2020-04-20
1647
В самом общем виде под системой вознаграждения персонала можно понимать совокупность элементов – видов и методов стимулирования, которые взаимосвязаны и объединены общей целью деятельности организации.
В условиях рыночной экономики каждая организация для мотивации труда персонала самостоятельно разрабатывает систему вознаграждения работников в соответствии с поставленными целями и учетом имеющихся финансовых возможностей.
.
Вознаграждение - это процесс оценки труда сотрудников, донесения до них информации о ее результатах и поиска путей совершенствования практики выполнения рабочих заданий. Материальное вознаграждение в своей основе имеет конкурентную и рыночную природу. Они складываются под влиянием «внешних» и «внутренних» рынков труда, действий компаний-конкурентов, предполагает прямую увязку трудового вклада работников с оплатой и продвижением по службе.
Международный характер деятельности корпорации предполагает широкую дифференциацию схем стимулирования работников в зависимости от страны. Эти схемы определяются национальными традициями, местным законодательством, культурными, экономическими и многими другими особенностями. Первый шаг в создании эффективного механизма стимулирования - четкое описание трудовых функций работника. Руководители должны ясно понимать, чего они хотят от того или иного работника в процессе трудовой деятельности, а последние - свои задачи в конкретном трудовом процессе. Анализ трудовых функций традиционно основывается на инвентаризации требований рабочего места и трудового процесса, способностей и потенциальных возможностей самого работника, на интервью при приеме на работу, в том числе и собственных его оценках и ожиданиях. Конечно, конкретные описания могут быть не полными, но в то же время при использовании апробированных надежных методик опросов во внимание принимается достаточно широкий круг параметров.
Описание должностных функций, включающее полномочия и ответственность, в письменной форме составляется непосредственно руководителем при участии исполнителя. Полученный документ утверждается аттестационной комиссией с представителями кадровых служб. Он становится основным для последующих аттестаций, установления оплаты, принятия решений о продвижении или пересмотре должностных функций. Суть документа должна быть понятной и исполнителю, и руководителю. Оценку деятельности работника осуществляет непосредственный руководитель. Предполагается, что между ним и работником есть взаимопонимание относительно описания трудовых функций. Оно достигается при найме и далее описание регулярно пересматривается, а при необходимости уточняется по мере профессионального роста работника и развития фирмы. Первая оценка выполнения трудовых функций дается через шесть месяцев после найма и далее ежегодно. Конечно, есть некоторые предпосылки для произвола со стороны руководителя, но, в то же время, от объективности оценок зависит и его собственный «рейтинг».
Реализация целостной системы экономического вознаграждения предполагает использование организацией различных систем оплаты труда.
Поскольку положительные последствия (вознаграждения и подкрепления) чрезвычайно существенны для поведения работников, системы вознаграждения стали крайне важны для трудовых показателей и успеха организации. Организация может располагать новейшей технологией, хорошо продуманным стратегическим планом развития, детальными служебными инструкциями и обширной программой подготовки персонала, однако если работники не вознаграждаются за поведение, связанное с их трудовой деятельностью, все его «передовые» переменные (технологии, планы и т.п.) или правила, определяющие поведение работников, окажутся малорезультативными.
Денежное вознаграждение. При упоминании организационной системы поощрений первое, что приходит на ум, - это деньги. Несмотря на проявившуюся в последние тенденцию преуменьшать значимость денег как организационного вознаграждения, существуют весомые доказательства того, что деньги служат положительным подкреплением для многих людей. Денежная система вознаграждений действительно играет доминирующую роль.
Проведенные исследования показывают, что любое повышение зарплаты работникам, независимо от величины, лишь усиливает их убеждение, что они заслуживают большего. Несмотря на то, что деньги играют очевидную и ведущую роль в системе вознаграждений современных организаций, эту роль нередко преуменьшают и принижают. Хотя в ходе исследования или опроса работники всех уровней могут утверждать, что деньги для них не очень существенны, имеется значительное число субъективных и объективных доказательств того, что люди высоко ценят деньги и готовы работать за деньги очень напряженно.[36]
Вышеизложенное показывает, что организация может использовать деньги как действенное средство для повышения эффективности деятельности работников.
В материальном плане деньги рассматриваются как средство приобретения еды, жилища, одежды. В то же время помимо экономической, материальной значимости деньги играют роль определенного символа. Они могут обеспечивать власть, статус и быть мерой успеха. В последнем качестве деньги можно использовать как эффективную стратегию положительного подкрепления для повышения результативности деятельности.
Деньги остаются крайне важным, хотя, по общему признанию, и сложным подкрепляющим фактором. Однако, по мере того как организации становятся все более экономичными и эффективными, материальное вознаграждение становится очень ограниченным и все чаще - недоступным. Поэтому растет интерес к нематериальным формам вознаграждения.
Нематериальное вознаграждение. В приложении Б приведены некоторые основные виды нематериального вознаграждения. Следует отметить: хотя они рассматриваются как нематериальные, для организации они могут быть все же связаны с определенными расходами.
Социальное вознаграждение. Признание, внимание и похвала являются сильнейшим социальным вознаграждением для большинства людей. К тому же немногие испытывают пересыщение или полное удовлетворение социальным вознаграждением. Однако, подобно денежному, социальное вознаграждение должно применяться ситуационно, чтобы оказывать положительное воздействие на деятельность работников. Истинное социальное вознаграждение, использованное для поощрения желательного поведения, может стать весьма эффективным положительным подкрепляющим фактором для большинства работников. Дополнительным преимуществом такой стратегии по сравнению с денежным вознаграждением является то, что она абсолютно бесплатна для организации.
Обратная связь как вид вознаграждения. Бесспорно, что, несмотря на огромный объем данных, генерируемых компьютеризированными информационными системами в современных организациях, отдельные работники по-прежнему получают крайне незначительную обратную связь относительно своей деятельности, если вообще ее получают. Как правило, людям свойственно сильное желание узнать, как у них идут дела, особенно если они в некоторой степени мотивированы к достижению результата. Хотя в ходе исследований было выявлена сложная природа обратной связи, однако общепризнанно, что она способствует повышению индивидуальных трудовых показателей. Для того чтобы быть эффективной, обратная связь в целом должна быть как можно более позитивной, оперативной, наглядной и адресной. Важны не только объем и частота обратной связи, но также согласованность и полезность информации. Обратная связь, исходящая от формальных организаций, воспринималась наименее положительно, затем следует обратная связь от коллег, от начальства и обратная связь, получаемая непосредственно при выполнении задания. Лучше всего воспринималась обратная связь, инициированная самим работником.
Планирование как функция менеджмента. Виды планирования и типы планов
Содержание общих функций менеджмента
1. Процесс управления раскрывается в его функциях, которые возникли в результате разделения и специализации труда в сфере управления. Функции управления — составные части любого процесса управления.
Функция менеджмента — это вид управленческой деятельности, направленной на решение конкретной задачи управления, который осуществляется специальными приемами и методами.
Все многообразие функций управления разделяют на общие и конкретные функции.
Общими функциями являются прогнозирование и планирование; организация, координация и регулирование; мотивация; контроль, учет и анализ.
К числу конкретных функций относят производственные функции управления (обеспечение сырьем, технологические, организации труда и т. п.), экономические функции по обслуживанию производства, функции управления научно-техническим прогрессом и др.
2. Содержание общих функций менеджмента:
- Прогнозирование и планирование — определение целей деятельности, средств и методов их достижения. Составление планов-прогнозов, стратегического плана, планов экономического, научно-технического и социального развития.
- Организация — формирование структуры управления. Обеспечение связи (коммуникации) между объектом и субъектом управления.
Координация и регулирование — обеспечение согласованности в работе всех звеньев системы управления (подразделений, руководителей, управленческого персонала). Поддержание стабильной работы производства.
- Мотивация — активизация работающих сцелью побуждения их трудиться для выполнения целей, поставленных в планах, создание условий для творческой работы и поддержания постоянной заинтересованности персонала в результатах труда.
- Контроль, учет и анализ — количественная и качественная оценка и учет результатов труда путем проверки и анализа всех сторон деятельности и анализа их.
Характерной особенностью общих функций управления являются их взаимосвязь и взаимопроникновение.
Планирование как функция менеджмента
1. Сущность и роль планирования в менеджменте.
2. Виды планирования и типы планов.
1. Планирование — функция управления, с помощью которой определяются цели деятельности организации, необходимые средства, а также наиболее эффективные методы для достижения этих целей. Начальным элементом планирования является составление прогнозов, показывающих возможные направления будущего развития объекта, рассматриваемого в тесном взаимодействии с окружающей его средой.
Организация обычно формирует единый план для управления деятельностью, но в ее рамках для достижения конкретных целей применяются различные методы. Образно говоря, составляется карта пути, по которому должна продвигаться организация к поставленной цели в конкретный отрезок времени.
3.Вид планирования и соответствующий тип плана зависят от уровня организационной иерархии, на котором они осуществляются.
Так, стратегическое планирование предусматривает выдвижение таких целей в стратегии развития организации, реализация которых обеспечит ее эффективное функционирование в долгосрочной перспективе в своей рыночной нише. Стратегическое планирование осуществляется на высшем уровне иерархии управления.
На среднем уровне управления производится тактическое планирование, т.е. определяются промежуточные цели на пути достижения стратегических целей и задач. В основу тактического планирования положены идеи, выработанные при стратегическом планировании.
На нижнем уровне организационной иерархии осуществляется оперативное планирование. Оперативное — текущее производственно-финансовое и исполнительское планирование на короткие отрезки времени, ориентированное на дополнение, детализацию, внесение коррективов в намеченные ранее планы и графики работ.
Все три типа планов (стратегический, тактические и оперативные планы) составляют общую систему, которую называют генеральным, или общим, планом, или бизнес-планом организации.
С помощью функции планирования в определенной мере решается проблема неопределенности в организации. Планирование помогает менеджерам лучше справиться с неопределенностью в будущем и более эффективно на нее реагировать.
Планирование как функция менеджмента. Виды планирования и типы планов
Планирование как функция менеджмента
Сущность функции планирования
Планирование - одна из функций менеджмента, которая представляет собой процесс определения целей и путей их достижения. В ходе планирования разрабатываются планы. Планирование - первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента.
Планирование - это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и уметь с ними справляться.
Планирование - «это разработка плана, определяющего то, чего нужно достичь и какими рычагами, сообразуясь со временем и пространством»
План - это намеченная на определенный период работа с указанием ее целей, содержания, объема, методов, последовательности, сроков выполнения; замысел, предусматривающий ход, развитие чего-либо.
Отсутствие планирования ставит организации в такое положение, когда они:
· не понимают поставленных целей, будущих задач;
· хозяйствование не рассматривают как непрерывный процесс, где текущие действия органически связаны с будущими;
· теряют ориентацию в хозяйственном мире, так как руководствуются в основном краткосрочными интересами и не понимают глубинного смысла происходящих событий;
· оказываются в более уязвимой позиции по сравнению с конкурентами.
Применение планирования:
· улучшает координацию действий в организации;
· позволяет организации учитывать быстрые изменения во внешней среде;
· делает возможным реализацию благоприятных возможностей для организации;
· улучшает информационный обмен в организации;
· способствует оптимальному распределению ресурсов;
· четко очерчивает обязанности и ответственность персонала;
· симулирует работников к лучшему исполнению своей работы, а менеджеров - к большей обоснованности и реализации своих решений;
· улучшает контроль в организации
По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время? Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
2. Куда мы хотим двигаться? Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, каким и должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это? Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Процесс планирования включает в себя четыре этапа:
1. выработку общих целей предприятия;
2. детализацию и конкретизацию целей;
3. определение путей, экономических и иных средств достижения этих целей;
4. контроль за достижением целей.
Виды планирования
Выделяются различные виды планирования.
· Общее планирование, охватывающее всю сферу деятельности фирмы
· Частное планирование, охватывающее определенные сферы деятельности
Виды планирования по срокам:
1. долгосрочное осуществляется на срок более пяти лет и заключается в разработке перспективных целевых программ (стратегическое планирование);
2. среднесрочное осуществляется на срок от года до пяти лет (различные программы);
3. краткосрочное осуществляется на срок менее года (оперативные планы на день и др.).
Разновидности планов.
Планы-цели: характеристики желаемого состояния предприятия (отделов). Используются при планировании на длительные сроки и в условиях неопределенности.
Планы для повторяющихся действий регламентируют выполнение традиционных работ в стандартных условиях (расписание движений поездов, самолетов) составляемых с учетом форс-мажорных обстоятельств.
Планы для неповторяющихся действий составляются для решения специфических проблем в конкретных сложившихся ситуациях.
Планирование можно классифицировать по содержанию в аспекте предпринимательской деятельности
1. стратегическое - поиск новых возможностей и продуктов
2. тактическое - предпосылки для известных возможностей и продуктов
3. оперативное - реализация данной возможности) [21, с. 75].
Критерии выбора формы планирования (принципы планирования):
- полнота (требуется учесть все),
- детализация (глубина ее определяется целью планирования),
- точность,
- простота и ясность,
- непрерывность,
- эластичность и гибкость (использование плановых резервов, учет множественности возможных альтернатив, отсрочка деталей планирования до выяснения обстановки, вариантность),
- выравнивание при планировании (учет «узких мест»),
- экономичность.
При оценке экономичности планирования следует учесть его полезность (что обычно трудно) и затраты на планирование.
Подход менеджмента к планированию может быть осуществлен постановкой критериев и задач планирования, определением средств планирования, методов согласования планов, направлений и методов планирования,
Следует четко определить:
1. объект планирования (что планируется),
2. субъект планирования (кто планирует),
3. период (горизонт) планирования (на какой срок),
4. средства планирования (например, компьютерное обеспечение),
5. методику планирования (как планировать),
6. согласование планов (каких, с кем и на каких условиях).
Различают:
· последовательное планирование (новый план составляется по истечении срока действия предыдущего)
· скользящее планирование (по истечении части срока действия предыдущего плана производится его ревизия на оставшийся период и составляется новый на период после окончания всего срока предыдущего и т.д.,
· жесткое планирование (конкретно указываются все цели и мероприятия),
· гибкое планирование (учитывается возможность возникновения неоднозначных условий и пересмотра плана с их учетом).
Основными признаками стратегического планирования являются:
ь цель планирования - долгосрочное обеспечение существования и выполнения основной цели фирмы,
ь носитель идеи планирования - высший менеджмент,
ь проблемы планирования - отсутствие надежности и структурирования,
ь горизонт планирования - долгосрочное,
ь охват - глобальный, широкий спектр альтернатив,
ь принципы - изменение окружающей обстановки (контролируемые факторы).
Это планирование включает: выработку стратегии, стратегическое планирование производственной программы, планирование развития потенциала, планирование развития структуры потенциала [17, с. 214].
Тактическое планирование осуществляется на основе стратегического и является ядром осуществления стратегических планов (горизонт 1-5 лет), касается в первую очередь финансирования, инвестиций, средних сроков сбыта, персонала.
Отличительными чертами оперативного планирования являются:
ь носитель идей планирования - средние и низшие уровни менеджмента,
ь задача планирования - обеспечение относительной надежности и относительного структурирования,
ь горизонт - короткие и средние сроки, глубина - детализация планов,
ь диапазон - ограниченный спектр альтернатив,
ь основа - созданный потенциал.
Оперативным планированием охватываются отдельные функциональные области предприятия
41. План финансово-хозяйственной деятельности организации
Бизнес-планирование в сфере образования
Бизнес-план – это описание основных аспектов, с которыми сопряжена реализация нового коммерческого проекта.
Бизнес-план помогает решить четыре основные задачи:
- изучить емкость и перспективы развития будущего рынка;
- оценить необходимые затраты, определить потенциальную прибыльность будущего образовательного учреждения;
- обнаружить все возможные риски, подстерегающие новое образовательное учреждение в первые годы его реализации;
- установить показатели, по которым можно будет определять состояние своих дел.
