Корпоративная информационная система

Требования к корпоративным системам со стороны модуля автоматизированного планирования невелики. Современные программы данного класса способны использовать любые базы и источники данных, однако на саму информацию накладываются достаточно жесткие условия. От полноты и корректности данных о товаре и клиенте, поступающих из основной информационной системы в модуль автоматизированного планирования, зависит как качество формируемых маршрутов и рациональность использования ресурсов автотранспорта, так и оптимальность складских бизнес-процессов.

Ошибка в определении объемно-весовых или габаритных характеристиках товара, после неудачной попытки, например, погрузить холодильник в легковую автомашину повлечет, во-первых, необходимость перепланирования маршрута и соответствующую задержку отправки заказа, а во-вторых, вызовет серьезный сбой в ритмичности погрузочно-разгрузочных процессов. Если планирование учитывает, что водители должны преодолеть определенное расстояние до момента пиковой загрузки дорог (это особенно актуально в утренние часы), любая задержка при погрузке может стать причиной срыва уже не одной, а нескольких доставок из разных маршрутов.

Следовательно, одна из первоочередных задач компании, решившей автоматизировать процесс планирования, - достижение 100-процентной корректности данных в справочниках номенклатурных позиций. Причем практика показывает, что в случае отсутствия доверия к информации о параметрах товара, содержащейся в КИС, организация процесса замеров без технологических изменений, способных не допустить возникновения ошибок в будущем, является фрагментарным решением, которое не приведет к желаемым результатам. Лишь меры, пресекающие даже потенциальную возможность размещения на хранение товара, не прошедшего процедуру детальной идентификации, могут создать устойчивую основу для использования систем автоматизированного планирования. К таким мерам можно отнести приведение поставщиков к единому стандарту упаковки и маркировки, а также компьютеризацию рабочего места товароведа на участке приемки, которая позволит регистрировать в системе полные данные о товаре.

Еще одной серьезной проблемой для автоматизации управления транспортом является формализация информации о клиенте. Любой параметр, касающийся адреса, подъездных путей, специфики разгрузки, наличия лифта при большой этажности здания, требуемого времени доставки, способа расчета (наличный, безналичный) и т. д. непосредственным образом влияет на успех выполнения доставки. Поэтому все перечисленные и другие данные должны передаваться в модуль планирования в виде формализованных в соответствии с требованиями GIS, текстовых, числовых и логических атрибутов. Данное требование зачастую вынуждает производить определенные доработки в КИС, что связано с дополнительными расходами, но опыт показывает, что использование GIS-технологий в системе приема заказов приносит и дополнительные выгоды, например, резко сокращает время заполнения формы заказа, так как основные составляющие адреса выбираются из списков, а дополнительные (район, станция метро, индекс и т. д.) автоматически заполняются на основе базы данных. [Беспалов Р. Маршрут к сотням ежедневных заказов Журнал "Логистик & система", №6 июнь 2005 г.]

На рынке современного ПО представлено огромное количество различных вариантов систем автоматизации управления современным предприятием. Тем не менее, все существующие и вновь возникающие на рынке КИС обладают существенным недостатком — они построены как системы для заполнения хранилищ данных и вывода отчетной информации. В их основе лежит функциональный подход к управлению предприятием1. Его ключевой целью является организация эффективной коллективной работы сотрудников внутри отдельных групп и между собой, направленной на достижение отдельных целей из единого дерева целей предприятия. При этом общекорпоративные цели не всегда являются приоритетными в работе отдельных сотрудников или целых отделов. В современной теории управления на смену функциональному подходу к управлению предприятием давно пришел процессный подход2, который ориентирован, прежде всего, на конечный результат, оцениваемый потребителем. Можно сказать, что существующие сегодня КИС также отражают функциональный подход к управлению, а не процессный.

Мы предлагаем отойти от данного подхода и в основу новой КИС закладываем процессный подход.

Рассмотрим особенности взаимодействия пользователей с функционально-ориентированной КИС (Схема 1). Заметим, что Схема 1 применяется на 99,99% современных предприятий.

Из схемы ясно видно, что информационное пространство в случае функционально-ориентированной КИС разбито на участки, к каждому из которых имеют доступ конкретные пользователи, объединенные между собой по функциональному признаку. Общекорпоративная база данных складывается уже из таких разрозненных "информационных участков" (отдельные объекты КИС), причем ни один из пользователей КИС в результате не имеет прямого доступа к Единой Корпоративной Базе. Также видно, что беспрепятственное взаимодействие между отдельными функциональными "участками" очень часто практически не осуществимо и это делает процесс взаимодействия участников не эффективным.

Рассмотрим теперь процесс взаимодействия пользователей с процессно-ориентированной КИС (схема 2).

 

 

Схема 1. Взаимодействие пользователей с "функционально-ориентированной" КИС

 

 

 

Схема 2. Взаимодействие пользователей с "процессно-ориентированной" КИС

 

Если в первом случае пользователи работают только с отдельными объектами КИС и взаимодействуют в первую очередь со своими коллегами из того же отдела, то во втором случае мы видим, что корпоративная База данных представляет собой единое информационное пространство, к которому имеют прямой доступ все пользователи системы.

Помимо очевидного изменения порядка (процесса) взаимодействия пользователей с КИС, во втором случае также повышаются и требования к новой КИС. В случае процессного подхода в КИС добавляется еще одна существенная функция: система должна не только регламентировать работу пользователей, но и обеспечивать корректное движение информационных потоков для достижения локальных целей процессов и дерева целей предприятия в целом.

Внедрение функционально-ориентированных КИС заключается в настройке их параметров и доработке под так или иначе выявленные особенности бизнес-процессов. Из-за необязательности выделения бизнес-процессов, их описание и тем более оптимизация, выполняются отнюдь не в каждом внедрении КИС. Это зачастую приводит к некачественной автоматизации, или к невозможности автоматизации отдельных невыявленных или неоптимизированных бизнес-процессов, или к невозможности в целом внедрения КИС.

Внедрение процессно-ориентированных КИС должно исключить эту проблему, так как внедрение будет предполагать обязательное описание всех автоматизируемых бизнес-процессов как минимум, и их последующую оптимизацию при выполнении полноценного проекта внедрения.

Составными частями бизнес-процесса обычно являются события, документы и сотрудники, исполняющие отдельные работы. Исходя из этого, процессно-ориентированная КИС должна:

1. регламентировать действия пользователей при работе с КИС в рамках настроенных бизнес-правил, включая потоки движения информации

2. иметь в себе возможность настройки потоков движения информации с учетом событий. Дополнительно желателен блок анализа уже настроенных бизнес-процессов

3. реагировать на бизнес-события (наиболее часто встречающиеся события в деловой жизни, приводящие к изменениям в бизнес-процессах), обеспечивая при этом движение информации по настроенным процессам.

В настоящее время на отечественном рынке существует не менее десятка КИС, примерно одинаковых по функционалу3 и архитектуре. Поэтому основным критерием при выборе КИС в такой ситуации будет являться возможность адекватного отражения в КИС особенностей предприятия, то есть специфики его бизнес-процессов.

Для процессно-ориентированной КИС основная работа при внедрении заключается как раз в настройке потоков движения информации в СУБП под бизнес-процессы предприятия. Схема бизнес-процессов конкретного предприятия обычно зависит от следующих факторов:

1. отрасль деятельности

2. исторические особенности развития

3. масштаб предприятия

4. бизнес-окружение (клиенты, поставщики, государство, персонал),

5. целей, стоящих перед руководством предприятия.

Количество комбинаций данных факторов очень велико, повышение эффективности внедренческих работ зависит от наличия предварительных заготовок (референтных моделей). Сейчас предварительные заготовки разрабатываются каждой внедренческой фирмой самостоятельно, единая база схем бизнес-процессов и стандарты их описания отсутствуют.

По сути, большинство современных определений и функциональных отличий КИС типа CRM, SCM, CSRP являются отдельно настроенными бизнес-процессами в КИС, на базе существующих или дорабатываемых в ней объектов и алгоритмов.

Мы предлагаем качественно другой подход при создании новой КИС — мы создали фундамент для процессно-ориентированной КИС. Процесс внедрения будет представлять собой надстройку бизнес-процессов конкретного предприятия на этот фундамент. Подобная схема позволяет реализовывать совершенно различные по функционалу задачи в виде отдельных схем различных бизнес-процессов.

Сейчас предлагаю более подробно рассмотреть процесс управления бизнес-процессами. Итак, ч то такое Управление бизнес-процессами?

Если Вы ненадолго прервете свой привычный распорядок дня и понаблюдаете, из чего же складывается наша повседневная работа, то наверняка отметите, что на каждом предприятии выполняется два основных вида процессов: производственные (технологические) и бизнес-процессы (офисные). Первые описывают работу по физическому созданию определенного продукта. К ней относятся технологические операции: покраска, шлифовка, токарные работы, погрузо-разгрузочные работы и т.д. А вторые, описывают всю остальную работу. К ней относится: документооборот, ведение управленческого планирования и учета, взаимодействие с контрагентами и т.д. Другими словами, производственные процессы описывают работу "синих воротничков", а бизнес-процессы — "белых". Согласно определению WfMC (Workflow Management Coalition — международной организации, занимающейся стандартами систем workflow), бизнес-процесс — это одна или более связанных между собой процедур или операций (функций), которые совместно реализуют цель предприятия, как правило, в рамках организационной структуры, описывающей функциональные роли и отношения. Реализовать процессный подход на Вашем предприятии можно двумя путями. Во-первых, описать существующие бизнес-процессы и использовать программу для их автоматизации. Во-вторых, предварительно, описав процессы на Вашем предприятии, затем их оптимизировать и после их автоматизации получить более ценный результат. Как поступать — решать Вам. Принять нужное решение Вам поможет книга "Реинжиниринг корпорации" авторов Майкла Хаммера и Джеймса Чампи4. В ней подробно изложена методология проведения реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии со всеми его плюсами и минусами.

А сейчас хотелось бы остановится на функциональных возможностях и принципах работы процессно-ориентированной КИС подробнее.

За последние десятилетия в мире произошли колоссальные изменения в подходах к управлению предприятием. Если раньше системы управления были направлены, прежде всего, на увеличение объема выпуска продукции и специализацию персонала организации, то в настоящее время предприятиям приходится становиться более гибкими во всех областях работы организации. Это заключается в том, что при сосредоточении внимания предприятия на своих собственных проблемах, прежде всего, приходится считаться с проблемами потребителей готовой продукции. Ведь ранее, когда рынок был ненасыщенным, главным критерием оценки работы организации считалась производительность. Но с течением времени, рынок наполнился товарами и услугами, наступила стадия перенасыщения (кризис перепроизводства) и как следствие возникла жесткая борьба за покупателя. Она в свою очередь привела к пересмотру степени важности различных областей деятельности компании. Если раньше самое большое внимание уделялось производству, то в новой ситуации, оно отошло на второй план. Ведь при существующих достижениях научно-технического прогресса производство может выпускать объем продукции больший, чем нужно ее потребителям, и для этого не надо обладать какими-то уникальными специфическими ресурсами. И основной задачей стало не производство продукции, а ее реализация. Как следствие, на первые места переместились подразделения, отвечающие за взаимоотношения с клиентами и в первую очередь, маркетинг.

Из всего вышесказанного можно проследить взаимосвязь между причинами, заставляющими руководителей предприятия предпринимать все новые и новые попытки улучшить управляемость предприятия и сделать ее адекватной работе с внешним окружением:

На этой схеме представлена так называемая концепция трех "К" (Клиенты, Конкуренция и Коренные изменения) впервые была определена, в книге Майкла Хаммера и Джеймса Чампи "Реинжиниринг корпорации: Манифест революции в бизнесе".

Мы уже говорили о том, что на первый план вышел клиент. Тот самый клиент, потребности которого мы должны удовлетворить полностью и лучше конкурентов. Причем, эти потребности уже не ограничиваются только приобретением производимой нами продукции. Клиент хочет получить не только товар, но также дополнительные услуги, высокий уровень обслуживания и т.д — именно в этом теперь видится основное конкурентное преимущество компаний. И соответственно выиграть в конкурентной борьбе сможет компания наиболее высоко развитой системой обслуживания и применяющая в производстве новейшие технологии производственных процессов. Но гораздо более важно создать систему, позволяющую координировать совместную деятельность производственных и непроизводственных подразделений организации. Но кроме координации также необходимо иметь потенциальную возможность быстро перестраивать деятельность предприятия в соответствии с изменениями в окружающей среде. Причем эти изменения могут быть связаны как с деятельностью конкурентов, так и с другими причинами: политическими, законодательными, налоговыми и т.д. Построить подобную систему управления можно с помощью применения процессного подхода. Его суть мы рассмотрим чуть позже.

Отметим, что вышеуказанные проблемы приходится решать совершенно разным предприятиям: небольшим организациям и крупным холдингам, государственным учреждениям и частным фирмам, компаниям, занимающимся различными сферами деятельности.

Учитывая те объемы информации, которые необходимо использовать как руководящим работникам, так и непосредственным исполнителям в повседневной деятельности, можно сделать вывод о том, что без специальных инструментов использование данного подхода будет крайне затруднительно, а на крупных предприятиях практически невозможно.

Речь идет об информационных технологиях. Трудно переоценить их значение для эффективной работы предприятия. Как уже было сказано ранее, с их помощью можно добиться значительного повышения уровня управляемости компанией. Но еще одним важным результатом использования программного обеспечения автоматизирующего выполнение процессов на предприятии является уменьшение времени выполнения работ на предприятии, следовательно, увеличение оборачиваемости, следовательно, увеличение выручки и, следовательно, увеличение прибыли. Но в данном случае нужно понимать, что при автоматизации процессов, происходящих на предприятии, исключается время передачи информации между их исполнителями, а не время ожидания этой информации у исполнителя. Например, автоматизация процесса оформления заказа клиента позволит исключить время передачи оформляемого заказа между сотрудниками подразделений предприятия (отдел продаж, юридический отдел, планово-производственный и т.д.), но не гарантирует его моментального рассмотрения в отделе получателе. С другой стороны, программа предоставляет возможность нахождения подобных "узких мест" и их оперативного устранения.

Еще одним преимуществом применения подобного программного продукта является возможность решения проблемы многозадачности на предприятии.

 

 - исполнитель; — задача

 

На представленном выше рисунке показана достаточно простая диаграмма, но, тем не менее, она позволяет понять очень важную вещь. С ростом предприятия происходит увеличение количества задач, стоящих перед исполнителями. Резко возрастает количество передач информации между сотрудниками. В тоже время, возникает ситуация при которой одновременно несколько задач должны решаться несколькими исполнителями. Все это приводит к тому, что скоординировать работу при таких условиях достаточно сложно и тем более отслеживать изменения, и соответственно претворять в жизнь обоснованные управленческие решения. И здесь мы опять возвращаемся к проблеме получения, хранения, представления в нужном виде (получение отчетов) и другим видам работы с большими объемами информации. Программное обеспечение позволит решить данную задачу, таким образом, значительно упрощая работу, как исполнителей, так и руководящих работников.

 

Процессный подход

В последнее время процессный подход приобрел бесспорную популярность. Однако, первые попытки его введения на предприятиях совершались еще в первой четверти прошлого века.

Процессы являются неотъемлемой частью нашей жизни. Мы каждую секунду выполняем какую-то работу, относящуюся к тому или иному процессу. Когда Вы едете в метро на работу, варите кофе на кухне, даже когда Вы вообще ничего не делаете, а просто сидите и чего-то ждете, все равно Вы являетесь участником процесса, а точнее исполнителем, входящих в него работ.

Что такое процесс мы с Вами уже знаем из определения WfMS. Давайте теперь посмотрим, какими характеристиками должен обладать набор работ или процедур, чтобы мы смело могли назвать его бизнес-процессом:

Целенаправленность. У нас должно быть ясное представление, для чего предпринимаются все наши действия. Другими словами, должна быть определена цель выполнения процесса. Но при этом она должна быть измеряемой. Например, если торговая организация поставит перед исполнителями процесса продаж цель значительно увеличить объем продаж готовой продукции, то ни исполнители, ни руководители, не будут знать о том, наступил или нет, этот счастливый момент. По той простой причине, что никто не знает, что такое "значительное увеличение объема продаж". А если бы цель звучала как: "Увеличение объема продаж на 20%, в течении третьего квартала текущего года, относительно результатов достигнутых за предыдущий квартал", то одни понимали бы что они могут требовать от своих подчиненных на конкретную дату, а другие понимали что они должны сделать и до какого времени, что бы получить свою честно заработанную премию.

Взаимодействие (интерфейс). Перефразируя строчку из известного стихотворения, можно было бы сказать: "Если на предприятии есть процесс, то это кому-нибудь нужно". Но, к сожалению, это не всегда так. Процессный подход позволяет решить эту проблему. А решение выглядит следующим образом: для каждого процесса определяется потребитель результата получаемого при выполнении данного процесса. Именно он будет являться тем лицом, которое будет оценивать, насколько достигнутый результат соответствует поставленной цели.

Последовательность (поток). Для того, чтобы выполнение процесса происходило без сбоев и ошибок со стороны исполнителей нам нужно определить, а еще лучше задокументировать порядок выполнения процессов. Это означает, что для каждого процесса надо не только указать перечень входящих в них работ, но также и задать порядок их выполнения, при этом работы в процессах могут выполняться не только последовательно, но и параллельно. Простой пример. После того как в отделе продаж принимается решение о приобретении той или иной товарно-материальной ценности, сообщение об этом поставщику можно отправить несколькими способами: по электронной почте и по факсу, причем обе работы выполняются параллельно, чтобы гарантировать доставку сообщения до адресата.

Как Вы понимаете, на предприятии существуют не отдельные процессы, а целая система процессов. Тем не мене, для каждого сколь угодно сложного процесса можно выделить единую схему его реализации: на входе (начало процесса) поступают ресурсы (материальные, трудовые, финансовые и др.), которые во время выполнения процесса преобразуются в определенный результат, имеющий ценность для клиента.

В этом, собственно, заключается сущность бизнес–процесса. Теперь давайте посмотрим каким образом это реализуется в представляемом программном продукте.

Центральным понятием в программе является бизнес-процесс. Любой процесс на Вашем предприятии можно разбить на работы, причем степень детализации этих работ определяется пользователем, то есть Вами. Например, возьмем процесс "Снабжение". Его можно представить в следующем виде:

 

Как Вы понимаете, процесс с такой детализацией достаточно подробно опишет все действия, которые необходимо выполнить для того, чтобы в конечном итоге в конкретном подразделении оказались те материалы, которые были им заказаны. Но можно пойти и другим путем. Например, сформировать такой БП:

 

Данная последовательность действий описывает тот же процесс, но уже более крупными блоками. Эти блоки по своей сути тоже являются работами, но очевидно, что каждая из них может быть разбита на более мелкие действия. И вот здесь мы подошли к еще одному важному понятию, которое часто используется при работе с данной программой.

Разберем следующую ситуацию. Для примера возьмем все тот же процесс "Снабжение". Допустим, что на Вашем предприятии формирование плана закупок происходит быстро, одним сотрудником и не требует выполнение большого количества действий и та же самая ситуация складывается с работой "Передача материалов в подразделение". Но как Вы понимаете, работа "Закупка материалов" вряд ли может оказаться такой простой, ведь в нее должны войти такие действия как поиск поставщиков, ведение договорной работы, ведение претензионной работы, оформление сопроводительных документов и т.д. И таким образом, мы получаем следующий результат. С одной стороны, работы "Формирование заявки", "Формирование плана закупок" и "Передача материалов в подразделение" мы не детализируем, так как мы договорились, что они являются достаточно простыми для исполнения и не содержат каких-либо более мелких действий. А с другой стороны, работа "Закупка материалов", которая является достаточно сложной. В этом случае "Формирование заявки", "Формирование плана закупок" и "Передача материалов в подразделение" — будут являться именно работами, а "Закупка материалов" — подпроцессом. То есть, подпроцесс — это работа, состоящая из определенного количества более мелких работ (действий) и входящая в качестве отдельной составляющей в общий БП.

Для того, чтобы мы могли в программе описывать любые БП, нам необходимо познакомиться еще с двумя понятиями, используемыми при их построении. Это ветвитель и синхронизатор.

Так как один раз увидеть всегда лучше, чем сто раз услышать, то предлагаю еще раз обратиться к схеме:

 

Согласно данному БП после того, как продукция была произведена, нужно либо отправить сообщение заказчику, о том, что он может забрать свой товар и, либо оформить все необходимые документы. Но ведь в реальной работе предприятия эти функции должны выполняться параллельно. Что делать в этом случае? Для этого и существуют ветвители и синхронизаторы. Ветвители показывают, что после выполнения определенной функции необходимо начать выполнять сразу две или более функций параллельно. А синхронизатор — понятие обратное ветвителю, он показывает, что после выполнения всех функций, происходящих параллельно, необходимо выполнить следующую. Давайте посмотрим, каким образом изменится процесс при включении в него ветвителя и синхронизатора.

 

Верхний, черный прямоугольник обозначает ветвитель, а нижний — синхронизатор.

Для описания БП крайне важно описать его как можно более точно, так как это позволяет четко определить последовательность выполнения функций. Вы можете возразить, сказав, что и в первоначальном варианте последовательность выполнения БП понятна даже ребенку. И на это мне придется ответить, что Вы абсолютно правы. Но такое положение сохраняется только для простых БП, состоящих из небольшого числа функций. Но если Вам придется описывать БП планирования или заключения договоров, то, скорее всего, в итоге вы получите БП состоящий из множества функций, выполняемых разными подразделениями, в разное время. И в этом случае без четкой структурированной и удобной для понимания схемы Вам не обойтись.

Для более удобного представления процессов также используется так называемое Решение. С его помощью, в программе можно реализовать ветвление процессов без выполнения каких-либо функций, в зависимости от определенных условий. Основными отличиями решения от функции, является то, что, во-первых, функция подразумевает выполнение какого-либо действия, а решение нет. А, во-вторых, путь продолжения процесса для функции определяется на основании условия сформированного на этапе ее выполнения, а для решения это условие будет входящим.

Недавно компанией «Инталев» был разработан модуль для создания процессно-ориентированной КИС с описанными выше свойствами — "Инталев: Бизнес-процессы". Особенностью программы является то, что это первый и на сегодняшний день единственный продукт подобного класса, разработанный специально для системы "1С:Предприятие 7.7" и интегрированный прямо в нее.

Этот программный продукт предназначен для повышения эффективности работы всей компании в целом и каждого сотрудника в отдельности путем оптимизации бизнес-процессов предприятия и автоматизированной организации движения потоков информации. Система разработана на основе процессного подхода. Область применения продукта ничем не ограничена: от сферы услуг и обслуживания клиентов до автоматизации офисных процессов и производства. Продукт представляет собой своеобразный фундамент, на который могут надстраивать бизнес-процессы предприятия.

Еще одной замечательной особенностью продукта является то, что продукт позволяет не только проанализировать и настроить уже существующие бизнес-процессы, но и оптимизировать их в соответствии с деревом целей предприятия. Настроенная таким образом система способна уже автоматически обеспечивать движение и обработку информации, контролировать исполнение поставленных задач, производить анализ эффективности бизнес-процессов. До этого времени ранее существовавшие системы не позволяли полностью автоматизировать процессное управление на предприятиях с использованием лишь одной программы. Дело в том, что процессное управление условно можно разбить на два этапа: в начале мы описываем наши бизнес-процессы, а потом схема должна «зафункционировать», то есть начать работать. И до сегодняшнего времени не существовало единого программного продукта, который бы позволял выполнять две эти задачи. Для описания процессов (моделирования) нужно было использовать такие инструменты, как, например, Aris Toolset, а для дальнейшей работы уже настроенных бизнес-процессов приходилось использовать другие программы — что-то из серии документооборота, WorkFlow.

"Инталев: Бизнес-процессы" позволяет реализовывать в себе все этапы процессного управления: дизайн (моделирование) бизнес-процессов, их реализация (функционирование системы), анализ и последующая оптимизация.

В программе также предусмотрены некоторые дополнительные полезные функции: составление должностных инструкций, документооборот, почта, а также статистические и аналитические возможности с использованием новейших технологий (OLAP-анализ данных, UML, XML).

 

1 При функциональном подходе к управлению подразделения предприятия сгруппированы по функциям, которые они выполняют и главным потребителем труда сотрудников является вышестоящий руководитель. По подсчетам аналитиков, 20% сотрудников уходит на выполнение собственно работы, 80% — на взаимодействие и передачу результатов следующему исполнителю. В процессе длительного и затрудненного взаимодействия происходит большое искажение (потеря) информации.
2 В основе процессного подхода к управлению лежит идея представления организации в виде набора бизнес-процессов, а управление ее деятельностью — как управление бизнес-процессами. Таким образом, при процессном подходе управление нацелено на конечный результат, который оценивается потребителем — клиентом процесса, а вся деятельность в компании организуется вокруг бизнес-процессов.
3 Функционал в данном случае — встроенный в систему математический аппарат, различные сервисные функции и объекты для отдельных функциональных областей управления).
4 Книга "Реинжиниринг корпорации: манифест революции в бизнесе" Хаммера и Чампи — уже давно стала настольной книгой для большинства современных бизнесменов.

 

Особенности выбора КИС

Выбор конкретной КИС для внедрения является сложным и многокритериальным процессом из-за следующих причин: высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов); большого разнообразия предлагаемых на мировом рынке КИС (свыше 500 систем класса MRP II — ERP); значительной длительности подготовки специалистов по внедряемому продукту (от полугода до года), предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет) и самого цикла внедрения (цикл внедрения КИС даже на одной производственной площадке может длиться до нескольких лет), а также ряда других причин.

При выборе той или иной системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире КИС не сможет решить все накопившиеся проблемы предприятия по повышению эффективности его работы. Любая из КИС — это, прежде всего, инструмент (механизм) для повышения эффективности и качества управления, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, КИС — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения. При полном и грамотном внедрении она обеспечивает реальное воплощение стратегических инициатив и программ предприятия в действительность.

В правильном выборе КИС должно быть, в первую очередь, заинтересовано руководство предприятия. Каждый проект по автоматизации деятельности предприятия должен рассматриваться его руководством, как стратегическое инвестирование, которое должно окупиться за счет совершенствования управленческих процессов, повышения эффективности производства и сокращения издержек. Проект внедрения КИС находится на одном уровне с приобретением современной технологической линии или строительством нового цеха. Следует заметить, что внедрение КИС неизбежно меняет характер служебных обязанностей, распределение ролей и рабочий процесс на предприятии, в целом. В любом случае, у руководства предприятия должны быть достаточно веские причины оправдания серьезных затрат финансовых и человеческих ресурсов на внедрение у себя КИС.

Общие условия выбора КИС

Естественно, что любая компания, умеющая зарабатывать (и считать) деньги, предпочтет приобрести апробированную, надежную и приемлемую для нее по цене КИС. Вопрос заключается в том, западные или российские системы имеет смысл внимательно рассматривать для внедрения? И здесь нельзя дать однозначный ответ. Безусловно, большинство западных КИС основаны на глубоко продуманных референтных моделях, в разработку которых вложены тысячи человеколет. Безусловно, за западными системами стоит вся финансовая мощь фирм-разработчиков и многолетний опыт сотен и тысяч внедрений. Есть ряд и других факторов, которые говорят в пользу западных систем против набирающих зрелость КИС российской разработки. Однако, все не так просто.

Процесс выбора корпоративного ПО мучительно труден и для западных компаний, которые, казалось бы, должны уже привыкнуть к высоким корпоративным стандартам предлагаемых западных КИС и качества их сопровождения. На самом деле, возникшие в течение последних 2-х лет на мировом рынке экономические условия диктуют новые правила поведения как для разработчиков КИС, так и для их клиентов. А для ERP-разработчиков современная ситуация является достаточно непростой.
Общеизвестно недавнее приобретение (за $709 млн) компанией Invensys некогда успешного разработчика ERP-систем — компании Baan (в течение последних 2 лет она терпела сплошные убытки, т. к. не сумела справиться с новыми экономическими реалиями). Кроме того, хотя компания SAP AG по праву является одним из лидеров мирового рынка, ее дела тоже не в полном порядке (это замечание касается, в первую очередь, ее американского отделения). На состоявшейся в Берлине конференции пользователей SAP AG руководство компании отметило раздутость структуры фирмы SAP America, далекий от ожидаемого эффект от Интернет-портала mySAP.com и сокращение прибылей американского отделения по итогам первого квартала (примерно, на 20%). Кроме того, по словам директора службы SAP Service фирмы AMR Дэвида Буланджера, SAP AG испытывает трудности, обусловленные потерей части менеджеров по продажам (в прошлом году компанию покинуло около 20%-30% менеджеров, которые перешли в онлайновый бизнес), а также неясными перспективами ERP-рынка в условиях происходящих перемен.

Эти факты весьма многозначительны и свидетельствуют о начале процесса разорения ERP-производителей, испытывающих трудности в новых экономических условиях. Переориентация большинства крупных и средних клиентов на решение Проблемы 2000 и напряженное состояние их ИТ-бюджетов явились первыми признаками кризиса разработчиков ERP-систем, а становление электронного бизнеса только усложнило их положение. Продолжающееся развитие электронного бизнеса заставило предприятия различных вертикальных рынков (основных заказчиков ERP-систем) сконцентрировать свое внимание на интеграции серверных систем с данными своих внешних клиентов и поставщиков при помощи программных средств электронной коммерции (e-commerce), приложений для управления цепями поставок (SCM) и приложений для управления взаимоотношениями с клиентами (CRM). В свою очередь, задача полной интеграции всех этих приложений пока еще не решена в удовлетворительном объеме основными разработчиками ERP-систем. Вследствие этого, компании Baan и SAP AG уступают свои позиции поставщикам CRM-систем и SCM-систем (таким, как фирмы Siebel Systems и I2 Technologies). Более того, по прогнозу AMR Research, в период до 2004 г. расходы на ERP-продукты будут ежегодно сокращаться на 36%, тогда как затраты на приобретение SCM-систем будут увеличиваться на 40% в год.

Вследствие этого, перед пользователями ERP-систем (в частности, ПО производства Baan) возникает нелегкая проблема выбора правильной стратегии поведения в условиях столь динамично меняющегося рынка. Часть пользователей все же решила оставить уже установленные системы, надеясь, что все образуется (например, компания Boeing, являющаяся крупнейшим в мире пользователем ПО Baan). Тем не менее, проблемы использования многих ERP-систем (разработки компаний, испытывающих постоянные или временные трудности) вынуждают часть ИТ-менеджеров справедливо задумываться о нестабильности положения своих поставщиков КИС. Их опасения вызваны, прежде всего, возможностью прекращения поддержки установленных КИС (в этом случае, при возникновении сбоев системы рухнут, и огромные финансовые потери предприятий будут неизбежны). Для этих ИТ-менеджеров неизбежно возникает проблема выбора новой КИС. А выбирать действительно есть из чего.

Современный рынок КИС, буквально, перенасыщен предложениями разработчиков. Если несколько лет назад на рынке уверенно доминировали программные продукты только ряда крупных вендоров (SAP AG, Oracle, PeopleSoft, J.D. Edwards и Baan), то сейчас появились и другие КИС, разработчики которых настроены весьма агрессивно в отношении завоевания клиентуры (более подробно см. «КИ» 11-13/2000). Следует также особо отметить увеличение ERP-предложений для средних и малых предприятий (как со стороны крупных, так и небольших производителей корпоративного ПО). В связи с быстрой насыщаемостью мирового рынка КИС и некоторым снижением спроса на корпоративное ПО со стороны крупных компаний в последнее время ведущие разработчики ERP-систем (компании J.D. Edwards, SAP AG и др.) обращают все большее внимание именно на небольшие фирмы, стремясь приспособить свое ПО к их требованиям. Малому бизнесу нужны системы, отличающиеся гибкостью и простотой по всем основным параметрам: возможностям реализации, цене, поддерживаемым программно-техническим платформам, возможностям администрирования, качеству пользовательского интерфейса и др. Для малых предприятий очень важно, чтобы внедрение КИС происходило достаточно быстро и при минимальных затратах финансовых и человеческих ресурсов. Поэтому предприятия малого бизнеса интересуют КИС, требующие минимальной перестройки бизнес-процессов и способные хорошо адаптироваться как к существующим, так и к перспективным бизнес-процессам.

Здесь также существуют определенные трудности. Если крупные компании уже вложили миллионы долларов в сложные КИС, способные решать широкий круг задач (от управления финансами, цепями поставок и кадрами вплоть до автоматизации производственных процессов), то у малых и средних предприятий существуют определенные опасения в связи со сложностью выбора и высокой стоимостью развертывания КИС. Все это вместе взятое создает немалые трудности как для предприятий (желающих выбрать и внедрить КИС), так и консалтинговых компаний, которые должны помочь им сделать этот выбор.

Причины внедрения КИС

Тем не менее, КИС все равно нужно внедрять. Можно выделить следующие основные причины необходимости внедрения КИС на предприятии:
1. Замена существующих систем, не удовлетворяющих требованиям современного бизнеса (не поддерживающих многовалютность и многоязычность, не масштабирующихся под задачи развивающегося бизнеса предприятия, фрагментированных и не позволяющих сформировать консолидированную картину деятельности предприятия, обеспечивающих неудовлетворительную скорость выполнения основных бизнес-процессов и недостаточную оперативность получения и обработки информации, необходимой для принятия решений, создающих серьезные трудности с логистикой и планированием деятельности предприятия и др.).
2. Необходимость расширения контактов (и их постоянной поддержки) с партнерами и клиентами.
3. Достижение желаемого уровня конкурентного преимущества.
По данным опроса Worldwide Benchmark Project, при использовании КИС правильнее говорить, скорее, о снижении корпоративных расходов, нежели о получении реальной прибыли (82.5% респондентов при внедрении КИС следят за снижением расходов и только 15% — за ростом прибыли). Кроме того, внедрение КИС на предприятии, как правило, позволяет на 15%-35% снизить материально-производственные запасы с одновременным ростом общей производительности. Но еще более важно то, что после развертывания КИС начинают проявляться ее косвенные преимущества: у руководства предприятия появляется возможность всестороннего анализа и выработки стратегических решений, налаживаются более тесные отношения с клиентами и поставщиками. А все это, в конце концов, приводит к повышению эффективности работы предприятия.

В общем смысле, при внедрении КИС предприятие любого размера и профиля деятельности получает следующие преимущества: появляется возможность принимать более обоснованные решения; улучшается качество обслуживания клиентов; совершенствуются взаимоотношения с поставщиками; повышается производительность труда; снижается себестоимость продукции; совершенствуется учет финансовых и товарно-материальных ценностей (и, следовательно, уменьшается число их хищений или потерь); улучшается оборачиваемость товаров и, соответственно, увеличиваются доходы и прибыль предприятия.

Примеры повышения эффективности работы предприятий после внедрения КИС

Американская фирма Progressive Technologies выпускает оборудование для производства полупроводников. Несколько лет назад она столкнулась с проблемой низкой эффективности используемых бизнес-систем (слабый контроль качества, плохое управление производством и конфигурированием продукции, неудовлетворительное управление цепью поставок, несоответствие систем обработки данных). Для повышения эффективности работы компании была внедрена ERP-система Made2Manage Systems. В результате ее внедрения Progressive Technologies полностью перешла от ручной обработки бумажной информации на электронный документооборот, отдача от производственных фондов компании почти удвоилась, и ежегодный прирост сбыта составил 48%. Progressive Technologies вышла на новый уровень эффективности производства. Фирма теперь гарантирует доставку товара в указанные сроки, она добилась повышения производительности труда, ей удалось сократить свои складские запасы (дефицит продукции снижен на 25%).

В компании Coral Chemical, производящей специальные химикаты, ERP-система производства J.D. Edwards (версия для малых предприятий на базе AS/400) стала главным двигателем повышения эффективности всего бизнеса. Система решает 3 типа задач: управление финансами, организация сбыта и налаживание производства. В финансовой области, например, внедрение системы обеспечило высокий уровень интеграции главной бухгалтерской книги со счетами дебиторов и платежными документами. В результате, ежемесячное подведение итогов занимает теперь всего лишь неделю, а не месяц, как было раньше. Благодаря этому Coral Chemicals смогла избавиться от одной штатной единицы и добиться существенной экономии по другим направлениям. ERP-система позволила повысить интеллектуальность анализа данных и генерации отчетов в реальном времени. Она также упростила управление собственностью, оборудованием и процессами в распределенной производственной среде.

Рекомендации по выбору КИС

Основная нагрузка и ответственность за правильность выбора КИС лежит на руководстве предприятия, которое может (и должно) подключить к процессу выбора соответствующие службы и подразделения, собирающие и анализирующие всю необходимую информацию. В первую очередь при выборе КИС должны быть сформулированы (и утверждены руководством предприятия) основные требования к ней: какие функциональные области и типы производства она должна охватывать, какие программно-технические платформы использовать, какие отчеты готовить и др. При этом, очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть формализованы в виде специального документа. Этот документ предназначен, прежде всего, для самого предприятия, т. к. в нем определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики КИС. Он дает объективные критерии для сравнения систем по заранее определенным параметрам.

Главное при выборе КИС — это то, какие новые преимущества даст предприятию развертывание системы, и во что ему это обойдется. Необходимо детально разобраться, что может дать тот или иной пакет корпоративного ПО для бизнеса, и какое влияние он способен оказать на прибыльность предприятия и стоимость его продукции. Обязательно необходимо оценить аналитические возможности пакета и наличие в нем встроенных инструментальных средств (значительно облегчающих возможность самостоятельного наращивания функциональности установленной КИС).

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения КИС предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой КИС) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая КИС должна соответствовать существующему технологическому уровню предприятия. Следует понимать, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении КИС. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика ERP-системы, который должен не просто поставить КИС компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером. Фактически, покупается не просто набор программ с документацией (большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах), а работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика КИС, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность функционирования установленного (и сопровождаемого) ПО. Компания-клиент должна быть уверена в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной КИС (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение КИС производит консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком КИС.

Следует особо отметить, что на некоторых крупных российских предприятиях до сих пор существуют сильные отделы АСУ, которые, как кажется, вполне смогли бы автоматизировать все необходимые стороны деятельности предприятия. Однако, все не так просто. Как вряд ли будет приемлема «коробочная» КИС (поддержка и наращивание функциональности которой будет очень дорого стоить), так едва ли собственный отдел АСУ предприятия сможет за приемлемые сроки создать и сопровождать высококачественную и полнофункциональную КИС (существуют проблемы текучести кадров, юридической ответственности за разработку и сопровождение системы и др.). Cкорее всего, целесообразно взять типовой и апробированный на десятках и сотнях внедрений пакет корпоративного ПО и использовать его в качестве основы для создания КИС-предприятия. При этом, созданием КИС (или ее настройкой) должна заниматься фирма-разработчик этого пакета (или специальная внедренческая фирма) при тесном контакте с отделом АСУ и соответствующими подразделениями предприятия. После внедрения КИС отдельные виды работ по модернизации системы должны быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а ее общее сопровождение необходимо оставить за отделом АСУ.

Основные особенности выбора КИС

При выборе КИС необходимо обратить особое внимание на следующие основные моменты:
1. Имидж фирмы-разработчика и время ее работы на рынке КИС, репутация самой системы и общее количество успешных внедрений. Однако солидность фирмы не является главным фактором выбора. Многие аутсайдеры и новички рынка КИС, пытаясь прорваться на рынок и закрепиться на нем, предлагают интересные решения, основанные на современных технологиях и по вполне разумной цене. Кроме того, давно существующие системы часто связаны устаревшими архитектурными решениями. Большое число продаж может быть и заслугой маркетинга (гениальность маркетинговой тактики и стратегии Билла Гейтса служит тому примером).

2. Число успешных внедрений в России. В первую очередь, имеются в виду комплексные внедрения. Важно также знать, есть ли внедрения на родственных предприятиях отрасли и потребовалась ли помощь внешних консультантов. Если предприятие внедрило систему самостоятельно, значит она — простая и постигаемая. Необходимо также посмотреть, как работает система, например, на 1-2 объектах и пообщаться с ее пользователями.

3. Наличие в системе всех необходимых функций (функциональность). Система должна обеспечивать основные потребности в управлении предприятием.

4. Гибкость и открытость. Является одним из важнейших факторов выбора КИС. В соответствии с мировым опытом система будет внедряться до 3 лет, а работать — до 10 лет. За это время может значительно измениться предприятие (его продукция, оргструктура, организация управления, бизнес-процессы, роли и полномочия должностных лиц). Система управления предприятием должна меняться вместе с производством. Она должна позволять легко менять АРМы и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять бизнес-процессы и алгоритмы путем параметрической настройки и др. Система должна легко настраиваться и интегрироваться с другими модулями (например, с корпоративным ПО расчета зарплаты или управления персоналом).

5. Терминология. При анализе западной системы необходимо внимательно проанализировать ее терминологию и качество русификации. Документация и HELP должны быть полными, ясными и понятными, а терминология — привычной.

6. Качество локализации западной системы. Российская экономика обладает своей спецификой (юридической, бухгалтерской, налоговой и др.). В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД и ЕСТД. На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России более привычна технологическая специализация. На Западе — бесцеховая структура управления, а в России — цеховая. Система должна также учитывать такие российские реалии, как бартер, цепочки зачетов, предоплата, оплата в неденежной форме и др. Учет всех этих российских особенностей должен быть реализован в выбираемой КИС.

7. Российская компания, занимающаяся локализацией и внедрением западной системы. Опыт работы и квалификация ее сотрудников, реальное знание ими производства, подходы к внедрению и количество успешно реализованных проектов.

8. Приемлемость цены системы. Следует учитывать, что на весь цикл установки КИС (покупку, внедрение, сопровождение, развитие) придется потратить в несколько раз больше средств, чем на само ПО (с коэффициентом от 3 до 10). При этом, чем сложнее и дороже внедряемая КИС, тем выше будет коэффициент.

9. Возможность помодульного приобретения системы. Для экономии средств должна существовать возможность приобретения и внедрения КИС по частям (модулям) и только на необходимое число рабочих мест. Покупка полного комплекта модулей системы сразу — не лучший вариант, т. к. все модули будут внедрены только через несколько лет, а за это время некоторые из них могут уже устареть (как и сама система).

10. Возможность бесплатной работы в течение нескольких месяцев с демоверсией КИС.

Общие требования к выбираемой КИС

КИС должна соответствовать следующим требованиям:

1. Возможность гибкого наращивания системы.

2. Возможность совместной работы с различными программными продуктами (с минимальным уровнем интеграции — на уровне открытых кодов командной строки или поддержкой стандарта OLE Automation): ПО управления электронным документооборотом; ПО информационной поддержки предметных областей; коммуникационным ПО; коллаборативным ПО (средствами организации коллективной работы сотрудников); ПО оперативного анализа информации и поддержки принятия решений; ПО управления проектами и другими вспомогательными продуктами.

3. Система должна быть многофункциональной, удовлетворяющей потребности всех автоматизируемых подразделений предприятия и, в то же время (по возможности), в максимальной степени сохраняющей существующие бизнес-процессы, а также методы и структуру управления предприятием.

4. Модульный принцип построения системы из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и др.).

5. Желательно применение 3-звенной архитектуры (сервер БД, сервер приложений, клиент).

6. Система должна иметь возможность миграции с платформы на платформу. Обязательно должны быть версии для ОС MS Windows NT, Novell NetWare и UNIX (и ее клонов).

7. В набор СУБД, взаимодействующих на уровне интерфейсов обмена данными с выбираемой КИС, обязательно должны входить распространенные в России Oracle, Sybase, MS SQL Server, Informix и др.

8. Поддержка технологий распределенной обработки информации.

9. Поддержка технологий Интернет/интранет. Такое техническое решение позволяет использовать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, БД) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администрирование и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.

10. Обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам. При необходимости наличие в составе КИС сертифицированных ФАПСИ программно-аппаратных средств защиты информации. Эффективность программных средств защиты может быть также существенно повышена за счет применения аппаратных и биометрических средств (аппаратных ключей, смарт-карт, устройств распознавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи).

11. Поддержка технологий многоуровневого электронного архивирования информации на различных носителях (дисковых массивах, CD-ROM, CD-RW, магнитооптических дисках и библиотеках, ленточных библиотеках).

12. Высокие эксплуатационные характеристики (легкость администрирования, эргономичность, русскоязычный интерфейс и др.).

Итоги

1. Выбор КИС для внедрения является сложным и ответственным процессом, требующим тщательного анализа как текущих потребностей и финансовых возможностей предприятия, так и перспективных планов его развития.

2. Правильный выбор компании — разработчика/внедренца КИС, которая должна стать на долгие годы надежным партнером предприятия (в деле повышения эффективности его управления), является основой успеха внедрения КИС.

3. Наибольший эффект от внедрения КИС достигается при ее комплексном развертывании и максимальной заинтересованности руководства предприятия в успехе всего проекта.

http://www.interface.ru/fset.asp?Url=/erp/news/m01070273.htm