2017-11-01
182
• 8. Найдите двух — трех человек в своем окружении;
с кем вы могли бы обсудить ваши оценки своих сотрудников. В каких областях ваши мнения расходятся? Что вы упустили? Какие области поведения вы склонны недооценивать?
• 9. Прочтите книгу и/или пройдите курс о проведении интервью. Это отточит вашу наблюдательность и научит вас более внимательно слушать других и определять их сильные и слабые стороны.
• 10. будьте осторожны, давая «скороспелые» или строгие характеристики. Вы можете честно прилагать усилия, пытаясь составить характеристику о человеке и сделать правильные выводы, но эти выводы могут явиться ошибочными. Ищите дополнительную информацию. Будьте гибкими; будьте готовы изменить свое мнение по мере изменения информации.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Bolton, Robert and Dorothy Grover Bolton. People Styles at Work. New York: AMACOM, 1996.
Brinkman, Rick, Ph.D. and Dr. Rick Kirschner. Dealing with People You Can'tStand. New York; McGraw-Hill, Inc., 1994.
Bromley, D. B. Reputation, image, and impression management. Chichester, England; New York: John Wiley & Sons, Inc., 1996.
Comwell, Patricia Daniels. Point of Origin. New York: G.P. Putnam's Sons, 1998.
|
|
|
Douglas, John E. and Mark Olshaker. Mindhunter: inside the FBI's elite serial crime unit. New York: Scribner, 1995.
Kummerow, Jean M., Nancy J. Barger and Linda K. Kirby. Work types. New York: Warner Books, 1997.
Myers, Isabel Briggs with Peter B. Myers. Gifts differing: understanding personality type. Palo Alto, CA: Davies-Black Pub., 1995.
Robinson, Ray. American Original: A life of Will Rogers. New York: Oxford University Press, 1996.
Smart, Bradford D. The smart interviewer. New York: John Wiley & Sons, Inc.,, 1989.
Smart, Bradford D. Ph.D. Topgrading - How Leading Companies Win Hiring, Coaching and Keeping the Best People. New York: Prentice-Hall, 1999.
Yate, Martin. Hiring the Best. Holbrook, MA: Adams Media Corp, 1994.
в начало
57. РАБОТА В ОДИНОЧКУ
НЕ РАЗВИТО
• Не чувствует себя комфортно, работая самостоятельно
• Предпочитает оставаться в тени
• Предпочитает быть одним из многих или рядовым членом
группы
• Не занимает лидирующей позиции по непопулярным
вопросам
• Не берет на себя выполнение сложных заданий
• Может избегать дискуссий и конфликтов
• Может работать без энтузиазма и чувствовать себя
«перегоревшим».
РАЗВИТО
• Может выдерживать большие нагрузки и вести себя так, что
с ним будут считаться
• Не избегает персональной ответственности
• Будет незаменим в «тяжелые времена»
• Хочет быть единственным претендентом на идею или
должность
• Хорош в самостоятельной работе над трудным заданием.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может хорошо работать самостоятельно, но плохо - в команде
• Плохо формирует команду
• Может неправильно оценивать сотрудников
• Может считаться чрезмерно эгоистичным
• Не выдерживает «длинной дистанции».
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
|
|
|
КОМПЕНСАЦИЯ СМ.: 3,4,15,19, 27, 33, 36, 42, 60, 64
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы не можете выдерживать напряжение
• Вы не любите находиться в «первых рядах»
• Вы не стремитесь работать в одиночку
• У вас сдержанная (отстраненная) манера поведения
• Вы не испытываете влечения к какому-либо делу
• Вы не обладаете достаточными знаниями для выработки позиции
• Вы не уверены в себе
• Вы зажаты и предпочитаете избегать конфликтов. КАРТА
Работа в одиночку предполагает ощущение комфорта от конфликта, который неотделим от лидерства. Это означает твердую индивидуальную позицию, особое, не разделяемое другими, мнение и связанную с этим борьбу. Такая позиция предполагает сильное собственное «я» и большую уверенность в себе. Лидирование зачастую и есть работа в одиночку.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Не чувствуете комфорта от того, что вы впереди? Быть лидером труднее, чем за кем-то идти. Несмотря на то, что твердая позиция приносит значительную выгоду самому человеку, она выводит его на «авансцену». Посмотрите, что происходит с политическими лидерами и под каким пристальным вниманием они находятся. Люди, выбирающие для себя позицию лидера, должны быть внутренне защищены. Вы о себе хорошего мнения? Сможете ли вы отстоять разумность вашего предложения под напором критически настроенной и неблагожелательной аудитории? Ведь ей нужно сначала польстить себе, чтобы доказать, что она находится на правильном пути. Вам же придется принять на себя «удары молнии от хулителей». Сможете ли вы выстоять «под напором»? Люди всегда скажут, что поступать надо было по-другому. Даже великие лидеры иногда ошибаются. Они принимают на себя ответственность за ошибки и идут дальше, чтобы совершать другие ошибки. Не позволяйте критике сбить вас с пути. Выставьте «щит» против этого «напора». Если вы уверены, что правы, борьба в одиночку вполне стоит этого. Если окажется, что вы не правы, признайте это и идите дальше.
• 2. Против бессмысленно твердых позиций. Твердая позиция предполагает уверенность в собственных словах и сомнение в них, что является одним из парадоксов нашей жизни. Чтобы быть готовым занять твердую позицию, поработайте над собой, мысленно задавая себе вопросы, до тех пор, пока не сформулируете в нескольких предложениях суть вашей позиции и причину, по которой вы ее занимаете. Выстройте концепцию. Как побеждают другие? Спросите совета. Изучите проблему, рассмотрите варианты, выберите один, выделите рациональное зерно и поразмышляйте над ним, пока не докажете его неправильность. Рассмотрите противоположную точку зрения. Продумайте возражения против своей позиции. Подготовьте ответы. Приготовьтесь дать отпор.
• 3. Продавая свою позицию. В то время как одни будут приветствовать ваши слова и дела, другие будут нападать на вас и даже постараются минимизировать ваши заслуги или значение того дела, о котором идет речь. Некоторые будут саботировать это дело. Чтобы продать свои взгляды, не теряйте из виду награду, но и не раскрывайте детали ее получения. Дайте другим возможность для маневра. Сформулируйте цели, задачи и выгоду, не раскрывая того» как их достичь. Приветствуйте идеи - как хорошие, так и плохие. Любой отрицательный ответ будет положительным, если вы сможете извлечь из него урок. Приветствуйте критику того, что вы делаете. Даже если вам приходится делать все одному, вам нужен совет и помощь других. Избегайте межличностных конфликтов. Нужна помощь? — См. № «Управление конфликтами».
• 4Сохраняйте хладнокровие. Контролируйте свои
эмоции. Ваши чрезмерно эмоциональные реакции могут заставить других думать, что у вас возникают проблемы при необходимости занять твердую позицию. Когда это случается, какие эмоции вы испытываете? Проявляете ли вы нервозность или невербальные реакции типа повышения тона или дрожания голоса или судорожного перебирания предметов? Научитесь контролировать такие реакции, как только они начинаются. Задайте вопрос, чтобы выиграть время. Сделайте паузу или попросите человека рассказать поподробнее о его точке зрения. Требуется дополнительная помощь? -См. №11 «Самообладание» и № 107 «Отсутствие самообладания».
|
|
|
• 5. Выработайте философское отношение к тому, что вы можете оказаться неправы или проиграть. В конце концов, большая часть инноваций пропадает, большая часть предложений не учитывается, большая часть усилий, направленных на изменения, оказывается напрасной. Исследования показывают, что успешные менеджеры совершали больше ошибок в своих карьерах, чем люди, которых не продвигали. Их продвигали благодаря мужеству бороться в одиночку, а не потому, что они всегда были правы. Другие работы говорят о том, что хорошие менеджеры оказывались правы в только 65% случаев. Занесите в свой реестр ошибки и неудачи. Каждый должен получить свою «ложку дегтя». Не позволяйте возможной ошибке заставить вас отказаться от борьбы в одиночку, если вы верите, что правы.
• 6. Борьба «один на один». Как правило, борьба в одиночку предполагает настоящие «рукопашные схватки». Вы верите в одно, люди хотят чего-то другого. Когда такое случается, придерживайтесь всех имеющихся фактов. Вы не всегда окажетесь победителем. Оставайтесь объективным. Создайте концепцию. Слушайте других столько, сколько они пожелают говорить. Задайте много дополнительных вопросов. Иногда долгие выступления, если вы их не прервете, заканчиваются тем, что выступающие переходят на вашу точку зрения. Всегда слушайте для того, чтобы сначала понять, а не судить. Сформулируйте высказанные точки зрения другими словами и попросите подтвердить их правильность. Найдите пункты, по которым вы с ними согласны, независимо от важности этих пунктов. Затем опровергните их позиции, начиная с той, по которой вы имеете наиболее веские доказательства. Идите по убывающей. Какие-то неразрешенные вопросы останутся всегда. Признайте их. Цель состоит в том, чтобы свести их количество к минимуму. Затем решите, остаетесь ли вы на своей позиции, меняете ее или отказываетесь от нее. Нужна помощь? — См. № 12 «Управление конфликтами».
|
|
|
• 7. Боитесь неприятных вопросов или вопросов, на которые не можете ответить? Подумайте, какие 10 наиболее вероятных вопросов вам могут задать. Прорепетируйте ответы на них. Несколько правил. Продолжительность ответов должна быть от 10 до 30 секунд. Спросите задавшего вопрос, удовлетворен ли он вашим ответом. На ответы зачастую тратят слишком много времени. Убедитесь, что вы поняли вопрос. Многие отвечают на неправильно понятые вопросы. Задайте один вопрос для уточнения, если вы не уверены, что поняли правильно («Вы имеете в виду хождение данного продукта на мировом или внутреннем рынке?»). Если кто-то не даст вам продолжить выступление, скажите: «У нас действительно разный опыт. Мы не можем договориться, поэтому давайте пока договоримся о том, что договориться не можем, но спасибо за дискуссию». Если дискуссия затрагивает больной вопрос, как то: «Почему женщины подвергаются такой дискриминации в этой организации?», выделите основные позиции и скажите: «Вот три вещи, которые можно сделать для исправления ситуации». Как правило, не следует отвечать на подобные вопросы в той же агрессивной форме, в которой они заданы, потому что она негативна, и не давайте ответов-классификаций (женщины, мужчины, бухгалтеры). Запомните хорошенько, что вопросы - это ваши друзья, поскольку они открывают возможности для разрешения проблем и определения «трудных мест», с которыми вы сталкиваетесь. Вам нужно только пять методов работы с ними, включая такой страшный для всех ответ, как: «Я не знаю, но выясню это и свяжусь с вами».
• 8. Не любите рисковать? Борьба в одиночку включает и риск, и смелые инициативы, которые приводят к новым просчетам и ошибкам. Рассматривайте любую ошибку или неудачу как возможность чему-то научиться. Не рисковать - значит ничего не добиться. Работайте над ощущением комфорта от риска. Начинайте с малого, чтобы восстановиться было легко. Добивайтесь маленьких побед. Запускайте «пробные шары». Не стреляйте в «основную мишень» только для того, чтобы проявить свою храбрость. Разбейте цель на составные части. Начните с самой простой. Затем усложняйте задачу. Анализируйте каждый шаг, чтобы понять, что было сделано хорошо, а что — плохо. Ставьте перед собой задачу, чтобы с каждым разом делать что-то по-другому и лучше. Испытывайте себя. Проверьте, насколько вы можете быть изобретательным, делая что-то несколькими разными способами. Нужна помощь? — См. № 14 «Творческие способности», № 28 «Управление инновациями» и N2 2 «Работа в неопределенных ситуациях».
• 9. Может быть, ничто не беспокоит вас так сильно, чтобы вы боролись в одиночку. Вы остаетесь в тени и являетесь рядовым членом группы. Это нормально, но, скорее всего, не заставит других обратить на вас внимание или продвигать вас. Лидеры идут впереди и занимают твердые позиции. Посмотрите вокруг - что вас занимает? К чему вас влечет или что вам обязательно нужно сделать? Определитесь. Назовите себя чемпионом. Бросьте «пробные шары» в другие коллективы/группы, чтобы увидеть, находит ли ваша идея отклик, решает ли общую для всех проблему. Возьмите себе в компаньоны экспериментатора. Привлеките эксперта или человека с политическим опытом, чтобы он помог вам сформулировать задачу. «Сажайте семена» вместе с остальными при каждой возможности.
• 10. Брать ответственность на себя. Работа в одиночку означает и единоличную ответственность за последствия, т. е. и похвалу, и критику. Вы не всегда будете правы, поэтому должны принимать критику с такой же готовностью, как и похвалу. Скажите просто: «Да, Вы правы, моя позиция была ошибочна, извините». Возьмите себе за правило анализировать основные события — успешные и неудачные. Это будет знаком того, что вы заинтересованы в прогрессе независимо от достигнутых результатов. Не дайте своим ошибкам охладить ваш пыл выдвигать новые идеи, затыкать брешь и занимать твердую позицию.
РЕКОМЕНДУЯ! АЯ ЛИТЕРАТУРА
Badaracco, Joseph L. Jr. Defining Moments - When managers must choose between right and right. Boston: Harvard Business School
Press, 1997.
Calvert, Gene. Highwire Management. San Francisco: Jossey-Bass,
Inc., 1993.
Cox, Danny and John Hoover. Leadership when the heat's on. New
York. New York: McGraw-Hill, Inc., 1992.
Keneally, Thomas. Schindler's List [sound recording]. Prince Frederick.
MD: Recorded books, 1990.
Truman, Harry S. Edited by Margaret Truman. Where the buck stops:
the personal and private writings of Harry S. Truman. New York:
Warner Books, 1989.
в начало
58. СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ГИБКОСТЬ.
HE РАЗВИТО
• Не мыслит и не говорит стратегически
• Не может составить впечатляющий стратегический план
• Чувствует себя более комфортно на тактических позициях -
здесь и сейчас
• Не видит перспективы и не может сложить вместе различные | части для создания картины будущего
• Не может нарисовать «картину будущего
• Может отказывать стратегии в смысле, сравнивая ее с z
воздушными замками
• Может не иметь достаточного опыта и знаний о бизнесе и
событиях в мире
• Может проявлять тенденцию к упрощению и быть излишне нацеленным на тактические вопросы 00
• Может не обладать четким мышлением, необходимым для
выработки стратегического плана.
PA3ВИТО
• Ясно видит будущее Может четко представить последствия и варианты
• Обладает обширными знаниями и видением перспективы
• Ориентирован на будущее
• Может детально рисовать картины и намечать контуры будущих возможностей и вероятных ситуаций
• Может быть автором конкурентоспособных и «прорывных» стратегий и планов.
ЧРЕЗМЕРНО ИСПОЛЬЗУЕТСЯ
• Может слишком увлекаться теоретической стороной вопроса
• Может не проявлять достаточно выдержки и терпения при работе с ежедневными мелочами
• Может излишне усложнять планы
• Может не обладать способностью взаимодействовать с
тактически настроенными или менее сложными людьми.
Выберите от одного до трех из перечисленных ниже качеств для работы над ними с целью компенсировать чрезмерное использование данной компетенции.
КОМГСНСАЦИЯ СМ.: 5,16,17,24,27, 35,38, 39, 46, 47, 50, 52, 53, 59.61.63
НЕКОТОРЫЕ ПРИЧИНЫ
• Вы не любите сложностей
• Вы не считаете, что будущее можно предвидеть
• Вы неопытны
• Вы не чувствуете себя комфортно при построении гипотез
• Вы не видите перспектив
• Вы уходите от риска; не любите состояние неопределенности
• У вас довольно однообразный опыт
• Вы новичок в данной области
• Вы слишком заняты текущей работой
• Вы слишком отстали от жизни в У вас слишком «узкий взгляд»
• Вы уделяете излишнее внимание вопросам тактики.
КАРТА
Существует намного больше людей, умеющих взбираться на гору, чем людей, которые могут заранее сказать, на какую именно гору правильнее взбираться. Существует больше людей, способных выдавать хорошие результаты за короткое время, чем людей, обладающих видением перспективы. Важны как первые, так и вторые, но стратегов нам все же не хватает. Скорее всего вашу организацию перехитрят в стратегических, чем в тактических вопросах. Большинство организаций вполне успешны в своей текущей работе. Однако они лишены способности узнать, что им придется делать завтра. Часть работы менеджера состоит в том, чтобы решать стратегические вопросы. Чем выше вы по положению, тем более сложной становится окружающая обстановка.
НЕКОТОРЫЕ РЕКОМЕНДАЦИИ
• 1. Стратегический язык. В отдельных случаях нам удавалось найти людей, которые могли мыслить стратегически, но не считались стратегами, поскольку либо сами не подозревали о своих способностях, либо отвергали их и предпочитали не использовать то, что принимали за новомодные стратегические словечки. Стратегия — это новая и развивающаяся область. В любое время существуют вошедшие в моду «гуру» (в настоящее время ими являются, пожалуй, Майкл Портер (Michael Porter), Рам Чаран (Ram Charan), Прахалад (С.К. Prahalad), ГэриХэмел (Gary Hamel), Фред Вейрсема (Fred Weirsema) и Виджай Говиндараджан (Vijay Govindarajan), которые создали около 75 новых слов и понятий для описания стратегического мышления (ключевые дисциплины, стратегическое намерение или назначение, базовые способности, миграция ценностей, рыночная олигархия, совместная эволюция, стратегические горизонты). Если вы не будете использовать эти слова, я не узнаю о вашей склонности к стратегии. Эти слова встречаются в книгах, написанных «гуру», в Harvard Business Review и Strategy and Leadership - издании Strategic Leadership Forum. Действительно, эти слова звучат более выспренно, чем те, которыми мы привыкли называть известные вещи. Teм не менее, если Вы хотите, чтобы Ваши стратегические способности были замечены, Вам нужно будет использовать соответствующий язык. Каждый предмет имеет свою лексику. Чтобы стать членом группы, надо говорить на ее языке.
• 2. Отвергаете стратегию? Есть люди, которые отвергают
стратегические формулировки как глупый каприз. Им не приходилось видеть пятилетний стратегический план, претворенный в жизнь в своем первоначальном виде. Они считают, что время, посвященное созданию и представлению стратегических планов, было потрачено зря. По их мнению, это то место, где «шины соприкасаются с небесами», т. е. чушь. И хотя в действительности стратегические планы в большинстве своем не работают так, как предполагалось, это не означает, что усилия были потрачены зря. Стратегические планы дают вариативность ресурсов и их размещения. Они позволяют по-новому распределить кадры и финансы. Без некоторых стратегических планов многие действия были бы просто холостым выстрелом. Большинство прогоревших компаний погибло из-за стратегических, а не тактических просчетов. Погибая, они продолжали производить высококачественный ненужный продукт. Они выбрали не тот путь или слишком много путей. Проблема сегодня не в том, что компания не производит качественный продукт или услугу, а в том, что неправильно выбирает направление бизнеса.
• 3. Вы не любопытны? Многие менеджеры настолько глубоко уходят в решение повседневных задач, что не проявляют интереса к будущему. Может быть, они не будут работать в этой организации, когда она начнет претворять в жизнь стратегический план. Они считают, что будущее невозможно без надлежащей работы сегодня. Чтобы видеть перспективу и быть хорошим стратегом, надо обладать любопытством и воображением. Нужно играть во «что, если...»: Что, если на других планетах есть жизнь и мы получим первое послание? Изменит ли это что-нибудь? Нужен ли им будет наш товар? Что произойдет, если большая часть населения земного шара перейдет 65-летний рубеж? Что, если научатся лечить рак? Болезни сердца? СПИД? Ожирение? Что, если правительство запретит или серьезно ограничит какую-либо область моего бизнеса? Ответов не знает никто, но хорошие стратеги знают вопросы. Работайте над тем, чтобы развивать интерес к областям за пределами вашего бизнеса. Подписывайтесь на разные журналы. Смотрите новые программы по телевидению. Встречайтесь с разными людьми. Вступите в новую организацию. Поищите «под камнями». Думайте о будущем. Поговорите с людьми и спросите, что, по их мнению, принесет нам будущее.
• 4. «Узкие перспективы»? Есть люди, четко нацеленные на о
то, что делают, и делают это хорошо. Они подготовились к узкой, но успешной карьере. Потом им скажут, что их работа меняется, и им нужно стать стратегами. Стать стратегом значит видеть широко. В дополнение к хорошему знанию одной вещи нужно знать еще хотя бы что-то о многих с|
вещах. Вам нужно понимать бизнес (см. № 5 «Деловая проницательность»). Вам нужно понимать рынок (см. N215 5 «Ориентация на потребителя»). Вам нужно понимать, как живет мир (см. № 46 «Широкий кругозор»). Все это вам нужно будет соединить вместе и понять, что это означает для вашей организации (см. N2 32 «Способность к быстрому обучению» и N2 51 «Решение проблем»).
• 5. Слишком заняты? Стратегия всегда стоит последней в списке. На первом месте стоит решение многочисленных сегодняшних проблем. Для стратегии нужно выделить время. Хорошая стратегия высвободит время в будущем, потому что делает выбор четким и экономит силы, но на это нужно время сегодня. Делегирование поможет в этом. Отдайте другим большую часть повседневных задач. Спросите своих сотрудников, что они могут сделать для того, чтобы вы посвятили больше времени размышлениям над стратегическими вопросами (см. N218 «Делегирование»). Еще одним подспорьем будет рациональное распределение времени. Выделите час в неделю в своем расписании для стратегического планирования и размышления. Придерживайтесь этого правила всегда. Не ждите, когда наступит последняя неделя подготовки плана См. № 62 «Управление временем»). Ведите журнал учета предложений, поступающих от других людей, из печатных изданий и т. п. Обращайте внимание на то. как поступившие предложения влияют на вашу организацию или работу.
• 6. Не любите гипотезы? Стратегическое планирование -это самое расплывчатое занятие менеджеров, помимо управления людьми. Оно означает построение гипотез о ближайшем неизвестном. Многие люди, избегающие конфликтов и склонные к педантизму, не любят делать публичных, не подкрепленных фактами, заявлений. Многие стратегии можно оспорить и поставить под вопрос. Нет четких путей, как победить в дискуссии о стратегии. Действительно, все сводится к противостоянию двух субъективных мнений. Иногда побеждает тот, кто может говорить громче и дольше. Если вы работаете в США, вступите на год в «Общество будущего Земли» (the World Future Society) и прочитайте публикацию этого общества под названием «Будущее» (The Futurist). Нужна помощь? -См. №2 «Работа в неопределенных ситуациях» и № 12 «Управление конфликтами».
• 7. Предпочитаете простоту? На словах стратегия звучит просто - пять простых предложений о том, в каком направлении следует идти, плюс несколько тактических действий и принятых решений. Дойти, однако, нелегко. Хорошие стратеги - сторонники комплексных подходов. Сначала они все усложнят до предела, а потом дойдут до сути. Сторонники простоты выдыхаются слишком быстро. Они слишком нетерпеливы и хотят сделать все быстро. Они сильно нацелены на результат и хотят иметь пять простых указаний до того, как стратегические решения будут приняты. Будьте готовы к длительному исследованию и дискуссиям прежде, чем подойдете к самой сути вопроса.
• 8. Не знаете как стать стратегом? Проще всего, когда есть человек, который хочет стать стратегом и хочет учиться. Стратегия - достаточно хорошо изученная область. Читайте публикации гуру (Michael Porter, Ram
Gary Hamel, Fred Weirsema, Vijay Govindarajan). Регулярно читайте Harvard Business Reviews Sloan Review. Читайте в каждом номере Business Week от трех до пяти примеров стратегических решений. Пойдите на трехдневный курс стратегии, который читает один из гуру. Попросите сотрудника стратегической группы в вашей организации ввести вас в курс дела. Смотрите телевизионные передачи, в которых директора компаний рассказывают о своей работе. Попросите включить вас в рабочую группу, занятую разработкой стратегических решений. Если вы работаете в США, вступите на год в Форум руководителей-стратегов (Strategic Leadership Forum), читайте их издание Strategy and Leadership и примите участие в одном национальном собрании. Поучаствуйте в ежегодной конференции по стратегии, на которой директора компаний рассказывают о своих организациях. Прочитайте 10 ежегодных отчетов, не относящихся к вашей организации, и проанализируйте изложенные в них стратегии.
• 9. Не умеете мыслить стратегически? Стратегия объединяет несколько переменных для выработки наиболее приемлемого сценария. Представьте себе, что вы проводите поиск и пытаетесь применить на практике несколько различных вариантов. Вам придется одновременно создать проекции этих нескольких переменных, чтобы посмотреть, как они соотносятся друг с другом. Эти проекции находятся в контексте меняющихся рынков, международных отношений, денежных потоков и вмешательства правительств. Деятельность предполагает значительную долю неопределенности, рискованные предположения и непонимание того, как все работает. Скольких причин достаточно для того, чтобы продажи упали? Пошли вверх? Как взаимосвязаны реклама и продажи? Если доллар дешевле в Азии, что это будет значить для нашей продукции в Японии? Если население земного шара стареет, но имеет больше денег, - как это отразится на структуре продаж? Не каждый любит заниматься такими измышлениями, и не каждый может. Нужна помощь? - См. №32 «Способность к быстрому обучению», № 51 «Решение проблем» и № 46 «Широкий кругозор».
• 10. Не хотите быть стратегом? Некоторые просто не хотят напрягаться и учиться, чтобы стать стратегами. Однако они любят свою работу и хотят, чтобы их считали стратегически ответственными. Ежегодно нанимайте на работу консультанта по стратегическим вопросам, чтобы он мог с вами и вашей командой выработать стратегический план. Этим занимаются такие компании как: Anderson Consulting, The Boston Consulting Group, McKinsey, Booz Allen, Strategos, GeoPartner Research, Corporate Decisions и многие, многие другие. Можете также делегировать выработку стратегии одному из своих сотрудников, наиболее способному в этой области. Или попросите кого-нибудь из группы стратегического планирования помочь вам. Чтобы быть хорошим менеджером, вовсе не обязательно уметь все делать. Любите свое «гнездо»? Многие вполне довольны занимаемой нишей. Они не хотят становиться стратегами. Они проста хотят делать свою работу и еще - чтобы их оставили в покое. Они хотят хорошо выполнять работу по своей специальности и подняться в ней настолько, насколько это возможно. Это нормально. Просто проинформируйте сотрудников о своих желаниях и не беритесь за задания, содержащие значительный стратегический компонент.
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
Harvard Business Review. Phone: 800-988-0886 (U.S. and Canada).
Fax: 617*496-1029. Mail: Harvard Business Review. Subscriber Services,
P.O. Box 52623. Boulder, CO 80322-2623 USA. http://www.hbsp.
harvard.edu/products/hbr
Futurist Magazine, http://www.wfs.org
Sloan management review. Cambridge, Mass.: Industrial Management Review Association at the Alfred P. Sloan School of Management, Massachusetts Institute of Technology, http://mitsloan.mit.edu/smr Strategic Leadership Forum. 230 E. Ohio Street, Suite 400. Chicago, IL 60611-4067. (800)873-5995 Fax: {312)644-8557. http://www.slfnet.org Annison, Michael H. Managing the Whirlwind. Englewood, CO: Medical Group Management Association, 1993.
Bandrowski, James F. Corporate Imagination Plus. New York: Macmillan, Inc., 1990.
Charan, Ram and Noel M. Tichy. Every business is a growth business:
how your company can prosper year after year. New York: Times
Business, 1998.
Fine, Charles H. Clock Speed — Winning Industry Control in the Age of Temporary Advantage. Reading, MA: Perseus Books, 1998. Hamel, Gary and C.K. Prahalad. Competing for the future. Boston, Mass.: Harvard Business School Press, 1994.
