Уровни организационной культуры

При исследовании организационной культуры часто выделяют ее второй уровень - ценности, определяющиеся сознани­ем и верой. Восприятие этих ценностей и верований носит исклю­чительно сознательный характер и полностью зависит от желания людей.

Исследователи часто ограничиваются этими двумя уровня­ми понимания корпоративной культуры. Но часть специалистов счи­тают целесообразным выделить и третий, еще более глубинный, уровень, к которому относится то, что формирует целесообразность действий и поступков, т.е. гуманистический смысл и социальную ответственность организации. Именно это позволяет персоналу по­нять свое место и роль в сообществе, в формировании адекватной природе человека дружественной социальной среды[3].

В связи с этим можно выделить субъективную и объективную части корпоративной культуры.

Субъективная корпоративная культура - это разделяемые работниками образцы положений, веры и ожиданий, а также груп­повое восприятие организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями. Сюда включаются элементы символики, осо­бенно ее духовной части: герои организации, мифы об организа­ции и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, вос­приятие языка общения и лозунгов. Субъективная корпоративная культура является основой формирования практической культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид корпоративными культурами. Например, две компании могут за­являть о качественном обслуживании своих клиентов, но конечный результат во многом зависит от того, как будет осуществляться этот процесс[4].

Объективная корпоративная культура обычно обусловлена физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоян­ки для автомобилей, форма одежды персонала и др. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается дан­ная организация.

Хотя оба аспекта корпоративной культуры важны, однако субъек­тивный аспект создает больше возможностей для понимания сути корпоративной культуры, установления различий между людьми как носителями культуры.

Если говорить о качественных признаках кор­поративной культуры персонала, то можно выделить «вымуштрован­ную», т.е. видимую с первого взгляда, составляющую и внутреннюю, фиксирующуюся на уровне понимания, сознания, интеллекта.

– осознание себя и своего места в организации (одни культу­ры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, дру­гие поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независи­мость и творчество проявляются через сотрудничество, в других - через индивидуализм);

– коммуникационная система и язык общения (использова­ние устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонных контактов» и открытости коммуникации отличается от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жес­тикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональ­ной и территориальной принадлежности организаций);

– внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и др. подтверждают наличие множества микрокультур);

– что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; приносят ли люди с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);

– осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблю­дение временного распорядка и поощрение за это; монохроничес­кое или полихроническое использование времени);

– взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, стату­су и власти, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и граж­данству и т.п.);

– ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) – что люди ценят в своей организации (свое положение, титулы, саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;

– вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этич­ное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, кли­ентам и конкурентам, злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние ре­лигии и морали);

– процесс развития работника и научение (бездумное или осознанное выполнение работы; акцент на интеллект или силу; процедуры информирования работников; признание или отказ от примата логики в рассуждениях и действиях; абстракция и концептуализация в мышлении или заучивание; подходы к объяснению причин);

– трудовая этика и мотивирование (отношение к работе и чув­ство ответственности; разделение и замещение работы; чистота ра­бочего места; качество работы; привычки в процессе работы; оцен­ка работы и вознаграждение; отношения «человек-машина»; инди­видуальная или групповая работа; продвижение по службе)[5].

Отмеченные характеристики организационной культуры в совокупности отражают ее концепцию и придают ей смысл.

Члены организации, разделяя веру и ожидания, создают собственное физическое окружение, вырабатывают язык общения, соверша­ют адекватно воспринимаемые другими действия и проявляют по­нимаемые всеми чувства и эмоции.

Все это, будучи воспринятым работниками, помогает им понять и интерпретировать культуру организации, т.е. сделать осмысленным свое рабочее окружение. Поведение людей и групп внутри организации сильно обусловлено нормами, являющимися следствием этих разделяемых верований, ожиданий и действий.

Содержание корпоративной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой положений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные об­разцы поведения.

Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок расположения формирующих ее базовых положений, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами положений.

Так, две корпорации в рав­ной мере могут заявлять как об одной из своих ценностей единство кооперации и внутренней конкуренции работников. Однако в одной корпорации кооперация будет иметь больше отношения к процессу принятия решения, а внутренняя конкуренция - к планированию карьеры; в другой корпорации акценты могут быть расставлены в обратном порядке. Культуры этих двух организаций будут достаточно различны по содержанию, несмотря на то что набор положений в сущности идентичен.

Это еще раз наглядно показывает, что говорить о корпоративной культуре можно лишь в том случае, когда вполне определенно мож­но выделить ее суть, главное, на чем она строится. В каждой орга­низации можно выделить много «локальных» культур. При этом имеются в виду преобладающая во всей корпорации культура и куль­тура ее частей (уровней; подразделений; профессиональных, реги­ональных, национальных, возрастных, половых и других групп). Эти различные субкультуры могут сосуществовать в рамках одной об­щей культуры[6].

Одна или несколько субкультур в организации могут по своей природе находиться в том же измерении, что и доминирующая в организации культура, или создавать как бы второе измерение в ней.

В первом случае это будет некий анклав, в котором приверженность ключевым ценностям доминирующей культуры проявляется в боль­шей мере, чем в других частях организации. Обычно это субкульту­ра центрального аппарата какой-либо организации или системы органов управления.

Во втором случае ключевые ценности домини­рующей в организации культуры принимаются членами какой-ни­будь из ее групп одновременно с отдельным набором других, часто неконфликтующих ценностей. В организации может существовать и третий тип субкультур, который достаточно упорно отвергает то, чего организация в целом хочет достигнуть. Контркультуры в орга­низации появляются обычно в том случае, когда индивиды или груп­пы находятся в условиях, которые, по их убеждению, не могут обес­печить им привычного или желаемого удовлетворения.

В определен­ном смысле корпоративные контркультуры являются призывом к помощи в период стресса или кризиса, т.е. когда существующая система поддержки разрушилась и люди пытаются восстановить хоть какой-то контроль за своей жизнью в организации.

Некоторые «контркультурные» группы могут стать достаточно влиятельными в ходе крупномасштабных трансформаций, связанных со значитель­ными изменениями в природе, конструкции и характере организа­ции.

Наглядные примеры таких групп - всесильные в свое время советы трудовых коллективов, появляющиеся сейчас в ходе приватизации группы собственников контрольного пакета акций предпри­ятий и предпринимательские подразделения бюджетных организа­ций.