Глава 2. Концепция управления персоналом

тивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наемного работ- ника и работодателя, стремление всех работников кор- порации сделать ее «лучшей компанией» за счет под- держки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововве- дений, открытого обсуждения проблем.

В рамках концепции «управления человеческими ресурсами» персонал «уравнен в правах» с основным капиталом, и расходы на него рассматриваются как долгосрочные инвестиции; кадровое планирование переплетается с производственным, и сотрудники ста- новятся объектом корпоративной стратегии; активно внедряется групповая организация труда, а потому делается акцент на создание команды, развитие спо- собностей людей и формирование корпоративной куль- туры; кадровые службы решают организационные и аналитические вопросы, а также оказывают поддерж- ку линейным руководителям с целью облегчить адап- тацию сотрудников в компании.

К сожалению, в отечественной социологии этот подход еще не стал общепризнанной моделью. Большин- ство специалистов по управлению продолжает путать- ся в терминах, предлагая самые разные, порою проти- воречащие друг другу дефиниции и интерпретации.

Несогласованность в области терминологии харак- терна, как правило, для ранних этапов становления той или иной научной дисциплины. Хотя в нашей стране управление персоналом имеет глубокие корни (в свя- зи с чем можно вспомнить работы отечественных уче- ных, подготовленные как в 20 —30-е годы, так и в 60 - 80-е гг. XX в.) переход к рыночному обществу создал у некоторых специалистов иллюзию о том, что одновре- менно с социально-экономическим укладом меняется сама наука.

Почвой для подобных иллюзий могла послужить все та же терминология. В советское время академи- ческие и заводские социологии говорили о кадровой политике, социалистической системе управления, уп- равлении трудовым коллективом. Естественно, что ру- ководствовались они такой парадигмой и такими тео- ретико-методологическими принципами (в частности, принципами демократического централизма, партий- ности, а также приоритета коллективных целей над личными), которые сегодня считаются неприемлемы- ми. Однако и в рамках устаревшей теоретико-методо-

 

24*

 

 

II. Практический раздел

 

логической парадигмы отечественным ученым удава- лось разрабатывать поразительные по своей научной продуманности и практической эффективности соци- альные и кадровые технологии.

Молодое поколение современных социологов, ве- роятно, знает некоторые итоги и научные достижения своих предшественников. Тем не менее они полагают, что прошлый опыт заводских социологов не применим к нынешним рыночным: условиям, и готовы учиться на западных моделях и технологиях, которые механичес- ки, без учета социокультурной специфики страны, переносятся в практику российского менеджмента.

Еще дальше идут авторы современных учебников по управлению персоналом и кадровому менеджменту. Ни в одной работе, написанной такими известными спе- циалистами, как В.Р. Веснин, О.С. Виханский, И.Н. Гер- чикова, В.А. Дятлов, А.П. Егоршин, П.В. Журавлев, В.А.Розанова,Э.Е.Старобинский,И.Д.Ладанов,М.И.Ма- гура, Ю.Г. Одегов, В.В. Травин, СВ. Шекшня и др.312, не удалось обнаружить анализа советской науки управ- ления и достижений заводской социологии. Современ- ный этап российского менеджмента начинается с чи- стого листа, а еще точнее — с основополагающих работ американских социологов  и психологов.

Какие бы сложные системы управления персона- лом  ни  предлагали  нынешние  авторы  учебников  и научных монографий, какие бы запутанные дефини- ции ни выдвигали, суть дела очень проста: управление персоналом (кадровый менеджмент,  менеджмент кад- ров) сводится к управлению людьми на производстве. Сегодня специалисты считают, что ценность хоро- шей системы управления персоналом не уступает, а иногда и превышает ценность системы управления ка- питалом. В справедливости этого утверждения нетруд- но убедиться, говорит немецкий ученый Э. Шайд, если попытаться искать людей и деньги для хорошо и плохо управляемых компаний одновременно. В связи с этим возникает необходимость в более подробном, методо- логически взвешенном анализе сущности, функций и

структуры  управления.

Итак, подведем некоторые итоги. Становление кадрового менеджмента как особого направления ме- неджмента, интегрирующего и трансформирующего сложившиеся формы кадровой работы, связано с раз- витием управления персоналом как специализирован-

740  ной штабной деятельности. Важным этапом этого про-

цесса явились ассимиляция идей системного подхода, разработка различных моделей организации как сис- темы — не только функционирующей, но и развиваю- щейся, — на основе которых и сформировался новый подход в кадровом менеджменте — управление чело- веческими ресурсами. Можно сказать, что последние полтора—два десятилетия управленческой науки— время, характеризовавшееся усложнением внешней (по отношению к организации) среды, резким возрастани- ем темпов ее изменения и ужесточением конкуренции на мировых рынках, — прошли под лозунгами «инно- вации» и «человеческие ресурсы». Из всех организа- ционных ресурсов именно «человеческий  ресурс»,  или

«человеческий капитал»313, стал ресурсом, скрываю- щим наибольшие резервы повышения эффективности функционирования современной организации. Посте- пенно пресловутый «человеческий фактор» стал рас- сматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем оборудование, технологии и т. п. И сегодня никого уже не удивит мнение, чтр эф- фективность развития экономики (как микро-, так и макроуровня) в огромной степени зависит от объемов средств, вкладываемых в развитие людей. Так, в США, по некоторым оценкам, доля инвестиций в человечес- кий капитал составляет более 15% ВВП, что превышает

«чистые» валовые инвестиции частного капитала в заводы, оборудование и складские помещения.

В рассмотрении кадрового менеджмента как управ- ления человеческими ресурсами можно выделить два подхода:

— традиционно-рационалистический, когда высо- кая степень адаптируемости фирмы  к конку- рентной среде обеспечивается гибкостью форм контрактации  персонала,  интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием их в распределении прибылей. Этот подход  исходит  из  того,  что  если  компания инвестирует в кадры (совершенствует техноло- гии отбора персонала, систематически органи- зует его обучение и реализует программы ка- рьерного роста, хорошо платит и заботится о нем), то она в праве требовать от них лояльно- сти и ответственного отношения к работе;

— гуманистический (или неоплюралистический, возник в США в 1970-х гг.), когда ответствен- ность за создание конкурентных преимуществ

 

 

Практический раздел

фирмы берут на себя сами работники, а их вовлеченность в дела корпорации достигается за счет таких факторов, как эффективная орга- низационная коммуникация, высокая мотива- ция и гибкое руководство.

Несмотря на то, что критический анализ примене- ния технологии управления человеческими ресурсами зачастую демонстрирует известный разрыв между идеологическими установками и их практической ре- ализацией, «микрореволюция» в кадровом менеджмен- те набирает темпы во всех развитых странах, предъяв- ляя к менеджеру по персоналу совершенно новые требования.

 

Концептуальная м атрица управления персоналом

Концептуальную матрицу составляет система вза- имосвязанных понятий и терминов, при помощи кото- рых специалисты описывают цели, задачи, структуру, динамику и практику осуществления управления пер- соналом в современной организации.

На сегодняшний день общепринятой концепцией управления персоналом следует считать концепцию, предложенную авторами и составителями «Энцикло- педического словаря» по управлению персоналом (1998)314. Под концепцией управления персоналом там понимается система теоретико-методологических взгля- дов на сущность, содержание, цели, задачи, критерии, принципы и методы управления персоналом, а также организационно-практические подходы к формирова- нию механизма ее реализации в конкретных органи- зациях. Она включает: разработку методологии управ- ления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления пер- соналом.

Методология управления персоналом предполага- ет рассмотрение сущности персонала организации как объекта управления, процесса формирования поведе- ния индивидов, соответствующего целям и задачам организации, методов и принципов управления персо- налом.

Система управления персоналом предполагает фор- мирование целей, функций, организационной структу-

/42  Ры  управления  персоналом,  вертикальных и горизон-

тальных функциональных взаимосвязей руководителей и специалистов в процессе обоснования, выработки, принятия и реализации управленческих решений.

Технология управления персоналом предполагает организацию найма, отбора, приема персонала, его деловую оценку, профориентанию и адаптацию, обу- чение, управление его деловой карьерой и служебно- профессиональным продвижением, мотивацию и орга- низацию труда, управление конфликтами и стрессами, обеспечение социального развития организации, выс- вобождение персонала. Сюда относятся вопросы вза- имодействия руководителей организации с профсою- зами и службами занятости.

Управление персоналом в организации — целена- правленная деятельность руководящего состава органи- зации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом, включающая разра- ботку концепции и стратегии кадровой политики, прин- ципов и методов управления персоналом. Оно заключа- ется в формировании системы управления персоналом; планировании кадровой работы, разработке оператив- ного плана кадровой работы; проведении маркетинга персонала: определении кадрового потенциала и потреб- ностей организации в персонале.

Если перевести современную терминологию на язык советской науки, то окажется, что управление персоналом есть не что иное, как планирование соци- ального развития трудового коллектива. За сменой терминов стоит смена исторических эпох и экономи- ческих укладов: социальное планирование больше под- ходило для социализма, управление персоналом —- для капитализма. Органическое единство методологии двух подходов обнаруживается, когда мы обращаемся к программам управления персоналом лидеров отече- ственной индустрии — они пронизаны заботой о ре- шении социальных проблем.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков3'-5: 1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение);

2. Блок распределения и перераспределения персона- ла (первичная расстановка, профессиональная адап- тация, перемещения); 3. Блок создания условий ис- пользования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработ- ка методов стимулирования); 4. Блок разработки нор- мативов по персоналу (производительности, расхода

 

 

II. Практический раздел

времени, оплаты труда); 5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управле- ния, осуществляющие их проектирование и управле- ние процессами формирования.

По мнению одних ученых, главной целью системы управления персоналом являются обеспечение орга- низации кадрами, их эффективное использование, про- фессиональное и социальное развитие. По мнению других, важнейшая цель управления персоналом со- стоит в использовании личностного потенциала каж- дого работника, который представляет собой ком- плексную характеристику способности работника выступать в роли активного субъекта производствен- ной деятельности3!6. По мнению третьих, к главным задачам современной системы управления персоналом относятся: 1) обеспечение организации квалифициро- ванными кадрами; 2) создание необходимых условий для эффективного использования знаний, навыков и опыта работников; 3) совершенствование системы оп- латы труда и мотивации; 4) повышение удовлетворен- ности трудом всех категорий персонала; 5) предо- ставление работникам возможностей для развития, повышения квалификации и профессионального рос- та; стимулирование творческой активности; 6) форми- рование и сохранение благоприятного морально-пси- хологического климата; 7) совершенствование методов оценки персонала; управление внутренними переме- щениями и карьерой сотрудников; 8) участие в разра- ботке организационной стратегии и т. д.31 7

В настоящее время в нашей стране начинает скла- дываться собственная система управления персоналом, рекомендуемая в литературе в качестве типовой318. Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены: 1. подразделения условий труда, отвечаю- щие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии; 2. подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регу- лирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодей- ствие с профессиональными союзами; 3. подразделения по оформлению и учету движения кадров — зачисле- нию, перемещению, увольнению; информационному

744  обеспечению; тарификации;  поддержанию занятости;

 

 

Глава 2. Концепция управления персоналам

4. подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии уп- равления им, планированием и прогнозированием по- требности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и иными «поставщиками» ра- ботников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности; 5. подраз- деления развития персонала, организующие техни- ческое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, про- фессиональную й социально-психологическую адап- тацию; 6. подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирова- ние и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, участия в прибылях, управления мотивацией; 7. подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласующие распоря- дительные документы по кадрам; 8, подразделения со- циального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреж- дениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Система управления персоналом включает наряду с функциональными подразделениями, занимающими- ся работой с персоналом— всех линейных руководи- телей от директора до бригадира, руководящий состав функциональных подразделений всех уровней иерар- хии организации. Объектом данной системы выступа- ет персонал.

Термин «персонал» стал использоваться в отече- ственной литературе еще в 1920-е годы. В послевоен- ной социологии ему пытались придать категориальное значение. Персонал, полагал В.Г. Подмарков, является социологическим понятием и означает совокупность участников производства. Его содержание совпадает с содержанием состава работников, поэтому различают рабочий, инженерно-технический персонал и т. д. На самом деле персонал никогда не был социологической категорией или понятием. Это организационно-техни- ческий термин, пришедший к нам с Запада и широко используемый в экономике, менеджменте и ряде дру- гих наук, а также в повседневном языке. Социологи- ческим может быть только то, что имеет хоть какое-то отношение к статусам и ролям: персонал же обознача-

 

 

/46

ет совокупность работников предприятия или фирмы. Он не имеет никакого отношения даже к разделению труда на производстве.

Термин  «персонал»  используется сегодня в двух значениях: 1) сотрудники организации: руководитель, специалист,  рабочие, младший обслуживающий пер- сонал; 2) основной штатный состав работников орга- низации (за исключением руководства), выполняющих различные производственно-хозяйственные функции.

Персонал организации состоит из: персонала уп- равления этой организации и ее подразделений; слу- жащих и инженерно-технического персонала, не от- носящихся к персоналу управления; основных и вспомогательных рабочих; младшего обслуживающе- го персонала; работников охраны. По характеру тру- довых функций персонал подразделяется на рабочих и служащих. Рабочие непосредственно создают матери- альные ценности или оказывают услуги производ- ственного характера. Принято различать основных и вспомогательных рабочих. Первые заняты в техноло- гических процессах, изменяющих форму, структуру, свойства, пространственное положение предмета тру- да, в результате чего создаются материальные про- дукты или услуги. Вторые связаны с обслуживанием оборудования и рабочих мест во вспомогательных под- разделениях—ремонтных, инструментальных, транс- портных, складских. Выделяют рабочих механизи- рованного и ручного труда. При этом различают следующие их категории: работающие при помощи автоматов; выполняющие работу при помощи машин, механизмов, приборов, установок; обслуживающие машины, станки, установки, приборы; выполняющие работы вручную; выполняющие работы без примене- ния машин и механизмов; выполняющие работы по ремонту и наладке машин и механизмов. Рабочие клас- сифицируются также по профессиям, возрасту, фор- мам и системам оплаты труда, стажу. К рабочим отно- сится и младший обслуживающий персонал, занятый в основном оказанием не связанных с основной деятель- ностью услуг — дворники, курьеры, уборщики непро- изводственных помещений, водители персональных автомобилей руководства и автобусов, перевозящих со- трудников.

Служащими называют либо работников, заработ- ная плата (оклад) которых не зависит от отработанных часов и выработки (в противоположность цеховым ра-