Оцінка потреби організації в персоналу та фактори, що на неї впливають

Оцінка потреби організації в персоналі носить кількісний та якісний характер. визначити необхідну кількість робітників та їх професійний та кваліфікаційний склад позволяють: виробнича програма, норми виробітку, запланований ріст підвищення продуктивності праці та структура робіт.

Розрахунок чисельності персоналу може бути поточним чи оперативним та довгостроковим чи перспективним.

Поточна потреба в персоналі. Загальна потреба підприємства в персоналі визначається як сума А = Ч + ДП, де Ч – базова потреба в персоналі, котра визначається обсягом виробництва, ДП – додаткова потреба в кадрах. Базова потреба підприємства в персоналі (Ч) визначається за формулою: Ч = ОВ/В, де ОВ – обсяг виробництва, В – виробітка на одного працівника. Більш конкретні розрахунки здійснюються окремо по таким категоріям: робітники-операційники, робітники-погодинники, учні, обслуговуючий персонал, управлінський персонал. Додаткова потреба в кадрах (ДП) – це різниця між загальною потребою та наявністю персоналу на початок розрахункового періоду. При розрахунку додаткової потреби враховується розвиток підприємства. ДП = Апл – Аб, де Апл та Аб – загальна потреба в спеціалістах в запланований та розрахунковий періоди.

Довгострокова потреба в спеціалістах. Ці розрахунки здійснюються лише за умов планування на період більше трьох років. А = Чр*Кн, де Чр – середньоспискова чисельність працюючих, а Кн – нормативний коефіцієнт насиченості спеціалістами.

Якісна оцінка в потребі персоналу – спроба відповісти на питання „кого?”. Це найбільш складний вид прогнозу, оскільки слідом за аналізом, аналогічним для цілей кількісної оцінки, повинні враховуватися ціннісні орієнтації, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння того персоналу, котрий необхідний організації. Особливу складність являє собою оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому випадку необхідно врахувати, як мінімум, можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства та здійснювати формування оптимальних управлінських рішень, що забезпечують досягнення цих цілей.

При нестачі персоналу, якщо всі альтернативи найму (понаднормова праця, підвищення інтенсивності праці, структурна реорганізація чи використання нових схем виробництва, тимчасовий найом, залучення спеціалізованих фірм, для виконання деяких видів діяльності) вже використані, необхідно використовувати зовнішні та внутрішні джерела робочої сили.

Внутрішні джерела – це люди, що працюють в організації. В ряді іноземних країн, на прилад в Японії, при появі вакансії в апараті управління прийнято спочатку оголошувати внутрішній конкурс на заміщення посади кимось із власних співробітників і тільки потім, у випадку негативних результатів, запрошувати до участі у конкурсі спеціалістів із зовні. Вважається, що це покращує моральний клімат в колективі, укріпляє віру співробітників у свою організацію. При роботі з резервом у всіх крупних фірмах існують так звані матриці переміщень, в яких відображено наявне положення кожного керівника, його можливі переміщення та степінь готовності до заняття наступної посади. Методи набору персоналу із внутрішніх джерел дуже різні.

Внутрішній конкурс. служба персоналу може розіслати у всі підрозділи інформацію про відкриті вакансії, оповістити про це працюючих. Внутрішнє джерело набору використовують в трьох випадках:

1 при бажанні сформувати мінімальну чисельність персоналу;

2 при перерозподілі персоналу;

3 при переміщенні персоналу, наприклад звільнення за власним бажанням людини, котра знаходилася на певному щаблі піраміди, компенсується за рахунок підвищення на один щабель персоналу з нижчих рівнів.

Суміщення професій. В цих випадках доцільно використовувати і суміщення професій самими працівниками фірми.

Ротація, тобто переміщення керівників, можливі наступні варіанти:

1 підвищення (чи пониження) посади з розширеним (чи зменшенням) кола посадових обов’язків, збільшенням (зменшенням) прав та підвищенням (пониженням) рівня діяльності;

2 підвищення рівня кваліфікації, що супроводжується дорученням керівнику більш важких задач, без підвищення посади, але із збільшенням заробітної плати;

3 зміна кола задач та обов’язків, що не обумовлена підвищенням кваліфікації, але така, що супроводжується підвищенням посади та збільшенням заробітної плати (ротація).

До зовнішніх джерел можна віднести ту невизначену кількість людей, здатних працювати в організації, але не працюючих в ній на даний момент. Допоміжними інструментами в цих випадках є центри зайнятості, агентства з найму, кадрові агентства, а також і самостійний пошук через засоби масової інформації.

Деякі переваги та недоліки використання різноманітних джерел набору персоналу показано в таблиці 1 (стор. 16).

Таблиця 1.