, находиться в разных частях страны или даже в разных частях света. Хороший системный менеджер—это тот, кто может руководить людьми и работой, не присутствуя при этом физически. Это достигается умением видеть перспективу; пониманием задач, процессов и методик, которыми следует руководствоваться; двусторонним общением и процедурами принятия решений на расстоянии.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Подпишитесь на The Systems Thinker™, Pegasus Communications, Inc.,
Cambridge, MA, 781-398-9700. Эта группа занимается изучением того, как протекают различные процессы и почему они протекают именно так. Группа выпускает ежемесячное издание и материалы семинаров и рабочих встреч, которые призваны помочь вам воспринимать мир как последовательность повторяющихся систем или архетипов. Группа анализирует каждодневные события и процессы и старается понять, почему они протекали именно так. Их материалы помогут вам смотреть ш на вещи как на целые системы.
• 2. Старайтесь воспринимать вещи как процессные
потоки. Купите компьютерную программу типа ABC Flowcharter, которая рисует блок-схемы PERT и GANT. Освойте ее. Используйте выдаваемые программой блок-схемы для того, чтобы знакомить других с системами, которыми вы руководите. Используйте блок-схемы в своих презентациях.
• 3. Учитесь на примере работы организаций. Организации могут быть сложными системами-лабиринтами со множеством поворотов, тупиков, магистралей и объездных дорог. В большинстве своем самый лучший путь к цели почти никогда не бывает прямым. Существует формальная организация, путь которой представлен на организационной схеме в виде прямой; но есть и неформальная организация, пути которой представлены кривыми. Люди, работающие в организациях, становятся такими же сложными, как и системы. Среди сотрудников встречаются «сторожа», «экспедиторы», «стопоры», «сопротивленцы», «тренеры», «добрые самаритяне» и «лидеры». Нужна помощь? - См. №38 «Организационная гибкость».
• 4. Учитесь проектировать логичные и эффективные рабочие потоки и схемы. Для этого читайте характеристики компетенций № 47«Планирование», №S2 «Управление процессами», № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки», № 63 «Общее управление качеством/ перепроектирование».
• 5 Работайте над качеством коммуникации. Выработка и передача другим вашего видения перспектив для создания разных подходов является ключом к дистанционному управлению 'см. № 65 «Управление видением и целью»). Второй ключ - это постановка задач и определение критериев для управления процессом принятия решений и работой в ваше отсутствие (см. № 35 «Руководство работой и критерии ее оценки»). Третьим и последним ключом является умение организовать ресурсы, необходимые для выполнения работы. Нужна помощь? - См. № 39 ^Организационные способности».
• 6. Дистанционное управление является настоящим тестом по делегированию и передаче полномочий. Невозможно все делать самому. Хорошие менеджеры добиваются всеобщего участия в определении задач, исключений, о которых они хотят быть проинформированы, и ожидаемых результатов. Они четко определяют, где их присутствие необходимо, а где - нет. Если люди зовут их для принятия решения, они всегда спрашивают: «А что вы думаете об этом? Как это отразится на вас - клиентах и т. д. - если мы это сделаем?», а не просто выносят суждение. Если вы так не сделаете, люди начнут делегировать ответственность наверх, и вы превратитесь в удаленного менеджера-надсмотрщика. Помогайте людям додумывать весь процесс до конца и доверьте им его выполнение. Делегирование не может осуществляться без четкого информирования об ожидаемых результатах и передачи прав принимать решения и действовать. Требуется дополнительная помощь? - См. № 18 «Делегирование».
• 7. Эффективное дистанционное управление требует письменного оформления планов, технологий, методик и процедур. Устные сообщения редко будут достаточны. Вам нужно четко и кратко написать то, что вы хотите получить. Может быть, придется написать даже несколько вариантов одной и той же методики или технологии, чтобы приспособить ее для удаленного участка. Дайте кому-нибудь просмотреть написанное вами на предмет доступности и четкости поставленной задачи, прежде чем вы распространите это между подчиненными. Нужна помощь? — См. № 67 «Письменная коммуникация».
• 8. Еще одна хитрость эффективного дистанционного управления заключается в том, что в процесс создания системы включаются подчиненные. Вам нужно находить «сторонников. Поделитесь своим пониманием задания и цели с людьми, чья помощь вам необходима. Выслушайте их мнение. Люди, к которым обращаются с вопросами, легче идут на контакт, чем те, к кому не обращаются. Разрешите людям, которые будут работать по данной системе, участвовать в ее разработке. Нужна помощь? -См. №38 «Организационная гибкость» и № 18 «Делегирование».
• 9. Проанализируйте свою технологию дистанционного управления. Как вы «звучите» по телефону? Воспринимаетесь ли вы так, как хотите? Как выглядят и звучат ваши электронные послания? Спросите об этом людей, чье мнение для вас важно. Как звучат ваши выступления, когда вы приезжаете на удаленные участки? Вносите ли вы изменения в свои выступления в соответствии с местными условиями? С кем вы проводите время в дальних командировках? Что думают об этом ваши сотрудники? Встречаетесь ли вы только с высшим руководством или находите время и для других? Как выглядят и звучат ваши служебные записки. Соответствует ли их содержание вложенной в них идее?
• 10. Есть ли у Вас простой и ясный способ представления задач, облегчающий дистанционное принятие решения? Конструктивен ли этот способ или он направлен на поиски виноватых и их наказание? Насколько вы досягаемы для удаленных участков? Будут ли люди, работающие там, высказывать свое мнение о том, легко или трудно найти вас?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
The Systems Thinker7". Pegasus Communications, Inc., Waltham, MA. 781-398-9700
Cooper. Robert K., Ph.D. The Performance Edge: New strategies to maximize your work effectiveness and competitive advantage. Boston: Houghton Mrfflin Co.. 1991.
Davidow, William H. And Michael S. Malone. The Virtual Corporation. New York: HarperBusiness, 1992.
Harnmer, Michael. Beyond reengineering: how the process-centered organization is changing our work and our lives. New York. HarperBusiness. 1996.
Oshry, Barry. Seeing Systems - Unlocking the mysteries of organizational life. San Francisco; Berrett-Koehler Publishers, 1995. Rodgers. T.l. No Excuses Management. New York: Doubleday, 1992.
в начало
60. СОЗДАНИЕ ЭФФЕКТИВНЫХ КОММАНД
не развито
• Не собирает команду и не работает с людьми как с командой
• Руководит людьми как отдельными работниками
• Не занимается выработкой коллективного мышления и
общего понимания проблемы
• Награждает и поощряет каждого отдельного работника, а не
команду
• Может не проводить общих собраний
• Не создает синергию* в команде; каждый работает над
своим проектом
• Не осуществляет руководства для создания командного духа
• Не имеет навыков или желания создавать команду
• Может быть сильно ориентирован на активистское управление и не доверять команде в коллективных
действиях.
развито
• При необходимости группирует людей в команды
• Создает в своей команде хороший и сильный моральный дух
и климат
• Разделяет с командой успехи и победы
• Поощряет открытый диалог
• Дает людям возможность завершить работу и отвечать за нее
• Определяет успех в свете пользы для всей команды
• Создает в команде чувство причастности.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
•Может обращаться с людьми не как с личностями
• Может замедлять процесс работы, заставляя всех участвовать в обсуждениях
• Может зайти слишком далеко в стремлении не задевать чувств людей и уходить от жестких решений
• Может не развивать в людях индивидуальных стремлений к лидерству
• Может не давать людям брать на себя ответственность и лидировать в трудные времена.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 9,12,13,18,19, 20, 21, 34, 36, 56, 57, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы одиночка, сторонник индивидуальной работы
• Вы не можете наладить общее дело
• Вы менеджер, склонный к постоянному контролю
• Вы не верите в командную работу и не поддерживаете ее в Вы чрезмерно ориентированы на дела
• Вы считаете, что поощрению подлежит только индивидуальный вклад
• Вы не являетесь мотиватором
• Вы не являетесь квалифицированным менеджером процесса
• Вы плохо управляете временем
• Идея команды не поддерживается сотрудниками
• Вы со всеми обращаетесь одинаково.
КАРТА
Каждому хочется попасть в «команду мечты» — группу исполнителей, каждый из которых является профессионалом в своей области; команду, где все работают слаженно, выполняя задания, более сложные чем те, которые мог бы выполнить каждый в отдельности. Многие организации говорят о команде, но поощряют, в основном, индивидуальный вклад. Они также привлекают и продвигают людей, которые не хотят, чтобы их работу «привязывали» к работе других. Однако, хотя это многим и не нравится, команды представляют собой лучший способ выполнения комплексных задач типа создания систем и выпуска сложных изделий, а также при необходимости продолжительных совместных усилий для решения долгосрочных задач. Они также хороши для широкомасштабных действий, необходимых для достижения цели. Ключ к созданию успешных команд лежит в определении ролей, заданий, работ, награждений и целей команды, а не каждого отдельного человека.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Сформулируйте общее дело и сформируйте образ мыслей. Общий напор — это то, что создает команду мечты. Как в световых лазерах: выравнивание улучшает фокусировку, мощность и производительность. Лучше всего, когда каждый член команды принимает участие в выработке общей позиции. Поставьте цели и дайте задания. Многим нравится, когда у них есть точное задание. Людям хочется иметь ориентиры, чтобы сверять по ним ход выполнения работы. Многие работают лучше, когда имеют напряженные задачи. Повторюсь: хорошо, когда команда принимает участие в постановке целей. Нужна помощь? - См. Щ35 «Руководство работой и критерии ее оценки».
• 2. Сформулировав задачу, результаты и цели, составьте план. План необходим, чтобы избежать повторного использования ресурсов и ненужных потерь, нужна помощь? — См. №47 «Планирование».
• 3. Вдохновляйте команду, следуя основополагающим
правилам, изложенным в классических книгах. Например, People Skills Роберта Болтона (Robert Bolton) или Thriving on Chaos Тома Петерса (Tom Peters). Говорите людям, что их работа важна; благодарите их; предлагайте помощь и обращайтесь к ним за помощью; давайте людям свободу в работе; ставьте разные задачи; удивляйте людей интересными, сложными заданиями; проявляйте интерес к их работе; выработайте позитивное отношение к ошибкам и учитесь на них; отмечайте успех; используйте понятные критерии оценки успеха и т. д. Каждый член команды -личность, и поэтому хороший менеджер с каждым работает индивидуально, оставаясь справедливым по отношению ко всем. Нужна помощь? - См. №36 «Мотивация других» и № 23 «Справедливость по отношению к подчиненным».
• 4. Создайте благоприятный климат для инноваций и экспериментов. Когда рабочий процесс слишком жестко регламентирован, мотивация и творчество убывают. Способ выполнения задания должен быть максимально открытым. Исследования показывают, что люди работают лучше и более производительно, когда обладают чувством выбора и причастности. Поощряйте короткие эксперименты. Многим это не удастся, поэтому следует выработать положительное отношение к ошибкам и провалам и учиться на них. Нужна помощь? - См. № 28 «Управление инновациями».
• 5. Чтобы общаться с командой, выработайте умение понимать людей, а не судить о них. Соглашаться не нужно; нужно просто понимать. Для создания команды необходимо вкладывать силы в ее обучение. Необходимы поездки к клиентам и время на обдумывание проблемы. Покажите им пример вашей манеры обдумывать проблему и объясните, для каких целей прилагаются усилия. Все это делается для того, чтобы в итоге люди могли сказать: «Мы сделали это». Нужна помощь?- См. №27 «Предоставление информации».
• 6. Сопротивление команды предложенной идее преодолевается переводом внимания на общие цели, приоритеты и проблемы, многократным повторением того, что коллективная работа даст лучшие результаты, внимательным отношением к проблемам каждого, защитой чувств каждого, укреплением понимания необходимости командной работы, поощрением предложений для получения лучшего результата и проявлением терпимости к «необратившимся» в вашу веру. Не давите на людей. Нужна помощь? - См. № 13 «Отношения с подчиненными».
• 7. Создайте в команде чувство радости и веселья. Даже если кто-то, включая и вас самих, будет этому противиться, вечеринки, шашлыки, призы, пикники и совместные мероприятия сплотят группу. Работа со всеми приведет к созданию хорошей команды. Прибегайте к шутке и поощряйте ее у других. Научитесь праздновать победы.
• 8. «Команды мечты» состоят, как правило, из разных, а не одинаковых талантов. В то время, как команды мечты наделены достаточным талантом для выполнения работы, ни один из членов команды не обладал всем талантом. Высокоэффективные команды знают, как использовать положительные стороны каждого члена группы и избегать выставления на показ отрицательных сторон. Члены высокоэффективных команд чаще делятся с коллегами своим пониманием собственных сильных и слабых сторон. Слабость не считается грехом. Команда просто приспосабливается к такому работнику и идет дальше. В успешных командах коллеги специализируются в чем-то, дополняя друг друга, и только иногда требуют, чтобы все принимали участие в идентичных операциях.
• 9. Пусть роли внутри команды развиваются естественным путем. Некоторые исследования показывают, что в хорошо слаженных группах люди выполняют восемь ролей (см. № 64 «Понимание других*), В целом, каждая из этих восьми ролей должна быть сыграна кем-то одним, чтобы работа команды была эффективной, но и один человек может играть сразу несколько ролей.
• 10. «Команды мечты» учатся работать оперативно и эффективно. Прочитайте Overcoming Organizational Defenses Криса Аргириса (Chris Argyris). Половина книги посвящена общим проблемам команд, достигшим пика своей эффективности, а другая половина предлагает стратегии и тактики для нейтрализации тех, кто охлаждает
Симергид. синергетичёский эффект - (стр. 435) - (от греч. synergos. вместе действующий) - возрастание эффективности деятельности в результате интеграции, в котором общий результат больше, чем был бы у всех элементов, если бы они действовали по отдельности (примеч. ред.).
рекомендуемая ЛИТЕРАТУРА Team Management Briefings (monthly publication). P.O. Box 25755, AJexandria. VA 223131-800-722-9221; http://www.briefings.com/tm Argyris, Chris. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon, 1990. Deeprose, Donna. The team coach: vital new skills for supervisors & managers in a team environment. New York: American Management Association. 1995.
Frangos, Stephen J. And Steven J. Bennett. Гвалт Zebra. Essex Junction, VT: Omneo Wight Publications, Inc., 1993. Katzenbach, Jon R. And Douglas K. Smith. The wisdom of teams: creating the high-performance organization. Boston: Harvard Business School Press, 1993.
lawler, E.E. Strategies for High-Performance Organizations. San Francisco: Jossey- Bass, Inc.. 1998.
Lipnack, Jessica and Jeffrey Stamps. Virtual Teams - Reaching Across Space, Time, and Organizations with Technology. New York: John Wiley & Sons. 1997.
Parker, Glenn M. Cross-functional Teams. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1994.
Parker, Glenn M. Team Players and Teamwork. San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1990.
Shank, James Н. Team-based Organizations. Homewood, II/. Business
One Irwin, 1992.
Sher. Barbara and Annie Gottlieb. Teamworks: Building support groups
that guarantee success. New York: Warner Books, 1989.
Wellins, Richard, William C. Byham and George R. Dixon. Inside Teams.
San Francisco: Jossey-Bass, Inc., 1994.
в начало
61. ТЕХНИЧЕСКОЕ ОБУЧЕНИЕ
не развито
• Не сразу осваивает новые технические приемы
• Практически последним осваивает новые технологии или
Приспосабливается к ним
• Может привыкать к устаревшим технологиям, «срастаться» с
ними и сопротивляться переходу на новые технологии
• Может бояться техники
• Может не обладать достаточным опытом для работы с
новыми технологиями
• Может не испытывать интереса к техническим вещам или
областям, насыщенным техническими деталями
• Может не уметь осваивать новые технологии и отвергать
использование их другими.
развито
• Легко «схватывает» технические новинки
• Может усваивать новые знания и приобретать новые навыки
• Легко знакомится с новыми областями деятельности, компаниями, изделиями и техническими новинками
• Показывает хорошие результаты на технических курсах и семинарах.
чрезмерно используется
• Может усваивать, но не использовать
• Может злоупотреблять изучением за счет использования
• Может восприниматься как чрезмерно академичный.
оторванный от практики человек
• Может плохо относиться к тем, кто схватывает новую
информацию не так быстро, как это делает он.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 1,3,5.15, 26,33. 36. 41. 45, 46, 53, 54, 57
некоторые причины
• У вас мало опыта; вы - новичок в данной области I Вы боитесь компьютеров
• Вы не испытываете интереса к технике и технологиям
• Управление временем: вы не можете собраться, чтобы его контролировать
• Вы используете привычные для вас устаревшие технологии.
карта
Во всех областях деятельности появляются новые технологии, которые делают работу более эффективной. Внедрение новых технологий происходит ускоренными темпами по мере подключения все большего числа людей к сети Интернет. Компьютеры, принтеры, сотовые телефоны и видеокамеры живут не более двух лет и заменяются на новые модели и технологии. Идти в ногу с новыми технологиями становится все более важно в связи с ускоренным развитием всего мира и интенсификацией конкуренции.
некоторые рекомендации
• 1. Найдите профессионала в интересующей вас области и попросите его показать вам основные приемы и слегка подучить вас. Многие люди, хорошо разбирающиеся в чем-либо, не против того, чтобы иметь около себя нескольких «подмастерьев». Им нравится, когда к ним обращаются за помощью.
• 2. Практически все технологии представлены национальными и иногда региональными профессиональными ассоциациями, состоящими из
сотен людей, которые ежедневно успешно используют интересующие вас технологии. Вступите в эти ассоциации. Купите книги по новым технологиям. Посетите их фирменные магазины, выставляющие новые издания. Поезжайте на ежегодную конференцию и послушайте доклады на секциях, посвященных новым технологиям.
• 3. Найдите «настольную» книгу по технологии, используемой в вашей области. Практически каждая технология располагает книгой, которую люди привыкли называть «Библией» в данной области. Как правило, это стандартный справочник, к которому чаще всего обращаются за получением информации по новой технологии. Это может быть и журнал по какой-либо новой технологии. Оформите на него как минимум годовую подписку. Проверьте, можно ли получить номера за предыдущие годы.
• 4. Узнайте, кто является национальными лидерами в
