Раздел Диагностика и Управление

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

ПРИ ПРЕЗИДЕНТЕ РОССИЙСКОЙ  ФЕДЕРАЦИИ

БЕЛГОРОДСКИЙ ФИЛИАЛ ОРЛОВСКОЙ РЕГИОНАЛЬНОЙ АКАДЕМИИ ГОСУДАРСТВЕННОЙ СЛУЖБЫ

 

 

Кафедра государственного и муниципального управления

 

 

ТРЕТЬЯЧЕНКО Людмила Петровна

 

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ

 

Дипломная работа

слушателя курсов профессиональной

 переподготовки по специальности

«Государственное и муниципальное управление»

 

 

Научный руководитель –

канд. ист. наук, доцент Бердник А. Н.

Белгород, 2003

 

СОДЕРЖАНИЕ

стр.

ВВЕДЕНИЕ……………………………………………………………………...3

РАЗДЕЛ                      ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА 

ПЕРВЫЙ                      МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ: 

                                      СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА,

                                    ХАРАКТЕРИСТИКИ………………………………8  

      

 

РАЗДЕЛ                     ДИАГНОСТИКА И УПРАВЛЕНИЕ

ВТОРОЙ                    ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРОЙ 

                                    МУНИЦИПАЛЬНЫХ СЛУЖАЩИХ…………….25

 

РАЗДЕЛ                    СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗА-

ТРЕТИЙ                    ЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ МУНИЦИПАЛЬНЫХ

                                   СЛУЖАЩИХ (На примере муниципального

                                    учреждения «Центр социальных выплат»

                                    города Белгорода)…………………………………..41                                                   

                                  

ЗАКЛЮЧЕНИЕ ……………………………………………………………….48

 

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ ……………………………………………………52

 

ПРИЛОЖЕНИЯ………………………………………………………………..57

                               

 

ВВЕДЕНИЕ

 

    Актуальность темы исследования. Дипломная работа посвящена проблеме совершенствования органи­зационной культуры муниципального                                    учреждения «Центр социальных выплат» города Белгорода. Рассмотрение организационной культуры является достаточно интересной, ак­туальной и требующей особой детальной проработки темой.

 Культура организации является одним из базовых понятий в управле-нии. Особенное значение она имеет для такой организации, которая является "лицом" отдельно взятой территориальной единицы (города, поселка, села, деревни), представителем интересов его населения. Стоит отметить, что для такой организации, как муниципальное учреждение применение термина "организационная культура" - явление новое, так как на сегодняшний день в основном он применим к коммерческим корпорациям и предприятиям.

Организация - это сложный механизм, основой жизненного потенциала которого является организационная культура, то ради чего люди стали членами организации, как строятся отношения между ними, какие устой­чивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют, что, по их мнению, хорошо, а что плохо, и многое другое из ценностных отношений и норм. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Если можно говорить о том, что организация имеет "душу", то этой душой является организационная культура.

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в ор­ганизациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится атрибутом организации, ее частью, оказывающей ак­тивное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Организационную культуру можно определить как совокупность ос­новных убеждений - сформированных самостоятельно, усвоенных или разра­ботанных определенной группой по мере того, как она учится разрешать проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, - которые оказались достаточно эффективными, чтобы считаться ценными, а потому передаваться новыми членами в качестве правильного образа восприятия мышления и отношения к конкретным проблемам.

Культура организации может сознательно создаваться ее ведущими членами или она формируется произвольно с течением времени под влияни­ем различных внутренних и внешних факторов. Идея организационной культуры носит достаточно абстрактный характер, она окружает все и влия­ет на процессы, происходящие в организации.

Различные вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотивацию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации и, в конечном счете, на эффектив­ность деятельности работников.

Все существующие организации уникальны. Каждая имеет свою соб­ственную историю, организационную структуру, виды коммуникаций, сис­темы и процедуры постановки задач, внутриорганизационные ритуалы и ми­фы, которые в своей совокупности и образуют уникальную культуру. Боль­шинство организационных культур исторически носили скорее неявный ха­рактер, но в последнее время возобладала тенденция признания их влияния и роли. Теперь открыто обсуждается тип наиболее желаемой для компании внутренней среды. Все чаще становятся важными и необходимыми такие по­нятия как философия организации и развитие организационной культуры.

Так как культура играет очень важную роль в жизни организации, то она должна являться предметом пристального внимания со стороны руково­дства. Управление организацией сильно зависит от нее, но и может в свою очередь оказывать влияние на формирование и развитие организационной культуры. Для этого руководители должны уметь анализировать организаци­онную культуру и оказывать влияние на ее формирование и изменение в же­лательном направлении.

Однако, несмотря на актуальность такого явления, как организацион­ная культура, многие связанные с этим понятием вопросы на сегодняшний день изучены недостаточно. В связи с тем, что понятие "организационная культура" многофакторное, причем эти факторы как правило нечетко определены, субъективны, существует реальная проблема при ее оценивании. Стоит отме­тить, что данный термин применительно к такой организации, как муниципальное учреждение, практически не используется, хотя очевидно влияние организацион­ной культуры на эффективность управления, да и в целом на деятельность этого органа. Все вышеперечисленное подчеркивает важность и актуальность избранной темы и необходимость ее дальнейшего изучения.

Степень научной разработанности темы. Проблематика организационной культуры получила определенное освещение в научной литературе. Прежде всего следует отметить, что данная тема разрабатывалась в трудах зарубежных исследователей, таких как Эдгар Шейн (три уровня организационной культуры, формирование организационной культуры как процессы внешней адаптации и внутренней интеграции)[1], Ф. Харрис и Р.Моран (десять характеристик организационной культуры)[2], В. Сате (содержание отношений организационной культуры, модель воспроизведения организационной культуры)[3], Рассел Акофф (типы культур)[4],, Т. Питерс и Р. Уотерман (модель Питерса-Уотермана)[5], Г. Хофстиде (модель изучения национального в организационной культуре)[6], К. Камерон, Р. Куинн (диагностика и изменение организационной культуры)[7] и др.

В последние годы вопросы, связанные с организационной культурой, активно разрабатываются и отечественными авторами. Обобщению западных концепций организационной культуры, осмыслению сущности и значения этого явления в менеджменте посвящены исследования О.С. Виханского, А.И. Наумова, С.А. Липатова, Н.А. Мисниковой[8], О. Родина[9] и др.

 Проблематика диагностики, изменения, формирования организационной культуры нашла отражение в работах таких авторов, как М.Н. Павлова[10], А. В.Бочкарев, М.И. Магура, О. Староверов и др.

Анализ отечественной литературы позволяет сделать вывод, что на сегодняшний день достаточно много публикаций, в которых тем или иным образом освещаются проблемы организационной культуры, однако нет работ, в которых бы специально разрабатывались достаточно надежные методы диагностики и управления корпоративной культурой и обобщались результаты их эмпирической апробации.

Объектом данного исследования является организационная культура.

Предметом исследования – механизмы управления (формирования, изменения, поддержания) организационной культурой.

Цель дипломной работы – определение и анализ методов изучения и механизмов воздействия на организационную культуру с целью ее оптимизации, приведения в соответствие со стратегическими целями функционирования организации, повышения эффективности деятельности персонала. 

Достижение поставленной цели предполагает решение следующих задач:

- изучение современных взглядов на организационную культуру и выявление ее сущности;

 - анализ структуры организационной культуры муниципальных служащих и характеристика составляющих ее элементов;

 - определение важнейших свойств и характеристик организационной культуры муниципальных служащих;

 - определение и характеристика методов изучения сложившейся в организации культурной среды;

- анализ процесса управления организационной культурой, определение и характеристика основных этапов формирования оргкультуры, определение возможных методов ее изменения и поддержания.

Методологические и методические основы исследования. При написании дипломной работы использовались математические методы, общенаучные методы исследования, социологические методы (анализ, синтез, метод индукции, дедукции и др.). В работе использовались принципы теории потребностей по Маслоу, теория Э. Шайна (метафора «Дерево»), теория Ф.Харриса и Р. Морана (характеристики организационной культуры).

Организационная культура основывается на системообразующих компонентах государственной (муниципальной) службы: должности, государственные или муниципальные служащие, органы управления, правовые нормы, организационные связи, которые тесно взаимосвязаны с такими признаками ее системности как цели, функции, технологии, методы, принципы и др. Организационная культура характеризуется административными и факторами, структурой социальных связей, статусов и ролей. Таким образом, при исследовании темы использовался системный подход. Комплексный подход позволил рассматривать организационную культуру муниципальных служащих как систему, базирующуюся на использовании комплекса методов (общих, специфических, частных).

Цели и задачи дипломной работы определили ее структуру. Работа состоит из введения, трех разделов, заключения, списка литературы и приложений.

 

РАЗДЕЛ I. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА МУНИЦИПАЛЬНЫХ         СЛУЖАЩИХ: СОДЕРЖАНИЕ, СТРУКТУРА,
 ХАРАКТЕРИСТИКИ.

Понятие культуры организации является одним из базовых понятий в

менеджменте. Однако только в последние годы организационную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного по­нимания и управления организационным поведением.

За прошедшее десятилетие понятие культуры заняло прочное поло­жение в сфере изучения организаций. Хотя по этой тематике накоплено сравнительно мало материалов, начинают появляться свидетельства, осно­ванные на серьезных исследованиях того, что вариации организационно-культурных ценностей могут оказывать существенное влияние на мотива­цию, взаимодействие в процессе труда, текучесть кадров в организации, в конечном счете, на эффективность деятельности сотрудников[11].

В современной литературе существует довольно много определений понятия организационной культуры. Как и многие другие понятия организационно-управленческих дисциплин, концепция организационной культуры не имеет единственно "верного" толкования. Каждый из авторов стремится дать свое собственное определение этому понятию. Имеются как очень узкие, так и очень широкие толкования того, что же представляет собой культура организации.

К сожалению, сегодня далеко не все российские руководители и представители кадровых служб четко представляют, что стоит за словами «организационная культура». Очень многие практики и теоретики, говоря об организационной культуре, делают упор на ее внешнюю сторону - порядки, традиции, на организационную символику. При этом недооценивается тот факт, что носителями организационной культуры являются люди, работаю­щие в организации. Именно в их головах отражается тот порядок вещей, те системы отношений и те образцы поведения, которые складываются в орга­низации в силу тех или иных обстоятельств.

Организационная культура -это система убеждений, норм поведения, установок и ценностей, которые являются теми неписаными правилами, определяющими, как должны поступать муниципальные служащие. Для этого необходимо оценить, проанализировать и определить пути ее совершенствования[12].

Во многом успех этой процедуры зависит от грамотного, обоснованно­го выбора факторов, в той или иной мере влияющих на культуру организа­ции, а также их приоритетов в аспекте выполняемых ею функций.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие за­дачи:

- определить факторы, в наибольшей степени определяющие организаци­онную культуру органов местного самоуправления;

- проранжировать факторы с точки зрения влияния на эффективность вы­полнения управленческих функций органами местного самоуправления;

- разработать методику оценивания организационной культуры администрации муниципального образования;

- апробировать методику в муниципальном учреждении «Центр социальных выплат» города Белгорода;

- используя выделенную систему факторов, предложить рекомендации по совершенствованию организационной культуры муниципальногое учреждения «Центр социальных выплат» города Белгорода.

Используя то общее, что присуще многим определениям, предла­гается понимать организационную культуру следующим образом:

Организационная культура — это набор наиболее важных предполо­жений, принимаемых членами организации и получающих выражение в за­являемых организацией ценностях, задающих людям ориентиры их поведе­ния и действий[13]. Наглядно продемонстрировать множество аспектов органи­зационной культуры можно с помощью рисунка 1.1.

ВНЕШНЕЕ ОКРУЖЕНИЕ

 

ВХОД		Коммуникация и язык общения			ВЫХОД
	Решение проблем и принятие решений			Представление себя на работе и дисциплина
ПОТРЕБНОСТИ					ПРОДУКТ, УСЛУГИ
ПОДГОТОВЛЕННЫЕ КАДРЫ-		Распоряжения и принципы
	Стиль руководства			Ценность и этикет
ИНФОРМАЦИЯ ДЛЯ НАСЕЛЕНИЯ		МИССИЯ ЦЕЛИ СТРАТЕГИЯ
ОЖИДАНИЯ ОБЩЕСТВЕННОСТИ	Политика и процедуры			Структура и технологии
ИНФОРМАЦИЯ	Стандарты и нормы			Правила и положения
		Кадровая политика
	Знание, рабочее место, условия работы			Заработная плата стимулирование
РЕСУРСЫ ВЫЖИВАНИЕ					РОСТ И РАЗВИТИЕ

 

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

 

Рис. 1.1  Концептуальная иллюстрация множественность аспектов организационной культуры

 

Организационная культура имеет определенную структуру, являясь набором предположений, ценностей, верований и символов, следование ко­торым в организации справляться с их проблемами. Рассматривать организа­ционную культуру нужно по трем уровням.

Познание организационной культуры начинается с первого, "поверхностного" или "символического" уровня, включающего такие види­мые внешние факты, как применяемые технология и архитектура, использо­вание пространства и времени, язык, лозунги и т.п., или все то, что можно ощущать и воспринимать через известные пять чувств человека (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления легко обнаружить, но не всегда их можно расшифровать и интерпретировать в терминах организационной культуры.

Те, кто пытаются познать организационную культуру глубже, затра­гивают ее второй, "подповерхностный" уровень. На этом уровне изучению подвергаются ценности и верования, разделяемые членами организации, в со­ответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Исследователи часто ограничиваются этим уровнем, так как на следующем уровне возникают почти непреодолимые сложности.

Третий, "глубинный" уровень включает базовые предположения, ко­торые трудно осознать даже самим членам организации без специального со­средоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предпо­ложения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру[14].

Несмотря на очевидное разнообразие определений и толкований ор­ганизационной культуры, в них есть общие моменты. Так, в большинстве оп­ределений авторы ссылаются на образцы базовых предположений, которых придерживаются члены организации в своем поведении и действиях. Эти предположения часто связаны с видением окружающей индивида среды (группы, организации, общества, мира) и регулирующих ее переменных (природа, пространство, время, работа, отношения и т. д.). Нередко бывает трудно сформулировать это видение применительно к организации.

Ценности (или ценностные ориентации), которых может придер­живаться индивид, являются второй общей категорией, включаемой автора­ми в определение организационной культуры. Ценности ориентируют инди­вида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопусти­мым.

И, наконец, третьим общим атрибутом понятия организационной культуры считается "символика", посредством которой ценностные ориента­ции "передаются" членам организации. Многие организации имеют специ­альные, предназначенные для всех документы, в которых они детально опи­сывают свои ценностные ориентации[15].

Можно выделить ряд основных принципов и признаков, на которые следу­ет опираться, исследуя и оценивания состояние культуры организации:

- научность, использование достижений научных дисциплин, имеющих своим объектом человека, социальные общности, организации, труд;

- системность в восприятии объектов исследования и управления и
факторов, влияющих на поведение объектов и элементы их культуры;

- гуманизм, основывающийся на признании личности наивысшей ценностью, а духовности - целью и средством развития личности и общества;

- представление организации как части общества, как коллективного
члена сообщества;

- профессионализм предполагающий у исследователя и управленца на­личия адекватного образования, опыта и контекстуальных навыков, позволяющих эффективно управлять организационной культурой [16].

Подход А. Маслоу к отражению потребностей человека («пирамида потребностей») представляется продуктивным для демонстрации структуры и взаимосвязи элементов культуры организации, только в этом случае пирамида получается «двуглавой», поскольку в организационной культуре различаются внут­ренняя и внешняя стороны (рисунок 1.2).

 

 

                                                                                    социальная ответственность

                                 Культура                           отношение к посетителям

                                                                             отношение к сотрудникам

  Духовная культура                личности, коммуникаций

                                                                                           Культура управления

    Материальная культура                                       Культура трудового процесса

 

Рисунок 1.2 Поуровневая схема элементов организационной культуры

Приведем определения основных элементов культуры организации (по А.А. Погорадзе)[17]:

- культура условий труда - это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе трудо­вой деятельности. Эта часть культуры организации включает характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических, и эстетических условий труда;

- культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие
элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в трудовой процесс, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы организации, уровень материально-технического обеспечения, использование передовых методов труда, методы оценки результатов труда, обеспечение дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда;

- культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом
коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства
коллективизма, взаимопомощи, наличие и разделение всеми сотрудниками
ценностей и убеждений организации; 

- кроме внутренних коммуникаций организация активно осуществляет коммуникации с субъектами внешней среды,
поэтому культура внешних коммуникаций, также является элементом органи­зационной культуры, важным фактором имиджа и эффективности;

- культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятия персонала как дости­жения организации, профессионализм управленцев, включая коммуникативную компетенцию, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом;

- культуру работника правомерно представить в виде совокупности
нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляют нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение эмпатически воспринимать состояние других людей, сопереживать. Культуру труда определяют исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношения к труду, дисциплинированности, исполнительности, творчества на рабочем месте.

На формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения.

На всех стадиях развития организации управленческая культура ее лидера (его личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации. В очень большой степени влияние лидера или основателя организации на формирование культуры проявляется, если онявляется сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью, а организация только создается.

Формирование культуры организации связано с внешним для организации окружением:

- деловая среда в целом и в отрасли в частности;

- образцы национальной культуры.

Принятие организацией определенной культуры может быть связано со спецификой отрасли, в которой она действует, со скоростью технологических и других изменений, с особенностями рынка, потребителей и т.п. Известно, что компаниям отраслей "высокой технологии" присуще наличие культуры, содержащей "инновационные" ценности и веру "в изменения". Однако эта черта может по-разному проявляться в компаниях одной и той же отрасли в зависимости от национальной культуры, в рамках которой функционирует та или иная компания.

Анализ факторов формирования организационной культуры показывает, что последняя является предметом развития и изменений в течение всей жизни организации. При этом в силу "глубинности" базовых предположений и их "устойчивости" указанные процессы протекают скорее постепенно и эволюционно, чем радикально и революционно.

Изучение сложившейся организационной культуры является предпосылкой успешного ее изменения. Автор предлагает многофакторную систему возможных сочетаний взаимодействий поведения и культуры             (рисунок 1.3)

Анализ данных, приведённых на рисунке 1.3, показывает, что в случае первого сочетания происходят изменения в культуре без изменений в поведении.В этом случае работники могут изменить одно или несколько верований или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое или ценностей, но при этом они не способны изменить свое соответствующее поведение (квадрант 1). Одни верят, что курить вредно, но не могут бросить курить. В коммерческих организациях люди меняют свое базовое предположение о влиянии внешней среды, однако, для изменения поведения им не хватает соответствующих знаний навыков и умений.

Существует три возможности сочетания изменений в поведении и культуре в организации (См. рис. 1.3)

 

ЗНАЧИТЕЛЬНОЕ   изменение культуры	1. ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ КУЛЬТУРЫ БЕЗ ИЗМЕНИЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ (проблемы способностей и подготовки)	2. ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ И ИЗМЕНИЯ КУЛЬТУРЫ (постоянные изменения)
НЕ СОВСЕМ	3. НИКАКИХ ИЗМЕНИЕЙ (статус КВО)	4. ЗНАЧИТЕЛЬНЫЕ ИЗМЕНИЯ ПОВЕДЕНИЯ БЕЗ ИЗМЕНИЙ КУЛЬТУРЫ (проблемы приверженности и последовательности)

 

Рис. 1.3. Возможное сочетание взаимодействия изменений поведения и культуры (по В. Сате)

 

Во всех этих и им подобных случаях главной проблемой является то, что люди в организации не обладают требуемыми для изменения поведения в данных условиях способностями и подготовкой. Как показывает практика, решить эту проблему можно скорее путем научения (учиться на своих ошибках) в организации (на работе), чем вне последней.

Второе сочетание — это изменение поведения без изменений в культуре(квадрант 3). В этом случае один или более членов организации, а может быть даже группа или группы работников могут быть убеждены в том, что организационные изменения должны произойти, хотя при этом отдельные работники могут известно ее членам по движению сотрудников внутри организации. Критерии кадровых решений могут помочь, а могут и помешать укреплению существующей в организации культуры.

Организационные символы и обрядность. Многие верования и ценности, лежащие в основе культуры организации, выражаются не только через легенды и саги, становящиеся частью организационного фольклора, но и через различные ритуалы, обряды, традиции и церемонии. К обрядамотносятся стандартные и повторяющиеся мероприятия коллектива, проводимые в установленное время и по специальному поводу для оказания влияния на поведение и понимание работниками организационного окружения. Ритуалы представляют собой систему обрядов. Даже определенные управленческие решения могут становиться организационными обрядами, которые работники интерпретируют как часть организационной культуры. Такие обряды выступают как организованные и спланированные действия, имеющие важное "культурное" значение. Соблюдение ритуалов, обрядов и церемоний усиливает самоопределение работников.

Изменение организационной культуры. С течением времени и под воздействием обстоятельств культура может претерпевать изменения. Поэтому важно знать, как проводить изменения такого рода. Методы изменения культуры организации созвучны рассмотренным выше методам поддержания культуры. Это:

- изменение объектов и предметов внимания со стороны менеджера;

- изменение стиля управления кризисом или конфликтом;

- перепроектирование ролей и изменение фокуса в программах обучения;

- изменение критерия стимулирования;

- смена акцентов в кадровой политике;

- смена организационной символики и обрядности.

Следует отметить, что изменения в поведении могут привести к изменениям в культуре, и наоборот. Однако это происходит не неизбежно или автоматически. Это связано с той ролью, которую играет в этом процессе "передача" культуры и обоснование поведения. В зависимости от ситуации связь между изменениями в поведении и культуре в ту или другую сторону может обнаружиться в течение периода, измеряемого от нескольких месяцев до нескольких лет. Поэтому для  анализа важно различать изменения культуры и другие организационные изменения и исследовать их одновременно.

Изменениям в культуре организации пропорциональна величина изменений по содержанию, т.е. степень их радикальности и сила преобладающей в организации культуры.

Изменения в культуре могут либо предшествовать, либо следовать за изменениями поведения. Первое происходит тогда, когда имеются безусловные доказательства значительного преимущества новых базовых предположений по сравнению с существующими. В этом случае от людей требуется одно — приобретение новых знаний, компетенции и навыков, необходимых для выработки соответствующих образцов поведения.

В том же случае, когда не имеется очевидных доказательств преимущества новых предположений, изменения культуры скорее всего следуют за изменениями поведения. Может сложиться и такая ситуация, при которой изменения в культуре могут произойти намного позже после изменений поведения или даже никогда не состояться. Специалисты рекомендуют менеджерам, попавшим в подобную ситуацию, "ловить момент". Если менеджеры не могут сделать этого сами, то следует использовать услуги консультантов. И в том, и в другом случае требуется "агент изменений", который вмешается в процесс воздействия на желаемые изменения культуры. При этом возможны два следующих подхода:

- добиться от людей в организации принятия новых верований и ценностей;

- включение и социализация новых людей в организации и увольнение людей.

Важно определение факторов изменения культуры. Когда происходят изменения в поведении в организации, то определить это несложно, так как все как бы лежит на поверхности. В случае с культурой, изменения происходят в умах людей и трудно быть уверенным, произошли изменения или нет. Хорошей проверкой результативности изменений культуры является тот факт, что после ухода из организации лидера — проводника этой новой культуры люди продолжают вести себя по-новому. Если руководство организации пытается выяснить, произошли ли из­менения в культуре, то это же косвенно свидетельствует о том, удалось ли на самом деле этого достичь или нет.

Изменения в содержании культуры требуются тогда, когда существующая в организации культура не способствует изменению поведения до состояния, необходимого для достижения желательного уровня организационной эффективности. Говоря другими словами, это требуется при значительных и динамичных корректировках "правил игры", к которым можно отнести следующие:

- скептически относиться к предложениям, призывающим к быстрой трансплантации или трансформации культур;

- стараться понять значимость важных организационных символов (название компании, логотип, лозунги);

- прислушиваться к историям, рассказываемым в организации, анализи-
ровать, кто их герои и что эти истории отражают в культуре организации;

 - периодически вводить организационные обряды для передачи с их помощью базовых идеалов и усиления культуры;

- проводить в жизнь абстрактные идеалы непосредственным и прямым образом в своей повседневной деятельности. От руководителя требуется понимание того, каких идеалов он должен придерживаться и какими действиями следует передать эти идеалы вниз по уровням организации.

Также к управлению организационной культурой можно отнести методы формирования и поддержания организационной культуры.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают для себя новые образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников.

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях.Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основная направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких сотрудников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций.Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуется руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

Для определения организационной культуры не менее важно выяснить факторы, влияющие на её изменение.

В зависимости от статуса и влиятельности руководителя организации изменения в организации могут происходить в задуманном им направлении. Противники изменений формально будут вынуждены следовать выбранному курсу на изменения и даже примут новые символы, но внутреннее несогласие будет мешать переводу нового в базовые термины организационной культуры (предположения, верования и ценности). Так, сейчас во многих муниципальных организациях работают люди "старой закалки", добросовестно выполняющие свою работу на профессиональном уровне в новых условиях, однако при этом сохраняя старое мировоззрение.

Главная проблема в этом случае — это отсутствие приверженности и последовательности в переводе своего формального поведения в термины новой культуры, образно говоря, в привычку. Люди меняют свое формальное поведение либо из-за боязни потерять получаемую компенсацию, либо получают удовлетворение от умения подстроиться к новому положению дел, а не потому, что они на самом деле глубоко верят и ценят то, что их просят делать.

Изменения происходят и в области поведения и в области культуры. Это ситуация постоянных изменений в том смысле, что люди по-настоящему и искренне верят и ценят то, как они по-новому делают свою работу. Постоянность при этом возникает из-за того, что каждая из сторон (поведе­ние и культура) взаимно усиливают и поддерживают друг друга. Это, в свою очередь, развивает внутреннее удовлетворение в силу того, что люди действительно все больше верят в изменения и ценят их, меняя свое поведение и дальше.

Широко известно, что многие творческие группы и организации в науке, образовании и искусстве, функционирующие на свободной коммерческой основе, во многом добились своих успехов в силу именно вышеприведенных обстоятельств, поверив в свои способности делать дело по-новому и достигнув для себя внутреннего согласия с этим через принятие новой культуры.

При проведении изменений в культуре организации возникает ряд трудностей. В особенности эти трудности порождаются сопротивлением изменениям культуры. Это становится явно заметным, когда изменения начинают затрагивать глубинное содержание организационной культуры (базовые предположения, верования и ценности). Отмечено, что проведение радикальных и быстрых изменений в содержании организационной культуры происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений. Аналогичная взаимосвязь обнаруживается при проведении изменений в организациях с сильной и слабой организационной культурой. В целом степень сопротивления изменениям в культуре организации пропорциональна величине изменений по содержанию, то есть степени их радикальности и силе преобладающей в организации культуры.

Существует позиция, что независимо от той стадии развития, на которой находится организация, ее высшее руководство может управлять культурой двумя способами.

Первыйпредставляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства членов организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь базовые ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второгоспособа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организации. Руководители должны отслеживать по всей организации, что в ней происходит, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации

Известно, что ряд руководителей уверенно придерживается определенных ценностей и верований, но не передает их другим членам организации. В такой ситуации они теряют возможность влиять на культуру организации. Руководители - "затворники" могут постичь все "технические" тайны управления, но они не могут воздействовать на культуру организации, оставаясь "невидимыми". Отсюда следует, что первый способможет реализовываться через публичные заявления, выступления и личный пример, свидетельствующие о последовательном интересе к вводимым ценностям. Руководителям рекомендуется выступать в печати, по радио и по телевидению как можно чаще с проповедованием устанавливаемых ценностей. Последние не должны являться секретом компании.

Второй способтребует понимания значения культуры в повседневной жизни организации. При этом действенными средствами могут быть манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Управление культурой предполагает возможность через постоянное манипулирование атрибутами поверхностного уровня влиять на подповерхностный уровень вплоть до изменения базовых предположений. Если каждодневные действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, то это, безусловно, способствует развитию культуры и ее усилению.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценностные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Управляя культурой, следует иметь в виду, что она может служить своего рода "клеем", скрепляющим части организации. Вместе с тем необходимо помнить, что если части плохие, то даже лучший в мире "клей" не сделает целое достаточно крепким. Унификация ценностей и ежедневная работа руководителей по их "внедрению"' в жизнь могут привести организацию к успеху.

Управление культурой является достаточно длительным процессом. Базовые предположения невозможно изменить за короткий срок. Данный процесс предусматривает постоянную социализацию новых членов организации, бесконечное выяснение того, во что верят и что ценят в организации, неустанное внимание как к общему абстрактному взгляду на вещи, так и к конкретным деталям быта организации, и, наконец, правильного планирования всей этой работы.

Таким образом, организационная культура является важнейшим понятием, без которого немыслимо нормальное функционирование муниципального образования. Хотя следует отметить, что понятие организационной культуры в настоящее время более широко применяется в отношении коммерческих организаций, тем не менее, оно всё более входит в сознание не только руководителей, но и рядовых служащих муниципальных образований. В разделе рассмотрено само понятие «организационная культура», определено её содержание и структура, а также вопросы её изменения и развития.