2020-01-14
128
Красноярский филиал ООО «Ресторатор» создан в соответствии с действующим законодательством. Уставом Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор» на основании решения внеочередного общего собрания участников ООО «Ресторатор» (протокол № 3 от 20 августа 2007г.) и действует с соблюдением требований Федерального закона «Об обществах с ограниченной ответственностью» и иных федеральных законов.
Полное наименование Филиала: Красноярский филиал Общества с ограниченной ответственностью «Ресторатор». Сокращенное наименование Филиала: КФ ООО «Ресторатор»
Местонахождение филиала: 660093, Российская Федерация, Красноярский край. г.Красноярск, пр. Газеты Красноярский рабочий, 199.
Основной целью деятельности является удовлетворение общественных потребностей и получение прибыли. Основными видами (предметами) деятельности является:
- оказание услуг предприятий общественного питания;
- производство и реализация продуктов питания;
- торговая, торгово-посредническая, закупочная, сбытовая деятельность.
Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор» представлена на рисунке 5.
Таким образом, на данном предприятии существует линейно-функциональная организационная структура, при которой четко выражено разделение труда и специализация.
Рис. 5 Организационная структура Красноярского филиала ООО «Ресторатор»
Эффективность деятельности работников предприятия определяется различными факторами, но в первую очередь тем, на сколько они удовлетворены условиями работы.
Что касается условий труда и уровня организации рабочих мест, то современные предприятия и организации различных форм собственности уделяют большое внимание этому фактору результативности работы, тем более если речь идет о предприятии общественного питания. Влияние этого фактора проявляется в оптимальном и равномерном распределении ресурсов между членами коллектива. Они должны быть распределены таким образом, чтобы давали необходимый эффект работы и в тоже время удовлетворяли каждого работника. У каждого работника в зависимости от выполняемых работ должны быть соответствующие условия и режимы труда, которые очень сильно влияют на производительность труда и эффективность работы предприятия в целом. Красноярский филиал ООО «Ресторатор» не является исключением. Руководство компании считает, что хорошо оборудованное рабочее место, причем это касается как технической оснащенности, так и санитарно-гигиенических условий труда, играет большую роль в трудовой деятельности. Поэтому каждый работник аппарата управления имеет собственное рабочее место, оборудованное всей необходимой техникой, что значительно облегчает трудовой процесс и экономит рабочее время, то есть условия работы полностью соответствуют требованиям работников и поэтому они полностью удовлетворены своими рабочими местами.
Большое влияние на деятельность работников и, следовательно, на социально-экономическую эффективность оказывает психологический климат в коллективе, т.е сплоченность членов коллектива. Как показал опрос работников компании, отношения между ними довольно благоприятные и стабильные причем внутри отдельных групп работников, с точки зрения разделения труда, можно даже сказать дружественные, т.к. люди, работая в коллективе, обретают общие цели и интересы. Большое влияние на сплоченность коллектива оказывает то, что многие работники находятся в приблизительно одинаковом возрасте, а таким людям легче найти общий язык, чем людям разных возрастных категорий. Конечно, как и в любой другой организации, между работниками все же иногда и возникают разногласия, но незначительные и не оказывающие большого влияния на результат работы. Таким образом, внутри предприятия распространены неформальные связи среди служащих.
Так же система мотивации на данном предприятии характеризуется тем, что имеет место элемент самостоятельности, который проявляется в том, что работники могут самостоятельно принимать некоторые решения, например, замены какого-либо блюда или возврата денег в случае брака.
Недостатком существующей системы является то, что практически отсутствует перспектива должностного и профессионального роста, так как этот фактор является одним из основных мотиваторов. Он более всех других факторов вдохновляет персонал на творческий поиск и личную инициативу. Данный метод мотивации практикуется только на крупных предприятиях с большой численностью работников. В Красноярском филиале ООО «Ресторатор» всего лишь 17% работников ощущают перспективу роста по служебной лестнице, а около 78% такого роста не видят. Причем это в равной степени касается как управленческих работников, так и персонала.
Таблица 1 Оценка работниками перспективы служебного роста, в %.
| Имеете ли Вы перспективу роста на данном предприятии? | УР | Персонал |
| Да, такая перспектива имеется | 16 | 2 |
| Перспективы служебного роста не вижу | 78 | 80 |
| Затрудняюсь ответить | 6 | 9 |
В отношении заработной платы в целом по предприятию 60% работников ответили, что они практически полностью удовлетворены оплатой своего труда, не удовлетворены и удовлетворены частично своей заработной платой по 20% работников соответственно (см табл. 2). Ситуация в разрезе групп выглядит следующим образом:
Процент удовлетворенности оплатой своего труда выше у УР на 10%, и как следствие из этого, более высокая степень неудовлетворенности заработной платой подчиненных (у УР он ниже на 6%, чем у персонала). Эту ситуацию можно считать нормальной, так как во все времена работники аппарата управления оплачивались по более высоким ставкам, чем основной персонал, следовательно, степень их удовлетворенности заработной платой должна быть выше.
Таблица 2 Оценка степени удовлетворенности работников заработной платой, в %.
| Вариант ответа | УР | Персонал | В целом по предприятию |
| Полностью удовлетворен | 25 | 15 | 17 |
| Не удовлетворен | 25 | 31 | 36 |
| Частично удовлетворен | 50 | 54 | 47 |
Исследования (таблица 3) дают основания считать, что среди мотиваторов трудовой деятельности первое место занимает заработная плата. Этот мотиватор поставили на первое место почти все работники предприятия.
Таблица 3 Мотивы трудовой деятельности, в %.
| Характеристика труда | УР | Персонал |
| Труд- это средство заработка | 80 | 85 |
| Творческая необходимость | 1 | 6 |
| Затрудняюсь ответить | 9 | 9 |
Амплитуда мнений по группам работников колеблется от 80 до 85%.
На втором месте по своей значимости в трудовой деятельности поставлен мотиватор осознанной необходимости трудиться. Как работники аппарата управления, так и персонал ответили на этот вопрос с одинаковым количеством процентов - 9%. И только на третьем месте поставлен мотиватор творческой необходимости трудовой деятельности от 1% (УР) до 6% (персонал).
Значимость такого мотиватора, как заработная плата подтверждается также тем, что из всех видов поощрений большинство работников ООО «Ресторатор» отдали предпочтение персональной денежной премии (см. табл. 4). Второе и третье места они также отдали поощрениям, связанным с материальным вознаграждениям, а именно таким, как путевка в дома отдыха и ценные подарки.
Таблица 4 - Структура поощрений за хорошо выполненную работу.
| Виды поощрений | % | Ранг |
| Благодарность | 1.2 | 4 |
| Почетные грамоты | 0,4 | 6 |
| Присвоения звания «Лучший работник» | 0,6 | 5 |
| Персональная денежная премия | 53,5 | 1 |
| Путевки в дома отдыха | 32,3 | 2 |
| Ценные подарки | 13,0 | 3 |
Как видим, система мотивации не способствует полностью развитию творческого потенциала персонала. Причин такого положения можно приводить достаточно много, но лишь выделим главные из них (табл. 5)
Таблица 5 Недостатки действующей системы материального стимулирования., %
| Показатель | УР | Персонал |
| Отсутствует связь со стажем работы | 15 | 16 |
| Осуществляются выплаты пропорционально основной заработной плате | 25 | 8 |
| Не учитывает - результаты работы структурного подразделения | 5 | 16 |
| - Тр. Вклад структурного подразделения в общие результаты работы предприятия | 20 | 25 |
| - Специфику труда | 5 | 20 |
| Неясность условий выплаты | 2 | 10 |
| Другие моменты | 28 | 5 |
Задача состоит в том, чтобы при разработке новых моделей мотивации указанные недостатки были максимально учтены и по возможности устранены. По мнению самих респондентов, устранение негативных моментов в системе материального стимулирования значительно повысит ее эффективность и их социально- творческую активность, а также будет способствовать рациональному использованию рабочего времени.
Заключение.
Проанализировав систему мотивации труда работников Красноярского филиала ООО «Ресторатор» мы пришли к следующим выводам:
Мотивация- процесс стимулирования отдельного сотрудника или группы к действиям, приводящим к осуществлению целей организации. Мотивация- процесс побуждения себя и других к достижению личных целей или целей организации.
Современный метод мотивации – это когда работодатель (руководитель) заинтересован в том чтобы персонал качественно, аккуратно, внимательно относился к выполнению своих обязанностей, вежливо, приветливо, доброжелательно относился к клиентам. Тем самым в его же интересах создать благоприятные условия для персонала, разработать стратегию и тактику подхода к организации работы.
Вот почему у нас такая большая текучка кадров на предприятиях. Работодатели не умеют подстраиваться к современным условиям жизни и тем самым не могут (или не хотят) разработать новые современные методы мотивации.
Так как тема моей курсовой работы является мотивация труда работников, то для меня наибольший интерес представляли вопросы, связанные с мотивацией к работе персонала Красноярского филиала ООО «Ресторатор».
Исследование системы мотивации применяемой руководством Красноярского филиала ООО «Ресторатор» показало, что основной и можно сказать единственной целью трудовой деятельности большинства работников является получение хорошего заработка за выполненную работу. Но подавляющее число работающих на предприятии не удовлетворено получаемой ими заработной платой и, следовательно, она не выполняет своей стимулирующей функции. Поэтому можно сказать, что с точки зрения трудовой мотивации работников система материального стимулирования далека от идеальной, т.к. она не удовлетворяет их материальные потребности.
Итак, в ООО «Ресторатор» необходима коренная перестройка системы материального стимулирования, в частности формы оплаты труда.
Литература.
1. Вачугов Д., Веснин В. Менеджер и стиль руководства// Соц. политич. журнал – 2006 - № 7.
2. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд-во “Триада. ЛТД”, 2001.
3. Глухов В.В. Основы менеджмента (учебно-справочное пособие). - С.-Петербург: Спец. литература, 2002.
4. Голубков Е.П. Какое принять решение? (Практикум хозяйственника). М.: Экономика 2004.
5. Гольянов В.П. и др. Краткий курс менеджмента. - Самара: 1992.
6. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. - М.: МП "Сувенир", 2003.
7. Грачев М. Суперкадры. М., 2003.
8. Зайцев Г., Файбушевич С. Управление кадрами на предприятии: персональный менеджмент. СПб., 2001.
9. Кадры управления: Проблемы и система работы в России и за рубежом: Материалы международной конференции, 18-21 мая 1992, Москва, М., 2002
10.Кибанов А., Захаров Д. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М., 2003.
11.Крупнов В.И., Крупнова Н.А. Менеджмент в бизнесе. М., 2000.
12.Кузьмин И.А. Психотехнологии и эффективный менеджмент. - М.: 2002.
13.Ладанов И.Д. Практический менеджмент. Ч.1-2. - М.: 2002.
14.Лисин Б. Главное звено - все-таки кадры //Деньги и кредит - 2007 - №3.
15.Любимова Н.Г. Менеджмент - путь к успеху. М., 2002.
16.Маслоу А. Мотивация и личность // Вестник Московского университета. Сер.7.Философия – 2006 - № 3
17.Менеджмент организации: Учебное пособие / Румянцева З.П., Саломатин Н.А., Акбердин Р.З. и др. - М.: ИНФРА-М, 2002.
18.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф., Основы менеджмента: Пер с англ. - М.: Дело ЛТД, 1992.
19.Основы управления персоналом / Под ред. Б.Генкина. -М., 2001
20.Пиленцо Л. Рональд. Управление человеческими ресурсами и эффективность компании // Человек и труд. 2003., № 2.
21.Питер Э.Лэнд. Менеджмент - искусство управлять: Пер с англ. - М.: ИНФРА-М, 2002.
22.Питерс Т., Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). - М.: 1986.
23.Проблемы управления трудовыми ресурсами на современном этапе: Межвуз.сб. -Л., 1991.
24.Пунин Е.И. Маркетинг, менеджмент и ценообразование на предприятиях (в условиях рыночной экономики). М.: Международные отношения, 2003.
25.Райфа А.К. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2002.
26.Силин А. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. Тюмень. 2002.
27.Системы управления персоналом на предприятии. Ч.1-3.- М., 2003.
28.Травин В., Дятлов В Основы кадрового менеджмента. М., 2002
29.Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.:”Акалис”,2001.
30.Файоль А., Эмерсон Г., Тейлор Ф., Форд Г. Управление - это наука и искусство. -М.: Республика, 2005.
