Ловушка № 2 при принятии решений: эскалация приверженности

Казалось бы, одним из средств, позволяющих избежать группового мышления, может стать четкая обратная связь по поводу эффективности процесса принятия решений. Например, решение компании Coca-Cola запустить «New Coke» в конце концов, было признано ошибкой и отменено. Действительно ли такие однозначные неудачи побуждают команды заново пересмотреть процесс принятия решения и усовершенствовать его? Не обязательно. На самом деле при некоторых обстоятельствах команды будут продолжать придерживаться проигрышного варианта действий, несмотря на ясные свидетельства необходимости его изменить. Этот тип поведения известен как эскалация приверженности.

Рассмотрите проблему принятия решения, изложенную в иллюстрации 4.2.

После этого рассмотрите следующие ситуации при принятии решения.

• Ведущий менеджер по маркетингу крупнейшей корпорации по производству питания для домашних животных продолжает продвигать некую специфическую торговую марку, несмотря на явные свидетельства того, что эта марка уступает долю рынка конкурентам.

• Компания продолжает вкладывать средства в менеджера, который, как известно, плохо справляется со многими ситуациями и постоянно получает низкие оценки при проведении многосторонней обратной связи.

• Quaker Oats продолжает проталкивать «Snapple», несмотря на то что его доля рынка резко упала.

• Когда идет волна на фондовом рынке, инвесторы с необузданным энтузиазмом повышают цены на акции компаний до такого уровня, который, как всем понятно, слишком высок, в уверенности, что цены могут только подниматься. Через два года они будут сбрасывать акции этих компаний по любой цене, с не меньшей уверенностью полагая, что те становятся бесполезными (Train,1995).

• Компания продолжает бурить скважины в поисках нефти, несмотря на то, что не смогла получить прибыли от буровых работ на протяжении последних трех лет.

• Джон Р. Силбер, бывший ректор Бостонского университета, решил вкладывать средства в Seragen, компанию, занимающуюся биотехнологиями и разрабатывающую перспективное лекарство от рака. После того как инвестиции на протяжении шести лет составили $1,7, стоимость их составляла $43 тыс. (Barboza, 1998).

Во всех этих ситуациях отдельные лица и команды продолжали вкладывать ресурсы в то, что, в конце концов, оказывалось неудачным. В большинстве случаев в течение какого-то времени проблемы не возникало. Ситуация превращалась в дилемму эскалации, когда люди, участвующие в принятии решений, приняли бы другое решение,

если бы не занимались этим вопросом раньше или если бы другие непредубежденные люди не выбрали такую тактику. Часто в ситуациях эскалации принимается решение продолжать вкладывать ресурсы, чтобы исправить ситуацию.

Иллюстрация 4.2.