Управление конфликтами

 

Вначале рассмотрим стратегию поведения в конфликтной ситуации (т.е. ориентацию личности (группы) по отношению к конфликту, установку на определенные формы поведения в конфликтной ситуации).

Стратегии поведения в конфликтной ситуации представлены на рисунке 4 на «сетке Томаса и Киллмена», в основу которой положено взаимодействие интересов сторон в конфликтной ситуации.

 

Рисунок 4 – Стратегии поведения в конфликтной ситуации

(«сетка Томаса-Киллмена»)

 

Соперничество (конкуренция) заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения.

Сотрудничество (проблемно-решающая стратегия) позволяет осуществить поиск такого решения, которое бы удовлетворило обе стороны.

Компромисс предполагает взаимные уступки в чем-то важном и принципиальном для каждой из сторон.

Применение стратегии приспособление (уступка) основывается на игнорировании своих интересов и принятии позиции оппонента.

При уклонении (бездействии) участник находится в ситуации конфликта, но без всяких активных действий по его разрешению.

 

С точки зрения поведения в конфликтной ситуации необходимо учитывать определенный тип «сложных» людей. Для эффективного разрешения конфликтов в деловых коммуникациях сначала необходимо определить тип «сложного» человека, затем выбрать правильную стратегию поведения и последовательно ее осуществлять.

В таблицах 2 и 3 представлены соответственно типы активных конфликтных людей и пассивных конфликтных людей.

 

Таблица 2 – Типы активных конфликтных людей

Тип	Описание	Методы
1) Агрессивисты	1)Подразделяются на такие категории, как - «паровые катки», или «шермановские танки» – грубые бесцеремонные люди, действующие напором и яростью; - «снайперы» – люди, любящие говорить колкости, иронизировать, издеваться, плести интриги или проводить махинации; - «взрыватели» – люди, склонные к вспышкам агрессии не по злобе, а в силу особенностей взрывного, быстро возбудимого темперамента и неустойчивого настроения.	1)Противопоставьте спокойствие силы, за которой должна угадываться ваша способность в случае крайней нужды выдать гораздо более мощную агрессию, пока умело сдерживаемую вами, или «срезать» его убийственным юмором.
2) Всезнайки	2)Убеждены в своем превосходстве над другими и проявляют себя либо как - «бульдозеры», расталкивающие всех, возникающих на их пути, либо как - надутые «пузыри», переполненные сознанием свой сверхосведомленности и чувством собственной значимости.	2)Можно противопоставить иронию или демонстрацию еще большей осведомленности с вашей стороны, высказываемую с подчеркнуто скромной интонацией, на фоне которой его самоуверенность выглядит комично.
3) Максималисты	3)Настаивают на своем до конца и требуют от других удовлетворения собственных желаний и уступок, даже когда в этом нет необходимости.	3)Продемонстрируйте выдержку и терпение, на фоне которых его завышенные требования не будут выглядеть серьезно.
4) Скрытные	4)Держат все отрицательные чувства в себе, но в самый неожиданный момент выпускают их на вас в агрессивной форме.	4)Покажите, что вы абсолютно открыты и не стремитесь к каким-то интригам или манипуляциям в его отношении.

Таблица 3 – Типы пассивных конфликтных людей

Тип	Описание	Методы
1) Жалобщики	1)Предпочитают обвинять судьбу и сетовать на обстоятельства вместо того, чтобы действовать.	1)Ободрите и немного пошутите над его привычкой воспринимать все в мрачных тонах, обвиняя других.
2) Молчуны	2)Из которых не выжмешь слова, и которые любят своим молчанием выводить из себя других людей, остающихся в недоумении, почему они молчат.	2)Попытайтесь разговорить, найдя взаимно интересные темы.
3) Сверхпокладистые	3)Всегда говорят «да» и обещают поддержку, но тем не менее в решающий момент склонны к уклонению от обещаний.	3)Попробуйте поймать на нереальности и недостаточной искренности его обещаний и добейтесь от него не механического, а полностью ответственного отношения к своим словам, заставив его зафиксировать внимание и несколько раз осознанно повторить, что же он вам на самом деле обещает.
4) Вечные пессимисты	4)Всегда предвидят неудачи и любят об этом говорить вслух, как бы программируя других людей на подобный поворот событий (они испытывают большой дискомфорт и беспокойство, когда говорят о чем-то в утвердительной форме).	4)Яд, вырабатываемый пессимистом, можно нейтрализовать лекарством оптимизма, который вы должны излучать в общении с ним. Только старайтесь уважительно относиться к причинам, породившим его пессимизм: в противном случае вы очень легко можете оскорбить его ранимую личность.
5) Нерешительные («стопоры»)	5)Боятся принять какое-либо решение из-за страха ошибки и потому откладывают его до самого последнего момента.	5)Полезно вести тактику ободрения и настройки на укрепление воли – такого человека нужно специально тренировать.
6) Невинные лгуны	6)Опутывают каждое свое действие такой мощной системой лжи, что невозможно понять суть дела.	6)Нужно разоблачать, делая это изящно и тонко и подключая к данному процессу других людей.
7) Ложные альтруисты	7)На внешнем уровне делают вам или другому человеку добро, но в душе сожалеют об этом и периодически выплескивают свое недовольство, требуя компенсации за свой альтруизм.	7)Надо уметь показать небескорыстный оттенок его внутренней психологической бухгалтерии и привести ему несколько ярких аргументов морального плана.

 

Таким образом, с активными конфликтными людьми нужно быть сильным, спокойным и уверенным человеком, проявлять на начальном этапе разумную сдержанность, а в дальнейшем, в случае необходимости, дать отпор и четко сформулировать все свои требования.

С пассивными конфликтными людьми необходимо проявлять терпение и гибкость, позволяющие вытащить их из конфликта.

Полезно задать себе вопрос: в чем причина «трудности» этого человека, почему он стал таким? Если в ваших силах устранить эту причину, обязательно сделайте это. Попытайтесь также понять, всегда ли он труден или только во время общения с вами? Но тогда, может быть, в этом есть какая-то вина или ошибка с вашей стороны, которую также нужно понять и устранить.

 

Необходимо отметить ошибочные действия руководителя, которые, могут к конфликтной ситуации. Они проявляются как в нарушениях служебной этики, так и в несправедливой оценке руководителем подчиненных и результатов их труда.

К нарушениям служебной этики относятся:

1) всевозможные проявления грубости, высокомерия, неуважительного отношения к подчиненным;

2) обман подчиненных (явный и неявный), невыполнение обещаний;

3) нетерпимость к мнениям, отличным от своего собственного, зажим критики;

4) ущемление прав подчиненных;

5) злоупотребление положением начальника (например, использование зависимости подчиненного для навязывания ему поручений внеслужебного характера);

6) поручения исполнителю «через голову» непосредственного руководителя (и вообще работа с исполнителем без ведома непосредственного руководителя);

7) утаивание информации (в том числе неосознанное), ставящее подчиненного в положение неопределенности (особенно в условиях сокращения штатов и реорганизаций);

8) критика, принижающая достоинства человека.

Проявления несправедливой оценки руководителем подчиненных:

1) ошибки в применении поощрений и наказаний, которые наиболее вероятны при отсутствии продуманной системы поощрений и наказаний;

2) установление оклада, нарушающего баланс «вклад в дело – оклад»;

3) приглашение работника «со стороны», когда кандидаты на эту должность есть в самом коллективе (такое приглашение уменьшает у своих сотрудников уверенность в шансах на продвижение, поэтому оно должно иметь веские основания);

4) болезненное отношение руководителя к авторитету подчиненного (который не только не хочет отметить хорошего работника, но и старается навредить ему, снизить его авторитет);

5) огульная критика группы подчиненных (такая критика неконкретна, т.е. каждый может посчитать, что к нему она не относится; следовательно, критика воспринимается как несправедливая; в то же время она противопоставляет руководителя подчиненным и сплачивает группу обвиняемых против обвинителя);

6) нечеткая формулировка руководителем поручаемых заданий, которая может привести к несправедливой оценке работы подчиненного, т.к. независимо от его старания отрицательная оценка предопределена, а в результате – взаимное раздражение (именно из-за нечеткости заданий получили широкое распространение утверждения подчиненных о руководителях, которые «не знают, чего хотят», и встречные претензии руководителей по поводу «бестолковости» подчиненных);

7) недооценка руководителем разъяснительной работы (недостаток разъяснений, неинформированность могут привести к тому, что совершенно объективная оценка руководителем подчиненного воспринимается последним как несправедливая, субъективная).

 

Следует также сказать о возможных манипуляциях в деловом общении (в т.ч. в конфликтных ситуациях) – о ее организационно-процедурных и психологических приемах, а также о мерах по противодействию им.

Поскольку деловое общение во многом формализовано, существует возможность манипулирования процедурным процессом делового общения для достижения собственных целей манипулятора. Организационно-процедурные приемы манипуляции используются при проведении делового совещания, деловых переговоров, дискуссий. Очевидно, что они могут быть использованы лишь руководителем или организатором. Такие приемы направлены на проведение нужного решения, ущемление интересов деловых партнеров, сведению переговоров к заведомо неприемлемому для противоположной стороны варианту, срыву обсуждения, умышленному столкновению участников совещания с целью накалить атмосферу.

Манипулятивное воздействие оказывается при помощи следующих организационно-процедурных приемов:

1) выбор места и времени проведения совещания (для того чтобы увеличить уступчивость участников совещания, манипулятору нужно проводить его в конце рабочего дня, желательно в пятницу, в душном и тесном помещении и не делать перерывов);

2) определение повестки дня (манипулятору следует включить как можно больше вопросов в повестку дня; вопросы, по которым могут возникнуть разногласия, отложить на самый конец и не дать заинтересованным сторонам предварительно ознакомиться с повесткой дня);

3) подбор и установление очередности выступления (преимущество нужно давать своим сторонникам, а для несогласных ввести жесткий регламент).

В таблице 4 представлены основные манипулятивные организационно-процедурные уловки.

Таблица 4 – Манипулятивные организационно-процедурные уловки

Наименование уловки	Описание
1) Формирование первичной установки	Изначальное предоставление слова тем, чье мнение известно, импонирует окружающим и способно сформировать у них определенную установку на восприятие какой-либо идеи.
2) Предоставление материалов лишь накануне	Предоставление участникам дискуссии рабочих материалов (проектов, контрактов, программ и т.п.), предназначенных для обсуждения, незадолго до его начала, когда просто физически затруднено ознакомление с этими материалами.
3) Недопущение повторного обсуждения	Принятые решения жестко фиксируются и сознательно не допускается поступление новых, заслуживающих внимания данных, способных повлиять на выработку окончательного решения.
4) Накал атмосферы агрессорами спора	Поочередное предоставление слова агрессивно настроенным оппонентам, допускающим взаимные оскорбления, которые лишь формально, для видимости, пресекаются. В результате атмосфера обсуждения накаляется до критической степени и на обращенный к участникам дискуссии вопрос «Будем ли обсуждать дальше?», как правило, большинство склонно ответить «Нет!».
5) Первоочередная преемственность в голосовании	На голосование предложения выносятся не в порядке поступления, а по степени их приемлемости для заинтересованной стороны с той целью, чтобы колеблющиеся могли быстрее «отдать свои голоса».
6) Приостановка обсуждения на желаемом варианте	Обсуждение важной проблемы прекращается на выступлении, отражающем наиболее желательную позицию.
7) Выборочная лояльность в соблюдении регламента	Одних выступающих жестко ограничивают в регламенте, а других – нет. Аналогичны ограничения и в характере высказываний: одним прощают резкости в адрес оппонента, другим подчеркнуто делают замечание.
8) Принятие решения «псевдо-де-юре»	На обсуждение специально приглашают лиц, не имеющих права голоса, и по ходу дискуссии спрашивают у приглашенных, каково их мнение по поводу обсуждаемой проблемы. Затем, ориентируясь на мнение людей, не имеющих решающего голоса, принимают нужное решение.
9) Перерыв в обсуждении	В ключевой момент дискуссии, когда может быть выработано крайне неудобное и неприемлемое решение, объявляется перерыв в обсуждении.
10) «Выпускание пара» на несущественных вопросах	Сначала сознательно длительно обсуждают незначительные, второстепенные вопросы, а затем, когда многие устали от дискуссии или находятся под впечатлением какой-либо предыдущей словесно-эмоциональной перепалки, выносят на обсуждение тот вопрос, который хотят обсудить без усиленной критики.
11) «Случайный» некомплект документов	Созданная ситуация, когда участникам обсуждения «как бы случайно» раздают неполный комплект документов, а затем выясняется, что кто-то, «к сожалению», не в курсе всей имеющейся информации.
12) Избыточное информирование	Обратный вариант предыдущей уловки, заключающийся в том, что готовится очень много проектов возможных решений и сопоставить их за короткое время в ходе обсуждения оказывается просто физически невозможно.

 

13) Потеря документов

«Как бы случайно» теряются рабочие документы, письма, обращения, записки и все, что может негативно повлиять на ход обсуждения.

 

Противостоять организационно-манипулятивным приемом крайне сложно, а зачастую и практически невозможно.

В группу манипулятивных приемов психологического характера (психологические уловки) входят недопустимыес точки зрения нравственности психологические уловки, в которых конечная цель манипулятивного воздействия (получение односторонней выгоды) достигается изменением психологического состояния партнера по общению.

Психологические уловки основаны на психологическом воздействии на делового партнера с целью ввести его в состояние раздражения, сыграть на его чувствах самолюбия, стыда и т.п. В результате такого воздействия партнер по общению частично теряет способность здраво рассуждать и начинает реагировать на раздражители автоматически, т.е. подчиняется психологическому воздействию.

В таблице 5 представлены такие психологические приемы манипуляций, а также рекомендации по защите от них (главное – не реагировать автоматически, а отвечать непредсказуемым образом, разрушая тем самым манипулятивное воздействие). При этом целесообразно использовать технику психологического айкидо, которая будет рассмотрена далее.

 

Таблица 5 – Манипулятивные психологические уловки

Наименование уловки	Описание	Защита
1) Раздражение оппонента	Выведение оппонента из состояния психического равновесия насмешками, обвинениями, упреками и другими способами до тех пор, пока собеседник не будет раздражен и не сделает при этом ошибочное, невыгодное для его позиции заявление.	Оставаться внутренне спокойным, наблюдать за поведением делового партнера со стороны и мысленно фиксировать его попытки, вывести вас из состояния равновесия. При ответе применять технику амортизации.
2) Использование непонятных слов и терминов	Может вызвать, с одной стороны, впечатление высокого уровня профессионализма и компетентности партнера, с другой стороны – противоположную реакцию в виде раздражения, отчуждения или ухода в психологическую защиту. Однако уловка удается, когда собеседник либо стесняется переспросить о чем-то, либо делает вид, что понял, о чем идет речь,	Без всякого стеснения спрашивать, переспрашивать и уточнять значение терминов.

 

	и принял приводимые доводы.
3) Перевод спора в сферу домыслов	Суть в том, чтобы перевести полемику в русло обличения и заставить оппонента либо оправдываться, либо объяснять то, что не имеет никакого отношения к сути обсуждаемой проблемы. Например: «Вы говорите так потому, что этого требует ваше положение, а на самом деле думаете иначе».	Восхититься проницательностью делового партнера, его умением читать чужие мысли.
4) Чтение мыслей на подозрение	Смысл состоит в том, чтобы, используя вариант «чтения мыслей», отвести от себя всевозможные подозрения. Например: «Может, вы думаете, что я вас уговариваю? Так вы ошибаетесь!».	Радостно согласиться с тем, что у партнера чистые намеренья и он не думает получить одностороннюю выгоду, при этом использовать объективные критерии для оценки ситуации.
5) Суждение типа «Это банально»	Главный замысел в том, чтобы заставить оппонента реагировать на однозначность и бездоказательность оценки, в которой реально не содержится никаких доводов. Действительно, реакция оппонента на замечания «Это все глупости», «Это ерунда», «Это общеизвестно», «Это банально» вполне предсказуема. Услышав такую оценку, мало кто удержится от соблазна эмоционально доказывать, что это не так. Побудить к оправданию – в этом и заключается замысел уловки.	Не оправдываться ни в коем случае, соглашаться с тем, что это «банально», «ерунда», «глупости», и твердо придерживаться своей точки зрения.
6) Недосказанность с намеком на особые мотивы	Суть в том, чтобы продемонстрировать некую многозначительную недосказанность, намекнуть на то, что в данном случае можно сказать гораздо больше, но это не делается по каким-то особым мотивам.	Поставить дилемму: либо деловой партнер сообщает всю имеющуюся информацию, либо отсутствует предмет для совместного обсуждения.
7) Лесть или комплимент	Оказывается воздействие на подсознание человека, лестные обороты речи способны усладить слух оппонента, ослабить критику в свой адрес, создать т.н. атмосферу признания человеческих достоинств. Но если комплимент способен вызвать у собеседника приятные чувства, то лесть по своей природе может спровоцировать обратную реакцию.	Соглашаться с лестными высказываниями в свой адрес, попросить сказать еще что-нибудь приятное или прямо поинтересоваться, что требуется деловому партнеру.
8) Ложный стыд.	Обращения типа «Вам, конечно же известно, что наука теперь установила...» или «Конечно, же, вы	Сказать «неизвестно», «не читал», «не знаю», и прямо заявить, что так

 

	знаете, что недавно принято решение...» или «Вы, конечно, же, читали о...» приводят оппонента в состояние «ложного стыда», когда ему как бы стыдно во всеуслышание сказать о незнании тех вещей, о которых все говорят. В этих случаях большинство людей, против которых используется данная уловка, кивают или делают вид, что вспоминают, о чем идет речь, тем самым признавая все эти порой и ложные доводы.	называемая «общеизвестность» не может быть аргументом.
9) Откровенность заявления.	Акцент делается на особую доверительность общения, которую демонстрируют с помощью например, таких фраз: как, например, «Я вам сейчас прямо (откровенно, честно) скажу...». При этом создается впечатление, будто все, что говорилось раньше, было не в полной мере прямо, откровенно или честно. Как правило, такие обороты речи повышают внимание к тому, что будет сказано инициатором уловки, и впоследствии побуждают партнера ответить в том же ключе, т.е. так же откровенно, честно и прямо.	Нужно помнить о том, что приведенные выше обороты речи свидетельствуют либо о лжи, либо о манипуляции, и не поддаваться на провокацию, продемонстрировав свое восхищение честностью, прямотой, откровенностью партнера.
10) Мнимое непонимание и недопонимание	Смысл – неверно истолковать доводы и аргументы оппонента, т.е. специально, в угоду своим интересам представить аргументацию партнера в искаженном виде. Это делается с помощью известных приемов слушания, таких, как «слушание-перефразирование» и «слушание-резюмирование»: «Итак, вы полагаете...», «Другими словами, вы считаете...», «По вашему мнению...», «Обобщая то, что вы сказали...» и т.д.	Четко сформулировать свою мысль, попросить партнера не искажать ее и не допускать ошибку («подмена тезиса»).
11) «Навешивание ярлыков»	Основная цель – вызвать ответную реакцию на высказанные упреки, обвинения или же оскорбления. Естественная человеческая реакция на обвинения типа «вы обманщик», «вы негодяй», «вы подлец» в том и состоит, чтобы ответить тем же, т.е. отреагировать репликой: «От такого же слышу», «Сам ты такой» и т.п. После обмена подобными «любезностями», естественно, говорить о каком-либо доверительном и конструктивном обсуждении уже не приходится.	Согласиться и применить технику амортизации.

 

12) Сведение факта (аргумента) к личному мнению.

Цель – обвинить партнера по общению, что приводимые им доводы в защиту своего тезиса или же в опровержение оспариваемой мысли есть не что иное, как всего-навсего личное мнение, которое, как и мнение любого другого человека, может быть ошибочным. Если собеседник поддается на данную уловку, предмет полемики вопреки его желанию и в угоду замыслу инициатора уловки смещается в сторону обсуждения совсем другой проблемы, где противник будет доказывать, что высказанные им доводы – это не только его личное мнение.

Согласиться с тем, что это личное мнение, и попросить делового партнера привести деловые конкретные аргументы, опровергающие высказанные доводы.

 

Универсальные способы защиты от манипуляций следующие:

1) помнить основную задачу приемов манипулирования (отвлечь от собственных интересов, сбить с толку, получить выгоду, используя искаженную реакцию);

2) четко и твердо сохранять в сознании свои главные интересы;

3) оставаться на позициях реальности в восприятии своих приоритетов, установленных на определенную перспективу;

4) осознавать разницу между подлинными обязательствами в пользу интересов собеседника и пустыми обещаниями ему.

 

Что касается техники амортизации, в основе нее лежит закон инерции, характерный не только для физических, но и для биологических систем. Когда нам навязали какое-то движение, например, столкнули, то мы продолжаем движение, которое нам навязали, – амортизируем, гася тем самым последствия толчка, и только потом распрямляем ноги и встаем.

 

Амортизация – это немедленное согласие с доводами партнера по общению.

 

Пример.

Психологическое поглаживание:

- Вы сегодня великолепно выглядите.

- Благодарю вас за комплимент! Я действительно неплохо выгляжу.

(Спокойно принимайте комплименты. Вы ничем не обязаны тому, кто их вам сделал).

При приглашении к сотрудничеству:

- Мы предлагаем вам должность руководителя отдела.

- Благодарю вас, я согласен (при согласии).

- Благодарю за интересное предложение. Надо подумать и все взвесить (если предполагается отрицательный ответ).

(Если предложение вас устраивает, соглашайтесь с первого раза. Второй раз могут не предложить. И даже если оно вас не устраивает, все равно согласись в принципе, а потом откажите из-за деталей. Сразу не отказывайте. Ведь партнер программирует согласие.

Психологический удар:

- Вы слишком медленно соображаете!

- Вы абсолютно правы!

 

При профилактической амортизации нужно сказать о себе все, что собрался сказать ваш обвинитель, по принципу «Повинную голову меч не сечет».

«Не жди, когда начнут тебя критиковать, критикуй себя сам».

 

Суперамортизация – нужно самому усилить то качество, которое приписывал вам партнер по общению.

- Когда тебя ругают, тоже ругай себя, только еще сильнее.

 

В зависимости от того, насколько конструктивным будет разрешение конфликта, его последствия будут функциональными (позитивными) или дисфункциональными (негативными) (как было отмечено ранее).

Выделяют следующие функциональные (позитивные) последствия конфликтов:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение быстрее и лучше претворяется в жизнь;

3) стороны приобретают опыт сотрудничества при решении спорных вопросов и могут использовать его в будущем;

4) эффективное разрешение конфликтов между руководителем и подчиненными разрушает так называемый «синдром покорности» (т.е. страх открыто высказать свое мнение, отличное от мнения старших по должности);

6) улучшаются отношения между людьми;

7) люди перестают рассматривать наличие разногласий как «зло», всегда приводящее к дурным последствиям.

 

Основные дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные отношения между людьми;

2) отсутствие стремления к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной стороне как о «враге», о своей позиции – как об исключительно положительной, о позиции оппонента – только как об отрицательной;

4) сворачивание или полное прекращение взаимодействия с противоположной стороной, препятствующее решению производственных задач;

5) убеждение, что «победа» в конфликте важнее, чем решение реальной проблемы;

6) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение.

 

Возможные негативные последствия конфликта можно минимизировать, если управлять им.

 

Рекомендации по управлению конфликтами:

В поисках решения конфликтной ситуации попытайтесь ответить на следующие вопросы:

- Каким может быть справедливое решение?

(давайте поговорим об этом).

- Какие возможны варианты решения?

(нужно придумать их как можно больше и отобрать те из них, которые соответствуют нуждам участников).

- Можем ли мы решить это вместе?

(давайте вести дело на равных).

- Что я чувствую?

(могу ли я посмотреть на факты, дать остыть своим эмоциям, поделиться чувствами?).

- Что я хочу изменить?

(нужно быть честным и решать проблему, а не нападать на личность).

- Какие новые возможности открываются передо мной?

(нужно смотреть на плюсы, а не на минусы).

- Как бы я чувствовал себя на их месте?

(нужно дать знать, что понимаете других участников).

- Нужен ли нам нейтральный посредник?

(поможет ли это нам лучше понять друг друга и прийти к обоюдо-приемлемым решениям).

- Как мы оба можем выиграть?

(нужно искать решения, учитывающие нужды всех участников).

 

Таким образом, наиболее часто используемые методы управления конфликтами могут быть сведены к следующим:

1) организация встреч конфликтующих сторон, оказание им помощи в определении причин конфликта и конструктивных путей его разрешения;

2) постановка совместных целей и задач, которые не могут быть решены без примирения и сотрудничества конфликтующих сторон;

3) привлечение дополнительных ресурсов (в том случае, когда конфликт был обусловлен дефицитом ресурсов: производственных площадей, финансирования, возможностей для продвижения по службе и т.п.);

4) выработка обоюдного стремления пожертвовать чем-либо для достижения согласия и примирения;

5) административные методы управления конфликтом (например, перевод работника из одного подразделения в другое);

6) изменение организационной структуры, совершенствование обмена информацией, перепроектирование работ;

7) обучение работников навыкам управления конфликтами, мастерству межличностного общения, искусству ведения переговоров.