2020-01-15
114
В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности).
|
|
|
В целях повышения эффективности работы с вновь принятыми работниками предлагается внедрение наставнического обучения. В целях внедрения процесса адаптации персонала в супермаркете «О Кей» необходимо:
1. разработать Положение об адаптации персонала;
2. разработать критерии и порядок оценки результатов эффективности адаптации работника;
3. разработать критерии и порядок оценки эффективности работы наставника.
Разработанная основе схема процесса адаптации персонала представлена в таблице 11.
Таблица 11 – Рекомендуемая схема процесса адаптации персонала
| Действия | Ответственный | Исполнитель | Документ | |
| 1 Оценка уровня подготовленности нового работника | Заместитель директора по кадрам | Менеджер по кадрам | Анкеты вновь принятых работников. Положение об адаптации | |
| 2 Составление плана мероприятий, необходимых для адаптации работника | ДИ, РИ, анкеты вновь принятых работников, Положение об адаптации | |||
| 3 Введение в организацию | ||||
| 3.1 Ознакомление с правилами внутреннего распорядка и коллективным договором | Правила внутреннего распорядка Коллективный договор Трудовой договор | |||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 3.3 Ознакомление с организационной структурой предприятия | Заместитель директора по кадрам | Менеджер по кадрам | Положение об организационной структуре | |
| 4 Введение в подразделение | ||||
| 4.1 Ознакомление работника с местом и ролью структурного подразделения в структуре предприятия, его задачами и функциями, взаимосвязями с другими подразделениями | Непосредственный руководитель | Положение о структурном подразделении
| ||
| 4.2 Представление работника коллективу, ознакомление с распределением должностных обязанностей, со способами коммуникации внутри коллектива | Непосредственный руководитель | |||
| 4.3 Назначение наставника | Непосредственный руководитель | Положение о наставничестве | ||
| 5 Введение в должность | ||||
| 5.1 Ознакомление с должностными обязанностями, в том числе с алгоритмом формирования ассортимента | Непосредственный руководитель | Должностная инструкция | ||
| 5.2 Составление и утверждение плана адаптации | Непосредственный руководитель | Положение об адаптации. План адаптации | ||
| 5.3 Выполнение плана адаптации | Непосредственный руководитель | Работник (адаптант) Наставник | План адаптации | |
| 6 Оценка адаптации | ||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | |
| 6.1 Предварительный анализ вновь принятого работника по истечение первого и второго месяца адаптации | Заместитель директора по кадрам | Непосредственный руководитель, наставник, менеджер по кадрам | Положение об адаптации. План адаптации | |
| 6.2 Корректировка плана адаптации | Непосредственный руководитель, наставник | План адаптации. Дополнение к плану адаптации | ||
| 6.3 Заключительный анализ адаптации (за 7 рабочих дней до окончания адаптационного периода) | Наставник, непосредственный руководитель | План адаптации. Положение об адаптации. Опросный лист адаптанта | ||
| 6.4 Разработка и реализация дополнительных мероприятий по адаптации (по необходимости) | Непосредственный руководитель, наставник | Дополнения к плану адаптации | ||
| 6.5 Оценка эффективности работы наставника | Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам | Карта эффективности системы наставничества. | ||
| 6.6 Завершение процесса адаптации | Непосредственный руководитель, менеджер по кадрам | Форма «оценка деятельности работника в период адаптации». План адаптации |
В целях эффективности обучения персонала формированию ассортимента предлагается обучение группы наставников (5 чел.) на семинаре «Управление ассортиментом». Программа семинара представлена в таблице 12.
Таблица 12 – Программа семинара «Управление ассортиментом»
| Содержание занятия | Число часов |
| Введение. Значение фактора ассортимента. Основные ошибки при работе с ассортиментом в российской рознице, и как их избежать. | 8 |
| Формирование ассортимента магазина. Факторы, влияющие на ассортимент. Концепция магазина и ее значение при формировании ассортимента. Соотношение товаров различных ценовых категорий. Выбор приоритетный направлений в ассортименте. Анализ конкурентов и определение конкурентных преимуществ. | 8 |
| Состав товаров и услуг торгового центра. Позиционирование ТЦ и эффективный подбор арендаторов. Для магазинов, которые являются арендаторами в ТЦ, – оценка перспектив торговли, влияния других арендаторов. | 8 |
| Методы изучения покупательской среды. Методы исследований в рознице. Как эффективно выбрать методы маркетинговых исследований и провести исследование. Анализ места расположения магазина. Анализ потоков. Влияние объектов инфраструктуры и других торговых предприятий на торговлю. Практические занятия: выбор концепции, ассортимента и ценовой политики торгового предприятия. | 8 |
| Анализ и оптимизация ассортимента. Общие принципы. Периодичность проведения анализа. Распределение задач по сбору информации и анализу между отделами/сотрудниками компании. Достоинства и недостатки различных организационных структур компании с точки зрения организации процесса управления ассортиментом. Управление товарными категориями. Оптимизация товарного каталога. Основные показатели, по которым определяются тенденции развития магазина. Положительные и опасные сигналы. Выводы и действия по типам магазинов и в целом по сети. Использование программного обеспечения. Практические занятия, обсуждение примеров, case-study и индивидуальные консультации. | 16 |
| Анализ структуры ассортимента. Значение товарных групп. Критерии отбора новых товаров для введения в ассортимент. Критерии для выведения товаров из ассортимента. Методика определения различных товарных сегментов для повышения эффективности продаж (ходовые, зависшие товары, товары с различными темпами продаж и т.д.). Возможные варианты стратегий работы с выявленными сегментами товаров (ценообразование, выкладка, размещение в зале, акции). Критерии выбора товаров для дополнительной выкладки. Критерии выбора оборудования поставщиков для размещения в торговом зале. Методы расчета «цены места» в торговом зале. Организация распродаж. Организация специальных акций. Собственные акции, совместные и акции поставщиков. Оценка эффективности промо-акций. | 8 |
| Оценка эффективности использования торговых площадей. Выводы и действия. Показатели, по которым определяется эффективность организации торгового пространства. Особенности проведения оценки эффективности в магазинах различной специализации. Причины низкой рентабельности, связанные с неэффективной организацией торгового пространства. | 8 |
| Анализ структуры чеков. Выводы и действия. Изменения в магазине. Чувствительность покупателей к изменениям, организация, частота и виды изменений. Сезонность и праздники. Оценка эффективности изменений. | 8 |
| Разработка и внедрение стандартов. Стандарты и правила для сетей: что это такое, и как их разрабатывать и использовать. Стандарты в многоформатной сети. Составление планограмм. Расчет нормативов места для групп товаров. Сбор информации для анализа. Формат альбома и инструкций. Тиражирование. Сотрудники, ответственные за разработки. Периодичность пересмотра и изменений. Этап внедрения. | 8 |
|
|
|
Стоимость курсов составляет 15 чел. на одного слушателя. В расчете на 5 работников – 75 тыс.руб.
|
|
|
В таблице 13 представлены основные составляющие наставничества, рекомендуемые к внедрению.
Таблица 13 - Рекомендуемые составляющие наставничества
| Основные составляющие наставничества | Краткая характеристика составляющих |
| Формирование контингента наставников | Принципы формирования: занимаемая должность; стаж (опыт) работы в должности; личное желание |
| Диапазон наставничества | На одного наставника приходится один вновь принятый работник (1:1) |
| Регламентация системы наставничества | Разрабатываются и утверждаются: Положение о наставничестве; Положение и стимулировании наставников |
| Формы и методы работы с кураторами | Собрания, совещания, конкурс на звание «Лучший наставник» |
| Система стимулирования | Денежные стимулы – доплата за наставничество; премирование Неденежные стимулы – объявление благодарности |
Стартовая составляющая — подбор наставника. Подбор наставников должен основываться на трех «одновременных и первичных критериях»: занимаемая должность, стаж работы вообще и на предприятии в частности, личное желание. Личное желание имеет большое значение, поскольку оно свидетельствует о том, что данный работник хочет попробовать себя в специфической роли наставника и освоить ее.
Вторая важная составляющая — диапазон наставничества, который выражает количество подопечных, находящихся у одного наставника. Наиболее рациональным является диапазон 1: 1.
Для оценки наставничества предлагается использовать специальные оценочные карты (таблица 14). Смысл представленной карты заключается в выявлении наиболее слабых мест в наставничестве по правилу АВС, где А — самое слабое звено. Каждый из наставников, получив «целевую установку» для оценки в устной или письменной форме, оценивает с помощью оценочной шкалы соответствующие составляющие наставничества. При обработке оценок в числителе суммируются оценки по каждой составляющей, которые делятся на количество наставников. Таким образом, в отдельной карте после проставления средних оценок по каждой составляющей, можно будет увидеть наименьшую оценку (А), более высокие последующие оценки по сравнению с наименьшей (В, С). Определив наиболее слабые составляющие наставничества, можно переходить к получению конкретной информации по каждой из них: какие недостатки, свойственны этим составляющим и что предлагают наставники для их устранения.
Таблица 14 - Форма оценочной карты эффективности системы наставничества
| Основные составляющие системы | Оценки (1 – самая низкая оценка, 9 – самая высокая оценка) | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 | 9 | |
| Формирование контингента наставников | |||||||||
| Диапазон наставничества | |||||||||
| Регламентация системы наставничества | |||||||||
| Организация системы наставничества | |||||||||
| Система стимулирования наставников | |||||||||
Для стимулирования труда наставников предлагается внедрение системы доплат: 10 % к оплате труда по тарифу.
Для количественной оценки глубины адаптированности работника рационально использовать шкалу удовлетворенности факторами производственной ситуации. Предлагается вариант опросного листа адаптанта (табл. 15).
Таблица 15 - Опросный лист адаптанта
| Наименование фактора производственной ситуации | Совершенно удовлетворен (+1,0) | Удовлетворен (+0,5) | Затрудняюсь ответить (0,0) | Не удовлетворен (-0,5) | Совершенно неудовлетворен (-1,0) |
| Содержание труда | |||||
| Наличие перспектив должностного продвижения | |||||
| Занимаемая должность | |||||
| Заработная плата | |||||
| Условия труда | |||||
| Организация труда |
Суммарный показатель удовлетворенности – индекс удовлетворенности рассчитывается по формуле:
(3)
где N1, N2, N3, N4 – соответственно количество ответов по каждой оценке.
Значение индекса удовлетворенности может колебаться от +1,0 (совершенно удовлетворен всеми факторами) до –1,0 (абсолютно неудовлетворен). При индексе удовлетворенности: от +1,0 до + 0,6 баллов можно говорить о высоком уровне адаптированности работника; от +0,59 до +0,2 – о среднем уровне адаптированности; менее +0,19 – о низком уровне адаптированности работника. Наставник получает надбавку к заработной платы в том случае, если по истечении трех месяцев адаптации уровень адаптированности нового работника не менее +0,2.
Для оценки эффективность процесса адаптации персонала один раз в квартал предлагается рассчитывать критерий по формуле:
(4)
гдеКг – количество человек, отработавших больше 1 года;
Счп – среднесписочная численность персонала;
К закр – процент закрепляемости персонала.
Процесс является результативным, если процент закрепляемости персонала не ниже 70 %; эффективным, если процент закрепляемости персонала составляет 90 %.
Совершенствование процесса адаптации предусматривает затраты на приобретение программы оценки персонала; обучение персонала; оплату труда наставников.
Таблица 16 - Единовременные и текущие затраты на совершенствование процесса адаптации персонала
| Вид затрат | Значение |
| Единовременные затраты | |
| Затраты на приобретение программы оценки персонала, тыс.руб. | 20,0 |
| Затраты на обучение наставников на курсах «Формирование ассортимента» | 75,0 |
| Текущие затраты (в месяц) | |
| Оплата труда наставников, тыс.руб. | 18,95 |
Единовременные затраты составят 95 тыс.руб. Текущие затраты за год: 18,95 * 12 = 227,4 тыс.руб.
Целевым показателем является достижение производительности труда вновь принятого работника значения средней производительности труда по предприятию по истечению 1,5 месяца адаптации. На настоящий момент целевой показатель достигается к концу 3-го месяца адаптации.
Перечень вновь вводимых документов и их форм, которые регламентируют работу подразделения или отдельных должностных лиц в условиях нововведения представлен в таблице 17.
Таблица 17 - Перечень вновь вводимых документов и их форм
| Вновь вводимый документ |
| Положение об адаптации персонала |
| Положение о наставничестве |
| Оценочная карта эффективности системы наставничества |
| Опросный лист адаптанта |
Заключение
Супермаркет «О Кей» предлагает потребителю полный ассортимент продовольственных и непродовольственных товаров. При этом большую часть – 65 % - составляют продукты питания.
Проведенное исследование выявило проблемы управления супермаркетом «О Кей».
Формирование ассортимента нарушается по причине того, что поставка товара по дням недели осуществляется неравномерно. Пик поставок отмечается в понедельник, вторник и пятницу. Отклонение максимального объема поставок от минимального в течение недели составляет 37 %. Очевидно, что приемка товара в «авральном» режиме приводит к приемке некомплектного товара, некачественного товара, потерям товарного вида.
В связи с этим в супермаркете «О Кей» рекомендовано внедрение алгоритма формирования ассортимента, включающего: АВС-анализ, оценку времени присутствия товара на рынке; анализ представленности товара у конкурентов; рассмотрение наличия товаров-субститутов; анализ способов использования товаров; рассмотрение ассортимента с точки зрения присутствия в нем товаров разного диапазона цен; оценку известности, рекламируемости товара; принятие решения на основе данных факторов.
В целях рационального планирования ассортимента рекомендовано применение АВС-анализа – метода, позволяющего классифицировать ресурсы фирмы по степени их важности. Использование АВС-анализа применительно к ассортименту колбас полукопченых представлено показало, что в результате внесенных корректив будет обеспечено повышение среднего уровня рентабельности с 6,37 до 8,02%. Кроме того, повысится запас финансовой прочности.
Важнейшим фактором эффективного формирования ассортимента в супермаркете «О Кей» является обеспечение своевременных поставок товаров. Несвоевременная их поставка приводит к неполной сформированности ассортимента, потерям выручки, оттоку покупателей.
В связи с этим разработана процедура отбора поставщиков. На основе полученных данных выбирается поставщик, набравший в сумме наибольшее количество баллов. Следующий за ним поставщик включается в резерв на случаи непредвиденного риска срыва поставки. В процессе проведенного анализа выявлена низкая эффективность процесса сортировки, отбраковки товара; комплектования товаров для выставления в торговом зале В целях улучшения процесса представления ассортимента товара в торговом зале предлагается распределение персонала по зонам персональной ответственности. Такое распределение предполагает, что каждый работник торгового зала отвечает за определенную группу товара и контролирует весь процесс движения данного товара: от заявки на товар до его раскладки в торговом зале и продажи покупателю.
Распределение персонала по зонам ответственности позволит:
¾ избежать ситуаций как затоваривания (что приводит к необходимости списания товара с истекшими сроками годности), так и дефицита товара;
¾ качественно проводить приемку товара, исключая факт приемки некомплектных товаров, товаров с утерянным товарным видом, некачественных товаров;
¾ обеспечить рациональную выкладку товаров на витринах, что позволит, во-первых, сократить рабочее время на поиск товара, а во-вторых, исключить ситуации, когда товар, поступивший позднее выставляется на витрине в рядах, ближайших к покупателю (в результате товар, принятый ранее не реализуется своевременно, теряет товарный вид, списывается по причине истекшего срока годности). В целях повышения эффективности работы вновь принятого персонала предлагается также внедрение наставнического обучения.
Список используемой литературы
1. Зиннуров У.Г. Стратегическое маркетинговое планирование и управление на предприятии: - Уфа: УГАТУ, 2006.
2. Кныш М.И. Конкурентные стратегии. – СПб.: Питер, 2007.
3. Котлер Ф. Основы маркетинга. - М.: Прогресс, 2008.
4. Маркетинг. Словарь / Азоев Г.Л., Завьялов П.С., Лозовский Л.Ш., Поршев А.Г., Райзберг Б.А. – М.: ОАО НПО «Экономика», 2006.
5. Нагапетьянц Н.Я. Прикладной маркетинг: - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.
6. Осипова А.В., Синлева И.Н. Основы коммерческой деятельности. – М.: Маркетинг, 2009.
7. Панкратов Ф.Г., Серегина Т.К. Коммерческая деятельность. - М.: ИВЦ «Маркетинг», 2009.
8. Половцев Ф.П. Коммерческая деятельность. - М.: «Инфра-М», 2009.
9. Попов Е.В. Продвижение товаров и услуг: Учеб. пособие. - М., 2009. - 320с.
10. Создание спроса на ваши товары и услуги // Бизнес для всех. - 2008. - № 1. - С.18.
11. Фатхутдинов Р.А. Стратегический маркетинг. – Спб.: Питер, 2007.
12. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент: Учебник. - М.: Дело, 2005.
