Способы разрешения конфликтов, переговоры как способ выхода из конфликтной ситуации

Для успешного разрешения конфликта важно, чтобы за его обнаружением следовал анализ причин возникновения конфликтной ситуации, что поможет не только его успешно разрешить, но и добиться улучшения ситуации.

Первый шаг к разрешению конфликта сделан, если конфликт признан как таковой, поскольку часто проблемой является именно его признание. Второй шаг состоит в том, чтобы установить суть конфликта. Для обнаружения сути конфликта, необходимо учитыватькак материальные, так и эмоциональные аспекты, или стороны, кон­фликта. Обе стороны должны быть проработаны и рассмотрены в их связи для того, чтобы была найдена точка для решения конфликта.

При анализе конфликта необходимо создатьатмосферу макси­мальной толерантности и двустороннего согласия, обеспечивающую выявление всех аспектов конфликта и исключающую попытки скрыть какие-либо субъективные предрасположенности и установки из  чувства опасения быть непонятым и (или) наказанным.

Виды конфликтов многообразны, но их можно классифицировать, например, по признаку количества сторон, вовлеченных в конфликт: персональные, парные, групповые, кон­фликты организации, институциональные, системные и т.д. В зависимости от причин и видов конфликтов существуют и различные методы их разрешения. Так же как и виды конфликтов, способы их разрешения можно свети к нескольким основным моделям. Разрешение конфликта означает, что участники кон­фликта нашли способ (модель), в котором пропало противопоставление инте­ресов, и была восстановлена дееспособность конфликтующих сторон.

Герхард Шварц рассмотрел основные модели разрешения конфликта в книге: Шварц, Г. Управление конфликтными ситуациями. Диагностика, анализ и разрешение конфликтов / пер. с нем. Л. Конторовой. Спб.: Издательство Венера Регена, 2007. – 292 с. Данная книга является результатом 25-летней работы по управлению конфликтными ситуациями в школах, больницах, учреждениях и коммерческих фирмах.

Основные модели разрешения конфликта, предложенные Г. Шварцем:

Бегство

Уничтожение противника

Подчинение одного другим

Делегирование третьей инстанции

Компромисс

Консенсус

Под моделью разрешения конфликтов «бегство» скрывается, по сути, откладывание решения, перенос конфликтной ситуации. Такой способ позволяет уклониться от конфликтной ситуации, но не устраняет проблему, а переводит ее в хроническое состояние. Опасность при этомсостоит в том,что кон­фликт, скорее всего, обнаружится вновь в более острой форме.

Модель разрешения конфликта «уничтожение» противника является попыт­кой побороть противника. Недостаток модели в том, что с потерей противника одновременно теряется альтернатива, т.е. серьезный вред наносится процессу развития, ибо не всегда противник бывает не прав, и, избавляясь от него, удаляемся от верного решения.

Модель разрешения конфликта «подчинение (порабощение)» применяется при наличии системы иерархии: в случае конфликта обладатель ведущей позиции априори прав. Этот способ разрешения конфликта ориентирует на признание полезной только одной позиции, а все другие позиции подчиняются данной, иногда и принудительным образом.

«Делегирование» означает,что решение конфликта двух сторон передается в руки третьей стороны. Этот метод имеет две предпосылки для успешного решения конфликта: 1) для выходаиз любого конфликта существует верное и неверное решение; 2) выбранная незаинтересованная инстанция (третья сторона) поможет найти верное решение. Преимущества этой модели определяются общей обязательностью (имеющей силу для всех) действующих принципов. Недостатки ее связаны с тем, что возможности третьей стороны в решении конфликта более ограничены, чем в случае, если бы он разрешался самими сторонами конфликта, поскольку именно они обладают наибольшей компетенцией, приобретенной в ходе конфликта.

С другой стороны, необходимо иметь в виду, что при конфликтах часто обнаруживается сильный аффективный заряд (неспособность объяснить ситуацию), при котором теряется способность к разумной адаптации. При этом привлечение третьей незаинтересованной стороны может быть плодотворным.

Бывают конфликты, в которых обе стороны правы не только и эмоциональном плане, но и по сути дела (по крайней мере, с их точки зрения). В таких случаях метод делегирования не может по­мочь. Тогда стороны должны попытаться найти компромисс или прийти к согласию по поводу конфликтной ситуации без посторонней помощи.

«Компромисс» означает, что в определенной области достигается частичное соглашение. Компромисс хорош только в том случае, если договоренность касается важной или большей части спорного вопроса (интересов). Если из компромисса исключаются ядро конфликта, то через некоторое время конфликт вновь даст о себе знать, и компромисс будет недолговременным.

«Консенсус» должен быть, достигнут тогда,когда невозможно стать на одну из двух сторон (точек зрения), так как обе стороны зависят друг от друга и категорически отвергают вариант партнера. Пример пояснит такую ситуацию.

С одной стороны, все более усложняющаяся организационная структура и интересы развития предприятия требует предоставления большей самостоятельности работникам, которые не нуждаются больше в детальных предписаниях. С другой стороны, индустриальный способ производ­ствас очень чувствительными, связанными друг с другом структура­ми требует все более строгой согласованности отдельных решений, что неизбежно ведет к усилению централизации.

Для разрешения таких конфликтов должен происходить процесс развития, который дает сторонам понять, что перечисленные выше модели разрешения конфликтов не дают в данной ситуации желаемого результата. Процесс развития должен завершаться результатом, который бы соответствовал разработанному обеими сторонами кон­фликта синтезу двух противоположных точек зрения. Результатом тогда является ситуация, в которой обе стороны правы, так чтовыигрывают все. В таком случае говорят о консенсусе.

Задача менеджеров рассматривать конфликты не с точки зрения «Кто из двух сторон конфликта прав?», а с точки зрения «Что можно сделать, чтобы вовлечь обе стороны в процесс развития, в результате которого они, наконец, придут к окончательному соглашению (консенсусу)». Проблема «победитель – проигравший» теряет тогда значение.

Практические рекомендации к преодолению конфликтов:

1 Прояснить ситуацию с помощью ответа на следующие вопросы:

а) Насколько велико участие в конфликте субъективных факторов?

б) Где находятся истоки ожесточения сторон?

в) В чем мешает Вам другая сторона?

г) Какие личностные барьеры Вам следовало бы преодолеть (темперамент, характер и т.д.)?

д) Что важнее: проблема или возможные последствия конфликта?

2 Самому сделать первый шаг к нормализации ситуации. Противостоять ошибкам и предлагать совместно искать приемлемое решение.

3 Иногда стоит открыто сказать человеку, что он мешает всем остальным в достижении важных целей.

4 В третью независимую сторону привлекать того, кто независим в суждениях и способен вникнуть в суть конфликта не эмоционально, а рационально.

Минимизация возможных негативных последствий конфликта достигается процессом управления конфликтом.

Наиболее часто используемые методы управления конфликтами:

1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т. п.);

4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

5) административные методы управления конфликтом (например, перевод участника конфликта из одного подразделения в другое);

6) изменение организационной структуры, технологии планирования, выполнения работ и контроля;

7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.