Соответствие выбранной стратегии потенциалу и возможностям МН БП

Цели МН БПФ, несомненно, отражают стремление к лидерству и несут в себе направленность на расширение границ существующих возможностей. Даже название фонда несет в себе определенную функциональную нагрузку.

    География клиентов МН БПФ диктовала логику выбора организационной структуры Фонда - линейно-дивизиональной, с четким планированием деятельности и контролем в центре, проведением общей стратегии с учетом местных особенностей в регионах.

    Руководства Фонда отвечает всем требованиям, предъявляемым к руководителям такого ранга с учетом специфики деятельности.

    Сотрудники Фонда – высококвалифицированные специалисты, многие из которых работают в пенсионной отрасли несколько лет. За прошедший год большая часть сотрудников получила уникальный опыт работы в области обязательного пенсионного страхования, новом для НПФ виде деятельности. Кроме того, Фонд на постоянной основе проводит повышение квалификации персонала, проводя обучающие и консультационные семинары, разрабатывая и распространяя методические рекомендации по всем направлениям деятельности.

    Говоря о конкурентной позиции МН БПФ, следует отметить, что, реализуя социальную политику крупных работодателей, Фонд имеет огромные преимущества перед открытыми, т.е. рыночными фондами. Кроме того, на «своем» сегменте рынка, т.е. при обслуживании предприятий, входящих в корпоративную систему, Фонд теоретически имеет приоритет, а практически вообще не имеет конкурентов. Объем этого сегмента рынка охвачен не до конца, что в совокупности с условиями наибольшего благоприятствования, говорит об огромных возможностях, которые следует использовать.

Однако, все же емкость корпоративного сегмента пенсионного рынка ограничена, поэтому Фонд работает и на открытом рынке. В качестве иллюстрации можно привести существующую практику работы с Администрациями муниципальных образований. Для привлечения в клиентов - работников предприятий и организаций бюджетной сферы, Фонд заключает соглашения о социальном партнерстве с Администрациями регионов и муниципальных образований, стороны создают совместную рабочую группу, которая вырабатывает план совместных мероприятий, возможные направления инвестирования средств в муниципальные объекты и т.п. Подобные соглашения привлекают всеобщее внимание и широко освещаются в местных и региональных СМИ, что способствует повышению общественного мнения и укреплению доверия к Фонду со стороны клиентов.

МН БПФ осуществляет дифференцированный подход к клиентам. Для физических лиц в зависимости от возраста предлагаются разные варианты пенсионных накоплений, для юридических – широкий спектр пенсионных схем, как с коллективной, так и с индивидуальной организацией страхования.    

Естественно, необходимо отметить один из ключевых моментов - преимущества, которые получил Фонд, работая с группой компаний СУАЛ, ТМК и РЕНОВА. Фонду повезло, потому что Сибирско-уральская алюминиевая компания, Трубная металлургическая компания, ЗАО «РЕНОВА» – это примеры реальной, а не абстрактной социальной ответственности, которая есть, но проявляется по большим праздникам.

Про СУАЛ необходимо сказать отдельно - это одна из немногих корпораций в стране, где разработан и внедрен единый социальный стандарт. Он существует де-факто с момента ее основания, то есть с 1996 года. А де-юре окончательно оформлен в конце 2002 года. То есть с конца 2002 года у компании есть структурированная система взаимоотношений со своими работниками по различным программам, включая пенсионное обеспечение. И НПФ очень органично вписался в эту систему.

Аналогичная стратегия выбрана и Трубной металлургической компанией (ТМК), ЗАО «Ренова». Это очень большое подспорье для Фонда, потому что не приходится «продираться» через вопросы типа «зачем надо быть социально ответственным» или «зачем тратиться на социальные программы» – это уже сформулировано в самом подходе работодателей к своим работникам. А когда есть структурированная пенсионная стратегия, то сравнительно просто дополнить ее деятельностью по обязательному пенсионному страхованию, а в дальнейшем и деятельностью по профессиональному пенсионному страхованию.

На сегодняшнем этапе развития пенсионного рынка ключевой фактор – доверие работников, потенциальных клиентов к тому или другому НПФ. На чем оно основывается и на что в первую очередь обращается внимание? Очевидно, что НПФ должен выполнять две функции – вести пенсионные счета своих участников и выплачивать пенсии. И реалии сегодня показывают, что уровень и степень доверия застрахованных лиц к фонду тем выше, чем нагляднее и доступнее для понимания и контроля реализация этих двух функций, информация о том, в каком объеме и на каких условиях по каким программам выплачиваются пенсии. На деле большинство в первую очередь интересуют не столько проценты инвестиционного дохода или объем пенсионных резервов, а наличие и размер реальных пенсионных выплат. И именно у корпоративных пенсионных фондов, в том числе у Большого пенсионного фонда, есть история не только накопления пенсионных резервов и результат инвестирования, но еще и история выплаты пенсий. Наряду с понятными гарантиями работодателя именно это являлось одной из главных причин выбора работниками металлургической отрасли МН БПФ.

В нашем случае сыграла свою роль и специфика отрасли. В металлургии работают династиями и часто в одной семье, например, дед получает ветеранскую пенсию, отец имеет пенсионный счет дополнительного пенсионного обеспечения в МН БПФ, а сын получает возможность открыть накопительный пенсионный счет в рамках системы обязательного пенсионного страхования. На предприятиях группы СУАЛ система дополнительного пенсионного обеспечения сложилась достаточно давно, есть уже опыт выплат, индексации этих выплат.

    Поступления в НПФ – это вклады учредителей, пенсионные взносы, накопительная часть пенсии, доход от размещения средств, целевые взносы вкладчиков, а также благотворительные взносы и другие законные поступления. Таким образом, это понятие включает как средства, предназначенные для накапливания в интересах клиентов НПФ, так и средства, которые фонд может использовать для финансирования своего существования и развития. Увеличение числа вкладчиков и, следовательно, активов, сообщает Фонду устойчивый рост.

В структуре поступлений весьма велика доля инвестиционного дохода. Динамика этого показателя деятельности МН БПФ за последние несколько лет демонстрирует повышение стоимости активов, рост потенциальной стоимости инвестиций, опережающий темпы инфляции. 

Основные критерии оценки Фонда: надежность и успешность. Первый из двух основных параметров, которые оценивались по критерию «надежность», - общий объем пенсионных резервов, характеризующий масштаб деятельности НПФ, а также платежеспособность фонда перед клиентами. Второй параметр - размер имущества для обеспечения уставной деятельности, свидетельствующий не только о финансовой состоятельности фонда, но и степени его устойчивости. Диверсификация инвестиционного портфеля фонда позволяет расширить количество финансовых инструментов, в которые фонд вкладывает средства клиентов. Другими параметрами при оценке критерия «надежность» были опыт работы, репутация фонда, а также его членство в профессиональных объединениях. По критерию «успешность» все параметры замерялись в динамике, что вполне объяснимо: динамика изменения доли фонда на рынке НПО по показателю объема пенсионных резервов; динамика изменения доходности фонда; динамика роста клиентской базы.

Резюмируя изложенное и основываясь на оценке перечисленных критериев, можно говорить о надежности и успешности МН БПФ, что является необходимой предпосылкой для реализации выбранной стратегии.

Инструменты коммуникационной политики. В соответствии с целями и выбранной стратегией МН БПФ может использовать продвижение, т.е. процесс обмена информацией обусловленной единой глобальной целью Фонда и его услуг. Данный процесс должен создавать лояльность потребителей и общества по отношению к МН БПФ, информирующих, убеждающих или напоминающих о его деятельности или услугах. Фонд должен осуществлять маркетинговые коммуникации с различными субъектами: потребителями, партнерами, конкурентами, финансово-кредитными организациями, учредителями, контролирующими органами, государственными органами и т.д.

Фонд должен использовать разнообразные инструменты для коммуникаций со своим внешним окружением. Круг маркетинговых коммуникаций должен расширяться, однако, в связи со специфическими особенностями пенсионной отрасли, в стадии роста необходимо делать основной упор на PR-компанию, а также на пропаганду. Кроме того, необходимо использование таких инструментов, как реклама и стимулирование сбыта. Последнее может проявляться как в ценовых, так и не ценовых решениях.

 

 

Заключение

Выбор стратегии и ее реализация составляют основное содержание стратегического управления. Перенос центра внимания высшего руководства на окружение необходим для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Особенностью стратегического управления является устойчивая взаимосвязь между составными частями этого процесса – анализом внешней и внутренней среды, определением миссии и целей Фонда, выбором, оценкой и реализацией стратегии.

Не вызывает сомнения тот факт, что к одной и той же цели можно идти различными способами. Предпочтение одного способа достижения цели другому и есть решение вопроса выбора стратегии.

Важным моментом является соответствие выбранной стратегии состоянию  и требованием окружения, а также потенциалу и возможностям Фонда.

Деятельность негосударственного пенсионного фонда оценивалась по двум основным блокам критериев: надежность фонда (устойчивость) и успешность фонда (эффективность деятельности фонда).

Надежность фонда определялась на основании динамики таких показателей как объем пенсионных резервов, имущества для обеспечения уставной деятельности, выплат пенсий. Выявлена положительная динамика всех указанных показателей.

При оценке эффективности деятельности НПФ рассматривались такие критерии как опыт работы фонда на рынке НПО, состав учредителей фонда, репутация фонда на рынке НПО, диверсификация инвестиционного портфеля фонда, членство в профессиональных объединениях, динамика развития клиентской базы и другие.

Для оценки взаимного влияния сильных и слабых сторон Фонда, а также возможностей и угроз среды, использовался SWOT-анализ. Он показал преобладание положительно влияющих на будущее Фонда факторов.

Анализ положения фирмы и условий ее функционирования по методике SPACE (Strategic Position and Action Evaluation – стратегическая оценка положений и действий), применялся в качестве инструмента для выбора рекомендаций по выбору стратегии. В результате предложено использовать такие методы, как поиск кандидатов на поглощение, увеличение доли рынка, концентрацию ресурсов на сферах бизнеса, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.

Исходя из сопоставления характеристик внешней среды при помощи анализа стратегических альтернатив определены возможные стратегии.

В качестве эталонной стратегии долгосрочного развития МН «Большого пенсионного фонда» предложено выбрать стратегию концентрированного роста.

В рамках реализации выбранной стратегии предлагаются следующие направления развития:

1. Усиление позиции на рынке;

2. Рост за счет внедрения новой услуги.

3. Развитие рынка.

Все это требует больших маркетинговых усилий. Основными направлениями должны являться:

- проведение PR компании, направленной на создание и закрепление положительного имиджа Фонда;

- пропаганда, обращенная на сознание потребителей и формирование потребностей, связанных с услугами Фонда;

- стимулирование сбыта, связанные с различными формами неценовых решений;

- различные формы и виды рекламы.

 

Список литературы

 

1	Федеральный закон от 15.12.2001 г. № 166-ФЗ «О государственном пенсионном обеспечении в Российской Федерации».
2	Федеральный закон от 17.12.2001 г. № 173-ФЗ «О трудовых пенсиях в Российской Федерации».
3	Федеральный закон от 15.12.2001 г. № 167-ФЗ «Об обязательном пенсионном страховании в Российской Федерации.
4	Федеральный закон от 07.05.1998 г. № 75-ФЗ «О негосударственных пенсионных фондах».
5	Федеральный закон от 12.01.1996 г. №7-ФЗ «О некоммерческих организациях».
6	Федеральный закон от 24.07.2002 г. № 111-ФЗ "Об инвестировании средств для финансирования накопительной части трудовой пенсии в Российской Федерации".
7	Большой юридический энциклопедический словарь. – М.: Книжный мир, 2002.
8	Краткий статистический сборник «Россия в цифрах». 2004: Краткий статистический сборник/ Федеральная служба государственной статистики. М., 2004. – 431с.
9	Аникеев С.Н. Методика разработки плана маркетинга. М., 1995.

 

 

[1] В России не допускается создание каких-либо частных пенсионных планов внутри предприятия (хотя предприятиям не возбраняется проявлять благотворительность по отношению к своим пенсионерам), напротив – НПФ должен обязательно быть самостоятельным юридическим лицом. К НПФ применяется целый ряд законодательно установленных критериев, в частности жестко регламентируется инвестирование, в т.ч. виды финансовых инструментов и их доля в портфеле.

[2] Соблюдается требование ст.7 закона «О некоммерческих организациях», обязывающей создавать ПС в любом фонде. Но ст. 31 75-ФЗ «О НПФ» не прописывает реальных полномочий ПС, ограничиваясь отсылкой: «Порядок формирования и полномочия ПС определяется Уставом фонда и положением о ПС, утверждаемом Советом фонда». Иными словами, орган, который должен осуществлять надзор за деятельностью НПФ, оказывается сам подконтролен высшему органу НПФ и может быть сменен в случае конфликта.