Виведення корпорації «Крайслер» з кризи

Падіння з Олімпу – не найприємніше, що може статися в житті бізнесмена. В 54 роки Лі Якокка був занадто молодий, щоб піти на спокій, але вже надто старий, щоб знайти собі заняття в іншій сфері.

Як тільки про звільнення було офіційно оголошено, до Лі стали надходити пропозиції і деякі з них були дуже привабливими, але так як він пропрацював все життя в авто індустрії, то хотів там залишитися.

Правду кажуть, що не людина вибирає роботу, а робота людину. У листопаді 1978 року голова Ради Директорів «Крайслер Корпорейшн» Джон Рікард запросив Якокку на пост президента цієї компанії. Справи в «Крайслері» у той період йшли далеко не блискуче, збитки становили 158,8 млн. доларів. Пізніше Якокка напише: «Було б у мене хоч би найменше уявлення про те, що мене чекає, коли я зайняв місце в компанії, я б ні за які гроші в світі туди б не пішов!»[4]. На щастя він цього не знав і без вагань, взявся за розробку плану виходу з кризи.

Розробляючи теорію і практику антикризового управління, якомога краще використовувати той позитивний досвід, який накопичено кращими закордонними менеджерами на рівні фірми, не повторюючи їх помилок, творчо приміряючи кращі зразки і методи організації господарської діяльності до сучасної економічної дійсності.

Лі хотів точно знати на що він йде: «Скільки коштів готівкою ви маєте? Який оперативний план на наступний рік? Які ваші майбутні моделі? І особливо я хочу знати, чи впевнені ви в тому, що становище можна виправити?»[22]. Головна проблема полягала в тому, що навіть вище керівництво не мало уявлення про її справжній стан. Йому потрібна була повна свобода дій, щоб перебудувати корпорацію і повернути її до життя. Лі став босом у вересні 1979 року. Хоча корпорація «Крайслер» до кінця 70-х і опинилася у важкому стані, вона все ж зберегла давні традиції в розробці нових конструкцій і дизайну, на які можна було покластися. Корпорація вже володіла надійною дилерською мережею та першокласними конструкторськими кадрами. Так як Лі вже почав працювати в «Крайслері» і визначив для себе, що слід робити, у нього жодного разу не виникло бажання і думки про звільнення.

Вивчення стилю управління колишнього керівництва показало, що у верхніх ешелонах влади відсутня організаційна дисципліна і елементарний порядок. Корпорація функціонувала аж не як одне ціле. Вона складалася зі скупчення малих фірм, кожною з яких управляв свій директор, причому жоден з них не звертав на те, що роблять інші.

Тут не існувало ніякої системи комітетів, не було практик нарад, на яких люди б могли обмінюватися думками, тобто кожен діяв сам по собі. Збут і виробництво знаходились під наглядом одного віце-президента. Виробники будували автомобілі, ніскільки не зацікавившись думкою відділу збуту, у результаті накопичувались великі запаси і виникав фінансовий кошмар. Ніхто у всій корпорації не мав повного уявлення про те, як складаються фінансові плани і проекти, а Рада Директорів фірми «Крайслер» не отримувала ніяких фінансових звітів.

У корпорації склався нездоровий моральний клімат. Люди були залякані, морально пригнічені, моральні цінності у багатьох втрачені. Відсутній контроль за збереженням промислових секретів, породив промислове шпигунство значних розмірів. Безпека в частині збереження секретів і майна не була забезпечена.

Проблеми корпорації не вирішувалися в значній мірі тому, що керівництво не представляло собою згуртовану єдину команду. Була «некерована група індивідуальних гравців, з яких багато хто ще не опанував мистецтва гри на своїй ділянці поля». Всі віце-президенти не відповідали своєму призначенню. Кар'єрна політика була не продумана і здійснювалася дуже довільно. Протягом ряду років людей просто переміщували з місця на місце. Наприклад, співробітника, який керував мережею автосервісу і забезпеченням запчастинами в Південній Америці, перевели на посаду головного бухгалтера-ревізора. Він свою посаду ненавидів і, звичайно, виконував її без належної сумлінності і професіоналізму. Менеджери корпорації користувалися популярністю як гравці в гольф, а не як фахівці з автомобільної справи.

Низький професійний і моральний рівень персоналу безпосередньо позначався на невтішних результатах роботи. Частка «Крайслер» на американському автомобільному ринку продовжувала знижуватися, втрачалася клієнтура. Проведені дослідження показали, що майже 2/3 покупців незадоволені автомобілями «Крайслер». Здавна автомобілі марки «Крайслер» вважалися машинами для літніх людей, сприймалися як манірними і нудними, терміново були потрібні новаторські моделі.

Корпорація прославилася найшвидшими гоночними автомобілями, проте тепер фірма займала дуже слабкі позиції, особливо в Каліфорнії. Цей штат перший забезпечив розгалужену мережу швидкісних автострад, саме звідси можна було проникнути на молодіжний ринок збуту. Щоб досягти успіху слід було змінити продукцію корпорації. Спочатку був скорочений виробничий план на 50 000 автомобілів, так як були відсутні замовлення з боку дилерів і тому не вистачало місця для розміщення нових автомобілів на заводських майданчиках. У результаті, кожного місяця проводилися розпродажі. Лі розумів, що корпорація не зможе стати прибутковою, якщо не відмовитися від цієї системи, причому раз і назавжди.

Поступово дилери розібрали залишки і корпорація позбулася «збутового запасу». Через декілька років було налагоджено виробництво, кількість продукції вироблялась строго за замовленням дилерів, система набула цілісності. «Крайслер» являвся найбільшою в світі фірмою по здачі автомобілів в лізинг. Кожні шість місяців компанія викуповувала машини назад і так корпорація перетворилася на агента по продажам вживаних машин. Дилери не хотіли продавати автомобілі і тоді було прийнято рішення продавати їх зі знижками на аукціоні. За перший рік після свого перебування Лі Якокка зумів списати 88 мільйонів доларів у вигляді збитків за вживані машини.

Згодом компанія обрала альтернативний принцип: продавати машини прокатним фірмам, навіть, якщо дохід від цього буде мінімальним. Це була водночас і гарна реклама. В середньому машину напрокат брали два-три рази на тиждень і це могли собі дозволити люди з будь-яким рівнем доходу. Це допомагало звернути увагу молоді, більш заможніших людей і врешті-решт людей які б раніше ніколи не купили автомобіль марки «Крайслер».

Лі Якоккі потрібна була надійна команда професійних фахівців. Йому треба було позбутися від багатьох людей, які не мали уявлення про те, що вони роблять. Оскільки «Крайслер» гостро потребував першокласних фахівців з фінансів, Лі найняв Джералда Грінуолда, який мав талант і вправність підприємця, мав здібності аналізувати проблему і шукати шляхи її практичного вирішення. Він був потрібен для того, щоб заново створити систему фінансового контролю. Вже через 2 роки Джеррі зайняв пост № 2 у корпорації, а на його місце Лі поставив Стіва Міллера, який зумів виявити багато хороших працівників, яких колишнє керівництво не помічало. Лі швидко підвищив Сперліха в посаді, призначивши його віце-президентом, відповідальним за планування нової продукції. Через короткий час Лі висунув його на пост керівника всіх операцій компанії в Північній Америці. Хел мав вражаючу здатність прогнозувати майбутнє, передбачити, на що люди пред'являть попит через 3-4 роки. З самого початку Грінуолд і Сперли співпрацювали чудово, але дві людини ще не утворюють команду менеджерів. Лі терміново потрібно було ще більше допомоги і він вирішив запросити до себе на роботу менеджерів компанії «Форд», які вийшли у відставку. Йому потрібно було мобілізувати їх знання і здоровий глузд, щоб привести до ладу справи у фірмі «Крайслер».

Вивчаючи проблему якості, стало цілком очевидно, що перед корпорацією стоять дуже серйозні завдання. Вибираючи автомобіль, люди керуються його зовнішнім виглядом і ціною, але купують тоді, коли переконуються в його високій якості. Коли справа стосується уявлень публіки про якість автомобіля, тут одна лише реклама не допомагає, не допомагають також прес-конференції, або інші публічні заходи. Єдине рішення проблеми полягає в тому, щоб побудувати дійсно високоякісну машину, встановити на неї конкурентоспроможну ціну, а потім забезпечити гарне технічне обслуговування. Якщо виконати ці умови, то публіка кинеться у демонстраційні зали.

Для того, щоб команда добре функціонувала потрібно було знайти гарного фахівця контролю за якістю, Лі залучив Ханса Маттіаса і призначив його консультантом. Ханс був головним конструктором у відділі «Форд», а пізніше керував виробничим відділом. Його спеціалізацією був контроль за якістю. Зі створенням «гуртків якості» робітники стали більш свідомо брати участь у виробничому процесі. «Ми збираємо їх в одну кімнату, - писав Лі Якокка,- і ставимо перед ними питання: «Як ви ставитеся до даної виробничої операції? Чи можете ви її виконати? Конструктор стверджує, що можете. І цехове начальство також так говорить, що можете. Але операцію виконувати належить тільки вам. Як ви самі вважаєте?»[4].

Після цього робітників відправляють в цех і вони намагаються виконати дану операцію. Якщо у них вона не виходить, вони повертаються і кажуть: «Це не вдала ідея. Ми вважаємо, що краще зробити ось так». Серед робітників досить швидко поширюється новина про те, що адміністрація прислухається до їхньої думки, що її дійсно турбує проблема якості, що вона готова сприймати нові ідеї. Коли справа стосується якості, найважливішим є те, щоб робітник повірив у те, що його думка буде почутою.

Так само була створена «програма якості», яка здійснювалася спільно з профспілкою автомобільних робітників і адміністрацією фірми. Вона проголошує: «Про все інше ми можемо сперечатися, але коли мова йде про якість, ми не маємо наміру вести боротьбу один з одним. Питання про якість не можна змішувати з іншими спірними питаннями і вирішувати шляхом конфронтації між робітниками і адміністрацією»[23].

Коли якість підвищується, витрати по гарантії знижуються, так само знижуються витрати на технічний огляд і ремонтні роботи. Тепер можна сказати, що Лі навів внутрішній порядок, але йому ще слід було зміцнити свої зовнішні позиції. Для остаточного укомплектування нової команди йому слід було поповнити її знавцями маркетингу.

При випуску будь-якої нової моделі, створення її образу в очах широкої публіки настільки важливо, що розцінюється вже як наполовину виграна битва. Чим ретельніша участь рекламного агентства в роботі автомобільної компанії, тим більше користі для обох сторін. Співробітники «Кеніон енд Екхард» були активними партнерами корпорації «Крайслер». Представники фірми увійшли до складу членів комісій, включаючи комісії з планування нових моделей та маркетингу. Вони стали складовою частиною корпорації. Фактично агентство перетворилося на знаряддя, що забезпечує маркетинг та рекламні публікації у всіх видах засобів масової інформації. Таке тісне єднання рекламного агентства зі своїм клієнтом ніколи раніше не практикувалося в авто бізнесі. Якокка завжди вважав: «Коли корпорація має намір витратити 100 мільйонів доларів на створення нової моделі, вона не повинна чекати від працівників реклами швидкого висування творчих ідей у рекламуванні цієї моделі. Працівники реклами повинні брати участь у всьому процесі народження нової машини. Їм слід брати участь у всіх нарадах, де обговорюються її параметри. Вони можуть давати самі корисні поради на якомога більш ранніх стадіях розробки, наприклад «Її не стануть купувати, тому що...» або «Ця назва не підходить, тому що...» і т.д»[4].

Одного разу, коли продажі йшли погано, агентство запропонувало рекламну передачу з наступним зверненням до публіки: «Просимо вас придивитися до продукції фірми «Крайслер». Приходьте і ви зможете зробити пробну поїздку на одному з наших автомобілів. Якщо ви це зробите і якщо ви потім все ж купите автомобіль у наших конкурентів, ми платимо вам 50 доларів тільки за увагу до нас.»

Очевидно ця ідея представлялася нерозумною. Багато дилерів були проти її застосування. Вони вважали, що нею стануть зловживати. Але вони помилилися. Компанія залучила багато покупців в демонстраційні зали і продала неабияку кількість автомобілів. Тим не менше дилери продовжували бачити в ній трюк, хоча 50 доларів виплачували не дилери, а компанія. Через кілька місяців довелося відмовитися від цієї ідеї, оскільки дилери її не підтримали. Але все ж таки Лі вважав, що сама ідея була чудовою.

Після того, як команда Лі сформувалася, він був впевнений, що відродження корпорації – це питання часу. Обгрунтовуючи свої підходи та принципи формування команди, Лі Якокка виділяє насамперед талант, енергію, виняткову працелюбність, багаторічний досвід тих людей, яких він запросив на роботу в керівні органи корпорації. Кожен з них мав багаторічний досвід і бажанням цей досвід використовувати:«Я знав, що вони відносяться до того гатунку людей, які відгукуються на заклики і готові подати руку допомоги... Це були енергійні люди, які мають твердий характер і велику мужність»[4].

Всі говорили про стратегію, але «Крайслер» знав лише те, що необхідно вижити. Механізм, який забезпечує виживання, представлявся зовсім простим. Необхідні були великі суми готівки для платежів за рахунками.

Так як грошей не вистачало? «Крайслер» був змушений звернутися до уряду для отримання гарантованих позик. Ось де спрацювало його вміння спілкуватися – конгресменів вдалося переконати і «Крайслер» отримав 1,5 мільярда доларів, які необхідно було повернути до 1990 року (на ділі «Крайслер» розплатився до 1983 року). Головною умовою видачі кредиту була вимога знайти ще 2 мільярда доларів з інших джерел. Цю колосальну угоду вдалося реалізувати ціною таких же колосальних зусиль. Довелося переконувати банкірів, чиновників, міністрів – Якоккі все це вдалося. Він вмовив навіть лідерів профспілки піти на зниження зарплат у корпорації. Одним з найефективніших кроків Якокки було те, що саме він встановив собі зарплату в 1 долар на рік. Цим він хотів переконати всіх у тому, що для порятунку корпорації доведеться йти на певні жертви і жертвувати доведеться кожному співробітникові. Якокка любив повторювати, що співробітники завжди дивляться на свого лідера і якщо слова у того розходяться з ділом, вони перестають йому вірити.

У підсумку «Крайслер» був врятований завдяки моделі «K-Car», створеної за ініціативою і при безпосередній участі Якокки. Це була не типова для США невелика машина, що витрачає 9 літрів на 100 км, але вміщає шість чоловік. Ще працюючи у Форда, Якокка почав мріяти про такий автомобіль, але в той період його мріям не судилося здійснитися. Однією з його маркетингових знахідок було присвоєння машинам імена, а іншою – орієнтація на недорогі типи автомобілів. «K-Car» з’явився в 1981 році, він дозволив отримати прибуток і налагодити випуск нових моделей.

Наступною моделлю був «Мінівен». Якокка знову вирішив орієнтуватися на молоді сім’ї, яким необхідні місткі машини, але в той же час сучасної форми, а не такі як у батьків. У 1984 році корпорація отримала рекордний прибуток в 2,4 млрд. дол і це було повним торжеством ідей Якокки. Завдяки його зусиллям в «Крайслері» був створений сучасний конструкторський і дизайнерський центр, що дозволяв ефективно впроваджувати в автомобілі самі сучасні ідеї.

Тепер за ним міцно закріпилось призвісько «Геній маркетингу». Власне ця людина досягла у житті всього того, чого хотіла і зробив це Лі Якокка абсолютно самостійно – як кажуть в Америці: «self-made», тобто «людина яка створила себе сама».

Під проводом Якокки «Крайслер» придбав корпорацію «Амерікен Моторз» (AMC) в 1987, що підсилило до «Крайслер» прибутковим підрозділом «Джип».

Тільки в 1993 році Лі Якокка добровільно залишив корпорацію, заявивши: «Я насолоджуюся життям і досяг всього чого хотів. Тепер потрібно задуматися над тим не як робити гроші, а як їх витрачати».