Внутрифирменное планирование и прогнозирование: структура, методы

Таблица 2. Выбор показателей с учетом целевых задач организации.

Виды планов, содержание и последовательность их разработки

Финансовое планирование – это управление процессами создания, распределения, перераспределения и использования финансовых ресурсов на предприятии, реализующееся в детализированных финансовых планах. Финансовое планирование является составной частью общего процесса планирования и, следовательно, управленческого процесса, осуществляемого менеджментом предприятия, соответственно главными этапами выделяют следующее:

ü анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

ü прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать неожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

ü обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот вариант и будет представлен в окончательной редакции плана);

ü оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, установленными в финансовом плане.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производственные планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формулируются на качественном уровне или в биде весьма общих количественных ориентиров. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, научно-исследовательской и инвестиционной политики.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практическую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетинговые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы поставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде. Соответственно для определения финансового потенциала на текущий и долгосрочные периоды предприятия разрабатывают несколько видов финансовых планов. Финансовые планы делятся:

ü на перспективные (стратегические);

ü текущие;

ü оперативные.

В условиях современной российской действительности продолжительность финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансовые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концепцию финансового развития организации. В рамках стратегического планирования целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:

ü рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);

ü производственные (какие структура производства и технология обеспечат выпуск продукции необходимого объема и качества);

ü финансово-экономические (каковы основные источники финансирования и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

ü социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетворение определенных социальных потребностей общества в целом или отдельных его слоев).

В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разрабатываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация «товар – рынок». Иными словами, основное предназначение подобного плана – обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией целей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэтому составной частью любого стратегического плана является финансовая компонента. Стратегический план может иметь следующую структуру.

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности предприятия. Излагаются предназначение и стратегическая цель деятельности предприятия, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической ситуации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы. Производство. Маркетинг. Финансы (финансовый план). Кадровая политика. Инновационная политика (научно-исследовательские и конструкторские разработки). Новая продукция и рынки сбыта.

Финансовая стратегия – это генеральный план действия по обеспечению предприятия денежными средствами, она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи:

1) обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия;

2) оптимизацию основных и оборотных средств;

3) распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово-экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае, предприятие может обанкротиться.

Виды финансовой стратегии:

­ генеральная – генеральной называют финансовую стратегию, определяющую деятельность предприятия. В генеральной финансовой стратегии определяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы;

­ оперативная финансовая стратегия ресурсов, т. е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов;

­ стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стратегической цели. Ключевой чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов времени. Данная гибкость обеспечивается ориентацией на такие критерии, как жизненный цикл продукции, цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию, период времени реализации намеченных целей и др. Очевидна зависимость горизонта планирования от критериев и характера стратегических целей. Так, горизонт может задаваться жизненным циклом продукта или решением о модернизации и перевооружении компании. В данных случаях горизонты планирования могут существенно отличаться.

Финансовая стратегия развития компании формирует определенные зависимости от стадии ее жизненного цикла (табл. 2).

ü целевая установка на увеличение продаж предполагает использование в качестве ключевых показателей, характеризующих динамику продаж и занимаемую долю рынка. Рост данных показателей позволяет оценить степень достижения поставленных целей. Соответственно приоритетными направлениями анализа будут анализ цен, объема, структуры и ассортимента выпускаемой продукции или продаваемых товаров (оказываемых услуг), анализ расходов по продвижению и сбыту продукции. В то же время выбранный целевой ориентир делает необходимым введение в методику анализа обязательного блока, связанного с оценкой платежеспособности. Для таких организаций показатели платежеспособности становятся важнейшими контролируемыми показателями. Для быстроразвивающегося бизнеса характерен дефицит денежных средств (в силу объективного роста запасов, дебиторской задолженности, капитальных вложений в основные средства и вытекающие из этого необходимости дополнительного привлечения финансовых ресурсов).

ü Организации, финансовая цель которых связана с обеспечением определенного уровня рентабельности инвестирования капитала, в качестве целевых показателей выбирают чаще всего показатели ROI (рентабельность инвестиций), либо ROCE (рентабельность используемого капитала), либо ROE (рентабельность собственного капитала). Для них приоритетные направления анализа связаны с разработкой методики доходов и расходов, оценкой рентабельности продаж в разрезе отдельных сегментов бизнеса и организации в целом, анализом оборачиваемости капитала и его отдельных составляющих.

Главные финансовые цели	Ключевые показатели	Приоритетные задачи анализа	Контролируемые показатели
Быстро растущий бизнес – увеличение объема продаж	Объем продаж, доля рынка	Анализ объема и структуры продаж, эффективности продаж, эффективности выбора каналов сбыта	Цены, количество, структура и ассортимент, денежные потоки
Рост рентабельности инвестиций (капитала)	Рентабельность инвестиций, рентабельность собственного капитала	Анализ рентабельности продаж, оценка оборачиваемости активов, оптимальности структуры источников капитала	Доходы и расходы отдельных сегментов бизнеса; рентабельность продаж в целом и по сегментам; оборачиваемость активов
Получение и изъятие прибыли	Чистая прибыль, коэффициент дивидендных выплат	Анализ доходов, расходов, денежных потоков	Доходы и расходы компании, чистые денежные средства от текущей деятельности
Рост стоимости капитала	Величина капитализации, показатели создания стоимости – EVA	Анализ факторов создания стоимости компании	ROI (ROCE), WACC

ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом:

где прибыль – доходы, полученные за время владения активом; цена продажи – цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения; цена приобретения – цена, по которой был приобретен актив.

При анализе финансовой отчетности компаний термином ROI часто называют либо группу финансовых показателей, характеризующих рентабельность различных составляющих капитала, либо показатель рентабельности инвестированного капитала (ROIC).

Рентабельность собственного капитала (ROE) – отношение чистой прибыли к среднему за период размеру собственного капитала:

ROE = (Чистая прибыль/Собственный капитал) × 100 %.

Рентабельность используемого капитала (ROCE) – это конечный показатель финансовой эффективности основной деятельности. Компания, которая стабильно достигает высокой рентабельности, – определенно та, внутренняя финансовая стратегия которой сосредоточена на ROCE. Показатель ROCE состоит из двух частей. Первая – это рентабельность продаж, которая определяется путем деления операционной прибыли до уплаты процентов и налогов (earnings before interest and tax, EBIT) на выручку от продаж. Вторая – это коэффициент оборачиваемости активов, который можно получить, разделив выручку от продаж на сумму активов компании, он показывает эффективность использования капитала. Произведение этих двух частей и даст показатель доходности используемого капитала компании – ROCE.

ü Предприятия, собственники которых ориентированы на получение и изъятие прибыли, в качестве целевых показателей будут рассматривать показатели чистой прибыли и доли той ее части, которая подлежит распределению среди собственников. В качестве обязательно контролируемых для такой организации должны стать показатели, характеризующие достаточность денежных средств для осуществления необходимых текущих расходов и выплат дивидендов.

ü Наконец, компания, ориентированная на увеличение стоимости в качестве своей основной цели, делают ставку не на максимизацию прибыли (зачастую в краткосрочной перспективе), а на рост стоимости в долгосрочной перспективе. При этом компании должны удовлетворить ожидания собственников и кредиторов, инвестировавших свой капитал в активы предприятия. Тогда величина стоимости компании для инвесторов капитала служит ориентиром, по которому определяется эффективность деятельности компании в качестве целевых обычно используют показатели капитализации, экономической добавленной стоимости (EVA). EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период:

EVA = EBIT ´ (1 – T) – K_w ´ C,

где EBIT – величина доходов до уплаты налогов и процентов; T – ставка налога на прибыль (в долях единицы); K_w – средневзвешенная цена капитала (WACC); C – стоимостная оценка капитала.

В случае, если EVA > 0, то компания приносит прибыль превышающую затраты на капитал, что является основой создания стоимости. Т. е. если EVA > 0, то компания создает стоимость, если EVA < 0, то разрушает ранее созданную стоимость.

Заключительным этапом процесса стратегического финансового планирования является прогноз денежных потоков. Планирование денежных потоков является составной частью общего процесса планирования. Перспективный финансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, составляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования – баланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана финансовый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финансового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчислений в фонды назначения, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия. В дополнение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таблицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке платежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансовый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покрытия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схема) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отражает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия. Оперативное планирование способствует уменьшению нерационального использования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и контролю за их реальным осуществлением. Оперативное управленческое планирование требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюджетного процесса.

Эффективность управления финансами предприятия во многом определяется качеством системы планирования финансов предприятия, его процессами.

Финансовое планирование условно состоит из двух процессов:

- внутрифирменного планирования;

- финансового плана, в состав которого входит бизнес-планирование.

Основные цели процесса финансового планирования:

- расчет потребностей в денежных средствах;

- определение источников финансирования.

ü Расчет потребностей в капитале начинается с анализа положения предприятия на рынке: определение возможностей расширения рынка, спада производства, появление новых технологий у конкурентов, другое. Анализируются возможные изменения законодательных актов и их влияние на изменение положения предприятия на рынке. Рассматриваются сильные и слабые стороны компании (SWOT -анализ), наличие ресурсов для изготовления продукции. На основе этого анализа выбирается финансовая стратегия и условия ее реализации.

ü Источники финансирования во многом определяются той стадией жизненного цикла, на которой находится данное предприятие:

­ I жизненный цикл – создание предприятия. В качестве источника финансирования могут использоваться только собственные средства;

­ II жизненный цикл – стадия первоначальной деятельности – используется венчурный, или рисковый, капитал, собственные средства;

­ III жизненный цикл – стадия роста – используется акционирование и кредиты банков;

­ IV жизненный цикл – стадия зрелости – используются кредиты банков;

­ V жизненный цикл – стадия угасания – используются собственные средства.

При использовании различных источников финансирования следует учитывать их положительные и отрицательные стороны. К примеру, акционирование может привести к потере контроля над компанией, так как придется действовать в интересах всех акционеров и не только своих собственных. Частный капитал – очень рисковый источник финансирования, так как банки-инвесторы будут вмешиваться в дела компании. Венчурный капитал, с одной стороны, может привести к ожидаемой годовой норме прибыли не ниже 30–40 %, но он требует места в совете директоров и влияет на политику компании. Поэтому очень важное место для учета положительных и отрицательных сторон в денежных потоках занимают методы планирования. Методы планирования зависят от поставленных целей предприятия. Реализация целей финансового планирования предусматривает использование ряда методов.

Целями внутрифирменного планирования могут быть:

­ обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности;

­ получение необходимых для этого средств;

­ достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия;

­ планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Соответственно структура внутрифирменного планирования состоит из следующих блоков:

­ анализ финансовой ситуации и стоящих перед предприятием проблем;

­ прогнозирование будущих финансовых условий;

­ постановка финансовых задач;

­ выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

­ составление финансового плана;

­ корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

­ выполнение финансового плана;

­ анализ и контроль выполнения плана.

Процесс составления внутрифирменного финансового плана предприятия заключается в расчете его показателей, при этом используются различные методы: расчетно-аналитический; балансовый; бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования); нормативный; оптимизации плановых решений; экономико-математического моделирования; прямого счета.

1. Расчетно-аналитический метод (один из самых распространенных): финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых величин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оценок этого развития в будущем, изучается связь финансовых показателей с производственными, коммерческими и другими показателями. Метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым способом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов. Данный метод используется, в основном, при расчете плановых показателей: объема выручки, доходов прибыли, различных фондов (при их создании).

2. Балансовый метод. Состоит в увязке планируемого поступления и использования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец планируемого периода посредством построения балансовых соотношений. Балансовым методом осуществляют распределение финансовых ресурсов по направлениям использования, определяют потребность во внешнем финансировании. Сводные финансовые расчеты, осуществляемые на основе взаимосвязанной балансовой информации, позволяют анализировать закономерности движения финансовых потоков, их связь друг с другом. Финансовые планы хозяйствующих субъектов также составляются в форме баланса активов и пассивов, баланса поступления и расходования денежных средств и др. Баланс имеет вид:

Он + П = Р + Ок,

где Он – остатки средств на начало года; П – поступление средств в планируемом периоде; Р – расходы в планируемом периоде; Ок – остаток средств на конец планируемого периода.

3. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования). Представляет собой метод, имеющий определенные цели, отмечающий фактическое положение дел на предприятии и вносящий необходимые коррективы. Большинство предприятий, применяющие бюджетный метод руководства, исходят из конкретных собственных целей и ожидают определенные результаты.

­ Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности (распределение ответственности) без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять определенные мероприятия в рамках установленного бюджета.

­ Контроль денежных средствам и финансирования капиталовложений.

­ Контроль рентабельности. Имеет большое значение для предприятий, занимающихся разнородными видами деятельности. Он основывается на контроле расходов по видам их назначения, что дает возможность определить издержки производства и рентабельность по каждому виду продукции.

­ Гибкость руководства и возможность быстрого внесения корректировок. Оно полезно для изменчивой конъюнктуры рынка, при закупке сырьевых материалов, сбыта продукции и т. п.

­ Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставленных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений.

Преимущества бюджетного метода. Возможности преимущества бюджетного метода контроля классифицируются в соответствии с теми аспектами управления предприятиями, к которым они относятся.

Ø С точки зрения затрат:

­ рассматриваемый метод способствует более экономному расходованию средств производства;

­ предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

­ способствуя децентрализации принятия решений дает возможность сократить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

­ заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной (производственной) бухгалтерии.

Ø Управление финансами:

­ дает возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств, их выплат и регулировать объем расходов в пределах поступлений;

­ позволяет заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

­ позволяет организовать положительное бюджетное управление и соответственно рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу получения кредитов на текущие нужды и долгосрочные инвестиции.

Ø Управление коммерческой деятельностью:

­ метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность продукции и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее значение положения дел на предприятии;

­ дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия по функционированию предприятия в рыночных условиях.

Ø В области общей политики:

­ заставляет руководство заниматься изучением и планированием, направленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материалов и источников других затрат;

­ незаменимым является для определения эффективной политики в области сбыта, производства и финансирования;

­ действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об отклонениях фактических результатов от прогнозов.

Ø В области организации управления:

­ четко определяет значение и место каждой функции;

­ обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия действовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Недостатки бюджетного метода:

­ дело сложное и требует длительного времени;

­ предполагает соответствующую структуру управления;

­ громоздок и требует значительных затрат;

­ не заменяет систему управления, он ему содействует.

Для смягчения недостатков следует:

­ создать «роллинг-бюджет» (каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие месяцы работы);

­ обеспечить гибкое отношению к бюджету (внесение изменений в существующий бюджет по мере их появления);

­ разработать прогнозы (предвидение). Процесс предвидения – самостоятельный этап в осуществлении этого метода и заключается в определении целей развития. Сами цели могут быть сформулированы, с одной стороны, в виде предвидения внешних обстоятельств, а с другой – на основе прогнозов внутреннего развития, определяющегося наличными средствами предприятия. Продолжением данного процесса является процесс по определению целей на уровне главной дирекции, т. е. главная цель ведет к детализированному бюджету.

На предприятии разрабатываются и детализируются много видов бюджетов, которые можно объединить в три группы.

1. Основной бюджет является формализованным изложением планов руководства предприятия по выполнению финансовых показателей (окончательных результатов) на предстоящий период. Основной бюджет определяет потребности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

­ прогноза счета прибылей и убытков;

­ прогноза счета движения денежных средств;

­ прогноза счета баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного (текущего) и финансового.

2. Операционный (текущий, оперативный) бюджет состоит:

­ из бюджета продаж;

­ бюджета коммерческих расходов;

­ бюджета производства;

­ бюджета производственных запасов;

­ бюджета прямых затрат на материалы;

­ бюджета прямых затрат на оплату труда;

­ бюджета общезаводских накладных расходов;

­ бюджета управленческих расходов;

­ бюджета прибыли и убытков.

Текущий бюджет составляется в виде бюджета ресурсов (рис. 25).

В основе этого метода лежит балансовое уравнение:

Сумма остатков на начало периода + поступления (внутренние и внешние) =

= Сумма расходов (потребление и продажи) + остатки на конец периода

Бюджет ресурсов
Источник ресурсов	Распределение ресурсов
1. остаток на начало периода	1. текущее потребление
2. внешние поступления	2. реализация на сторону
3. внутренние резервы	3. остаток на конец периода
Итого	Итого
Баланс	Баланс