Глава II Совершенствование организации работы путем создания команды на примере рекламного агентства «Апельсин»

2.1 Общая характеристика РА «Апельсин»

 

Крупное рекламное агентство «Апельсин» начало свою деятельность как рекламное агентство полного цикла в сфере рекламы в 2001 году. Юридический адрес ул. Ленина 26, тел.: 91-71-18, 91-71-17. Р екламное агентство« Апельсин» занимается развитием коммуникаций с торговыми сетями, независимыми универсамами и супермаркетами. С помощью тесного сотрудничества с администрацией магазинов, рекламное агентство получило возможность не только размещать рекламные щиты на фасадах, но и продвигать своих клиентов в торговых залах через лайтбоксы, щиты, рубрикаторы, а также, помогают своим клиентам входить со своим товаром в торговую матрицу магазинов. За оговоренное время присутствия продукции на полках, Заказчик имел возможность активно рекламировать свой бренд.

С 2003г. открыли производство рекламных роликов и представительских фильмов.
Тогда же, начали оказывать услуги по дизайну, в частности, по дизайну упаковки.

С 2004г. рекламное агентство полного цикла осуществляет BTL-проекты.
Р екламное агентство «Апельсин» реализовывает проекты для компаний различных отраслей бизнеса: продукты питания, косметика, безалкогольные и алкогольные напитки и т.д.

Рекламное агентство «Апельсин» является рекламным агентством полного цикла. Это означает, что рекламное агентство производит полный комплекс работ - начиная от идеи и креатива, продолжая производством и размещением, контролем за ходом PR и рекламной кампании, и заканчивая анализом эффективности и внесением изменений для увеличения отдачи.

Данное агентство предлагает следующие услуги:

- маркетинговые исследования (полевые и кабинетные);
- выработка маркетинговой стратегии (профили постоянных и потенциальных покупателей, позиционирование, маркетинговое предложение). Для этих целей в компаниях формируют маркетинговые либо рекламные отделы. И только в тесном сотрудничестве с ними рекламному агентству, разрабатывающему комплексные рекламные кампании, возможно наиболее эффективно выполнить поставленные задачи.
- выработка рекламной стратегии (определение целевой группы воздействия (ЦГВ), выбор средств рекламы, разработка коммуникационной стратегии, составление рекламного обращения);
- медиапланирование (выбор средств и носителей рекламных сообщений);
- творческие разработки, соответствующие концепции рекламной стратегии, а также креатив для специальных акций; - создание и подготовка рекламных материалов;
- размещение рекламных сообщений в средствах массовой информации, в том числе Интернет;
- производство полиграфической, сувенирной продукции, наружной рекламы;
-Проведение promo и специальных акций;

- PR-поддержка рекламных кампаний;

- анализ эффективности рекламных кампаний.

РА «Апельсин» включает в себя полный комплекс рекламных действий (называемых разработка рекламной компании или акции), направленных на достижение определенной поставленной цели.

1. ATL- рекламные мероприятия, воздействующие на мотивации потребителя при принятии решения о покупке опосредованно, т. е. при помощи носителя (СМИ, наружная реклама и т.д.)

2. BTL- мероприятия, воздействующие на мотивации потребителя непосредственно (P.O.S., прямая почтовая рассылка - direct mail, sales promotion - продвижение товаров или услуг посредством прямого контакта физического лица (промоутера) с потенциальным покупателем через рекламируемый товар или услугу).

Одним из основных направлений работы РА «Апельсин» является осуществление BTL проектов. BTL позволяет установить непосредственный контакт с потребителем, индивидуальный контакт с конкретной персоной. Нашим людям теперь больше присущ индивидуализм, сегодня уже не модно быть «как все». Потребитель ждет к себе индивидуального отношения и персонального обращения.

РА проводит BTL-акции следующим образом:

· Разработка сценария и механики BTL-акций

· Разработка адресной программы по торговым точкам BTL и заключение договоренностей с администрацией

· Дизайн-поддержка: BTL полиграфия, BTL форма для промоутеров, оформление оборудования и пр.

· Обучение промо- персонала BTL

· Полная координация проектов BTL

· Составление отчета по акции BTL с описанием BTL акции, результатами проведения BTL и выводами с рекомендациями

Виды предлагаемых BTL акций:

Успешные BTL-акции - дегустации; Стимулирующие покупку BTL-акции (подарок за покупку, BTL проведение розыгрышей среди покупателей); Выгодные BTL-акции - раздача образцов товара на BTL-акции; Выставочный маркетинг BTL; Оперативные BTL-акции - распространение информационных материалов BTL; Презентации BTL (эффективный способ представления нового товара, услуги, компании, магазина; позволяет познакомить общественность с Вашей компанией и торговой маркой, представить планы по BTL продвижению торговой марки в регионе, формировать определенное общественное мнение, стимулировать потенциальных клиентов); Проведение праздничных и развлекательных BTL акций, BTL торжеств и BTL праздников (позволяет укрепить имидж компании в глазах общественности, обеспечивает максимальный охват представителей целевой аудитории);

Возможна разработка BTL и проведение комплексных программ BTL, объединение различных видов BTL акций, в зависимости от поставленных целей и задач.

Коллектив компании.

Штат агентства превышает 40 человек. Коллектив из профессиональных, и высококвалифицированных специалистов: программисты, дизайнеры, оптимизаторы, копирайтеры - которые готовы посвятить себя поиску функциональных решений для бизнеса своих клиентов. У них есть все, что может понадобиться для бизнеса в Интернете, а сверх того - настрой на успех, уважение к заказчику, добросовестность и гордость за результаты своего труда. Клиенты отвечают за качество своего товара или услуг, специалисты рекламного агентства отвечают за успех их коммерческое продвижение. Девиз компании: хорошему предложению - высокий спрос!

Принципы работы. У сотрудников РА «Апельсин» есть 5 принципов, которые они стремятся выполнять в любой работе, какой бы она ни была - от общения с Клиентами до проведения сервисного обслуживания:

· Первый Принцип: Честность и открытость.
Благодаря выполнению всеми без исключения сотрудниками этого правила каждый заказ проработан во всех мелочах.

· Второй Принцип: Каждая работа выполняется полностью и с наивысшим качеством.
Это означает, что каждый сотрудник делает свою работу качественно "от и до", какой бы сложной и объемной она ни была. Для компании важно, чтобы каждый Клиент знал о том, что его не бросят. При возникновении любой проблемы всегда помогут. В любой ситуации.

· Третий принцип: Высокое качество продукции и услуг ценится дороже денег.

· Четвертый принцип: Современные технологии - это основа качества.

· Пятый принцип: работа для Клиентов
"Индивидуальный подход", для специалистов РА «Апельсин» - это, своего рода, "религия". С каждым Клиентом они работают исключительно персонально.

В целом о сотрудниках РА «Апельсин» можно сказать, что это действительно специалисты своего дела. Вся работа выполняется качественно, заказы стараются исполнять в срок, и стремятся удовлетворить все потребности своих заказчиков.

Так же в компании хорошо развита организационная структура, дабы улучшить атмосферу межличностных отношений и повысить доверие между руководством и подчиненными. В данной организации принято отмечать всем коллективом праздники, такие как: Новый год, 8 Марта и др. Поздравлять в день рождения, а так же награждать грамотой за хорошую работу. Сформулирована система ценностей и философия компании. И, обязательно проводятся мероприятия направленные на сплочение коллектива (праздники, совместные выезды).

Своим сотрудникам организация стремиться обеспечить комфортные условия труда, достойную заработную плату, а также предоставить социальные гарантии и обеспечить отдых. Далее См. Рис. 1

 

Рис. 1 Организационная структура РА «Апельсин»

Примечание: Цветом выделены сотрудники, участвующие в проекте.

2.2 Анализ внедрения рабочих команд в РА «Апельсин» и рекомендации по устранению возникающих препятствий

 

Что касается управленческой и организационной части работы РА «Апельсин», то специалисты данной компании ежедневно имеют дело с новыми, средними или крупными заказами клиентов. Каждый день перед сотрудниками стоит задача решения того или иного проекта, разработка новых способов эффективного продвижения товара или услуги клиента, производство средств коммуникации, генерация новых идей и т.д.

Автор данной курсовой работы выделил несколько проблем, касающихся внедрения команды:

1. Отбор специалистов для работы в команде.

Многие кандидаты на получение места в команде, особенно те, кто привык к индивидуальному труду, не обладают навыками командной работы.

В этом случае у руководителя есть три варианта действий. Во-первых, кандидаты могут пройти соответствующий курс обучения, в ходе которого их попытаются «сделать» командными игроками. Во-вторых, руководитель может предоставить кандидату место в подразделении, где не используется командный способ организации работы (если такие подразделения имеются). В-третьих, можно вообще не принимать такого кандидата на работу. В организациях, которые раньше использовали индивидуальный способ организации работы, но затем решили создать команды, всегда будет немало работников, противящихся командной работе и не поддающихся переобучению.

С другой стороны, все не так уж плохо: большинство работников, воспитанных в условиях индивидуального способа организации работы и не подвергающих сомнению важность индивидуальных достижений, можно научить быть хорошими "командными игроками". Для этого существуют специальные тренинги, на которых служащие могут ощутить удовлетворение от работы в команде. Также здесь работники учатся решать проблемы, общаться и взаимодействовать в команде, вести переговоры, выходить из конфликтных ситуаций и др. Некоторые работники изначально владеют искусством межличностного общения, что позволяет им быть эффективными "командными игроками".

Автор предлагает исследуемой организации продумать систему мотивации (вознаграждений). Систему вознаграждений необходимо переделать таким образом, чтобы она стимулировала коллективные, а не индивидуальные усилия. Например, дополнить базовую систему индивидуального стимулирования ежегодной премией за достижение командных целей. Либо изменить свою систему вознаграждений таким образом, чтобы она поощряла равновесие между индивидуальными целями и коллективными действиями.

Продвижение по службе, повышение заработной платы и другие формы признания заслуг работника должны соответствовать не только индивидуальной эффективности работников, но и их эффективности какчленов определенного коллектива. Например, нужно поощрять и вознаграждать обучение новичков, готовность поделиться информацией.

2. Командный способ организации работы, как правило, связан с большими затратами времени и ресурсов, чем индивидуальный труд. Командный способ, например, требует налаживания тесного общения и взаимодействия между членами команды, разрешения конфликтных ситуаций, а также проведения собраний и совещаний. Таким образом, преимущества использования команд должны перевешивать недостатки. Однако этого удается добиться далеко не всегда.

Необходимо стараться не допускать ошибку некоторых руководителей, которые пытаются воспользоваться преимуществами командного способа организации работы даже в ситуациях, когда с соответствующей работой гораздо лучше справились бы отдельные работники. Таким образом, прежде чем приступать к организации команд, необходимо тщательно проанализировать, насколько целесообразна в данной ситуации командная работа.

Для этого, автор работы рекомендует ответить на три вопроса. Во-первых, будет ли данная работа лучше выполнена не одним, а несколькими работниками. Хорошим показателем в этом отношении является сложность соответствующей работы и потребность в различных точках зрения. Относительно простые задачи, решение которых не требует большого разнообразия мнений и навыков, наверное, лучше всего поручать отдельным работникам. Во-вторых, таит ли в себе данная работа какую-либо общую цель или совокупность целей для всех членов команды - такую, которая представляла бы собой нечто большее, чем простая сумма индивидуальных целей. Последний, третий вопрос, призванный оценить уместность использования командного способа организации работы в конкретной ситуации, заключается в следующем: можно ли утверждать, что члены данной группы взаимозависимы. Создание команд оправданно в случаях, когда имеет место взаимозависимость между задачами и людьми, т.е. когда успех целого зависит от успеха каждого и когда успех каждого зависит от успеха других людей.

3. Когда в организациях создаются команды, необходимо понимать, что процесс формирования команды связан с рядом проблем:

* нехватка специалистов необходимой квалификации, обладающих качествами, требуемыми для работы в быстро изменяющейся внешней среде;

* недоверие руководителя к специалистам, к их способностям, нежелание и неумение руководителя делегировать обязанности и полномочия для решения части важных задач;

* сложность создания единой команды из высококлассных, но никогда ранее не работавших вместе профессионалов;

* возможность потенциальной борьбы за сферы принятия решений.

Автор считает, что в этих условиях руководитель должен: осознавать, что формирование команды - всегда прерогатива и важнейшая задача именно высших руководителей, и понимать, что создание работоспособной эффективной команды профессионалов - это вершина управленческого мастерства;

Так же автор предлагает, прежде чем создавать команду, определить следующее: какой будет модель управления в компании. Решить для себя, что ему важно, прежде всего - дисциплинированные исполнители, беспрекословно выполняющие его указания (что характерно для жесткой иерархической модели), или же инициатива и умение братьна себя ответственность (что характерно для самой демократичной модели - самоорганизующейся); если он заинтересован в создании и эффективной работе своей команды, изменить свой стиль руководства в соответствии с новыми формами и условиями работы; наиболее оптимально распределить обязанности, полномочия и ответственность в команде, не потеряв при этом контроль;

Следующий совет от автора работы:

· совместно с членами своей команды определить процедуры и правила взаимодействия в управленческой команде, установить контрольные показатели для каждого члена команды;

· формировать и развивать навыки и ролевые установки, недостающие в команде;

· наладить и постоянно поддерживать слаженную эффективную работу в команде, направляя ее на успешное функционирование и рост компании в долгосрочной перспективе.

 

4. Еще из проблем, с которой руководители проекта сталкиваются в процессе создания команды, состоит в том, что многие члены команды не работают над проектом от начала и до конца. Они задействованы на разных стадиях проекта и большую часть времени заняты на других объектах. Часто они являются членами нескольких команд, конкурирующих между собой за время и лояльность.

Для многих таких специалистов конкретный проект является абстракцией. Из-за этого страдает их уровень мотивации.

Автор рекомендует руководителю проекта сделать проектную команду как можно более прозрачной для всех ее членов через создание облика команды, к которому участники могут испытать эмоциональную привязанность. Командные совещания, расположение рабочих мест на единой территории, название команды, ритуалы являются наиболее основными способами достижения этого.

Так же, эффективно использовать периодические совещания проектных команд, которые создают хорошую возможность для обмена информацией по проекту. Во время совещаний члены команды видят, кто работает, а кто - нет. Все они являются частью большой проектной команды, и успех работы зависит от коллективных усилий всех членов команды. То, что в определенное время собираются все участники проекта, помогает определить и усилить ощущение принадлежности к команде.

1. Расположение рабочих мест на одной территории. Наиболее очевидный способ дать ощутить себя частью проектной команды - это собрать всех работающих на одной территории. Это не всегда возможно в матричной организации, где работники лишь частично заняты в проекте, а остальное время выполняют другую работу или заняты в других проектах. Из положения поможет выйти создание проектного офиса, который иногда называют штабом, а иногда клубом. В этих помещениях обычно проводятся собрания, и хранится наиболее важная проектная документация. Часто стены увешаны другими схемами и диаграммами, имеющими отношение к планированию и контролю. Эти офисы создают реальное впечатление о работе над проектом.

2. Выбор названия команды. Выбор названия команды, например - обычный прием, применяющийся для того, чтобы дать возможность работникам почувствовать свою причастность к ней. Часто создается логотип. В выборе названия и создании логотипа руководитель должен положиться на коллективную изобретательность своих работников. Эти символы можно затем перенести на канцелярские принадлежности, футболки, кружки, чтобы подчеркнуть принадлежность к команде.

3. Ритуалы команды. Как ритуалы компании помогают сформировать только ей присущий облик, так и аналогичные действия на уровне проекта помогают создать уникальную субкультуру команды. Например, в одной компании, членам команды разрабатывающей проект, раздали полосатые галстуки, причем количество полосок соответствовало количеству промежуточных этапов в проекте. Проходя определенный этап, члены команды собирались и отрезали очередную полоску со своего галстука, таким образом, отмечая продвижение к цели.