2020-04-20
362
Сторонник доктрины «человеческих отношений» коллега Херцберга и Макгрегора, известный американ-
Теоретический раздел
ский социальный психолог, исследователь проблем организаций, организационного поведения и управле- ния Ренсис Лайкерт (1903—1981)разработал собствен- ную теорию стилей руководства. В 1947 г. Лайкерт начал изучать, как добиться оптимального управления уси- лиями отдельных личностей, чтобы достичь желаемых целей и удовлетворить их потребности. Для этого на базе Университета штата Мичиган была создана ис- следовательская группа, которая, изучая организации с высокой и низкой производительностью труда, раз- рабатывала принципы и методы эффективного лидер- ства. Исследования проводились в разных отраслях промышленности и организациях. Были опрошены тысячи служащих, выполнявших различные задания — от самых примитивных до требующих высокой квали- фикации и образования.
В процессе исследований Лайкерт обнаружил, что наблюдаемые различия в эффективности деятельности организаций определяются тем, с каких позиций руко- водство подходит к организации работы сотрудников. С помощью опроса лидеров и их подчиненных было выявлено два стиля руководства: руководство, ориенти- рованное на выполнение задачи, и руководство, ориен- тированное на взаимоотношения со служащими, подбор кадров и работу с ними. «Лидер, ориентированный на работу, — писал Лайкерт, — предпочитает тщательно контролировать своих подчиненных, при этом он исполь- зует поощрения, наказания и всю имеющуюся у него власть для того, чтобы повлиять на своих подчиненных. [...] забота о людях рассматривается как совершенно излишняя деталь, на которую лидер не может позволить себе обращать внимание. Лидер, ориентированный на работников, считает возможным делегировать полномо- чия своим подчиненным. Подобные лидеры предпочита- ют создавать своим подчиненным комфортные условия для выполнения заданий. Они уделяют большое внима- ние и придают первостепенное значение продвижению своих подчиненных, их личностному росту и достижени- ям»8 . Иными словами, руководитель, сосредоточенный на работе, заботится прежде всего о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повы- шения производительности труда. В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, сосредоточен- ного на человеке, являются люди. Проблемы повышения производительности труда рассматриваются такими ру-
|
|
|
42 ководителями сквозь призму совершенствования чело-
Глава 1. История социологии менеджмента на Западе |
|
|
|
веческих отношений, взаимопомощи, максимального участия работников в принятии решений.
В 1967 г. в продолжение своих исследований Лай- керт обобщил реальные методы управления и предло- жил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассмат- риваемые им системы, или модели, управления органи- зацией различались по способу контроля, степени кон- центрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.
Система 1 Эксплуататорско- авторитарная
Система 2 Благосклонно- авторитарная
Система 3 Консультативно- демократическая
Система 4 Основанная на участии
Рис. 1.3. Стили лидерства Р. Лайкерта
В системе 1 все организационные решения прини- маются руководством. Руководитель-автократ не доверя- ет подчиненным, редко подключает их к принятию ре- шений, а задачи (как и способы их решения) «спускает» сверху уже готовыми. В организации, ориентированной на эту систему, жестко заданы правила выполнения кон- кретных работ. В качестве факторов, побуждающих лю- дей к труду, используются давление, принуждение, страх и угроза наказания. Вознаграждения здесь случайны, как, впрочем, и взаимодействие руководителя с подчиненны- ми, которое строится на взаимном недоверии. Формаль- ная и неформальная организации находятся в состоянии противоборства.
Система 2 предполагает, что руководство удостаи- вает подчиненных определенного доверия: часть реше- ний делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действи- тельное, а наказание — потенциальное, и оба использу- ются для мотивации работников. Взаимодействие осу- ществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчинен- ного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.
В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и слу- чайных наказаний для мотивации работников исполь- зуется возможность некоторого участия в процессе
принятия решений. Потоки коммуникации в организа- ции направлены как вверх, так и вниз, однако содер- жание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное вза- имодействие руководства и рядовых сотрудников ха- рактеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организа- ция может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организаци- ей формальной.
Система 4 строится на полном доверии. По мне- нию Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредо- точен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по го- ризонтали. Работники мотивируются посредством уча- стия в процессе принятия решений, касающихся опре- деления целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружествен- ное взаимодействие, характеризующееся высоким уров- нем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в проти- воположность руководителям системы 1, ориентирован- ным на работу, они ориентированы на человека.
Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо: 1) соблюдать принцип «поддерживающих» отношений; 2) придерживаться коллективных методов принятия решений; 3) ставить высокие производствен- ные цели. Это означает, кроме всего прочего, что взаи- модействие между сотрудниками организации должно носить групповой, а не просто линейный, иерархичес- кий характер по типу «руководитель— подчиненный». Исследования Лайкерта показали, что самые эффек- тивные руководители уделяют внимание прежде всего человеческим аспектам проблем, стоящих перед их под- чиненными, и строят отношения, основанные на взаимо- помощи. И хотя позже было обнаружено, что выводы Лайкерта применимы не ко всем ситуациям, например из-за характера ситуации стиль, сосредоточенный на человеке, не всегда способствует повышению произво- дительности труда, заслуга этого исследователя— в том, что он углубил существующие представления о деловых
|
|
|
История социологии менеджмента на Западе
отношениях между сотрудниками и показал, как прин- ципы упоминавшейся нами теории «Y» могуг быть реа- лизованы в структуре организации.
Преимущество концепции Лаикерта состоит в том, что ее можно легко операционализировать и исполь- зовать в социологическом исследовании. Для ускоре- ния анализа организации автор разработал специаль- ный инструмент, полный вариант которого состоял из 20 пунктов (переменных), таких, например, как «уро- вень доверительности в отношениях руководителя и подчиненного», «характер мотивации», «характер вза- имодействия» и др. Их можно строить в виде шкалы и опрашивать как руководителей, так и подчиненных. На- пример, переменная «уровень доверительности» вклю- чает описание следующих четырех пунктов шкалы:
«доверие к подчиненным отсутствует», «доверие снис- ходительное, как у хозяина к слуге», «значительное, но не полное доверие: проявляется желание удержать контроль в своих руках» и «полное доверие по всем вопросам». Пункты шкалы представляют собой конк- ретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.
• Концепция долговременной эффективности Р. Л аикерта
|
|
|
Лайкерт разработал оригинальную теорию, в кото- рой установил три типа переменных, определяющих долговременную эффективность организации: причин- ные, промежуточные и результирующие переменные (рис. 1.4). К причинным переменным он относил внутри- организационные факторы, находящиеся под контролем администрации (формальную структуру организации, экономическую стратегию и социальную политику, про- фессионально-квалификационный состав работников и т. п.). Промежуточные переменные обозначали чело- веческие ресурсы организации — отношение к труду и навыки людей, организационный климат, методы при- нятия решений, отношения с руководством, лояльность, способы стимулирования и мотивации деятельности и т. п. Наконец, результирующие, т. е. зависимые, перемен- ные выражали конечный результат усилий — рост или падение производительности труда и прибыли, качество услуг и др.
Лайкерт представил модель эффективного управ- ления как воздействие стимулов (первый тип перемен- ных) на ресурсы (второй тип), создающее на выходе определенный результат (третий тип). Подобная модель объясняет, почему попытки непосредственного воздей- ствия на промежуточные переменные, как правило, не приводят к успеху. Правильнее оказывать влияние на них через изменение причинных факторов.
Рис. 1.4. Модель долговременной эффективности организации Р. Лайкерта
Вред для компании, возникающий вследствие нару- шения модели Р. Лайкерта, очевиден. Руководитель стре- мится любой ценой повысить производительность или получить прибыль (результирующие показатели), оказы- вая давление на поведение работников (промежуточные факторы), не позаботившись предварительно об улучше- нии организации и условий труда, решении жилищной проблемы, подборе квалифицированных кадров (причин- ные переменные). В конечном итоге он добьется времен- ных успехов, сделает себе карьеру, но межличностные отношения постепенно ухудшатся. Могут измениться и другие показатели: увеличатся текучесть кадров и число несчастных случаев, возрастут абсентеизм (отсутствие на рабочем месте) и количество невыходов на работу по боль- ничным. Наконец, усилятся жалобы работников на усло- вия труда и быта. Причем жалобы эти будут отражать не ухудшение условий труда (они не изменились), а психо- логическое недовольство ими («блокирование эмоций»), раздражительность и фрустрацию работников.
|
