2020-04-20
165
Баланс РОСБАНКа строится по унифицированной схеме в соответствии с Положением Центрального банка России "О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации" от 5.12.2002 года № 205-П (с изменениями).
Счета баланса подразделяются на: балансовые (активные и пассивные) и внебалансовые. Пассивные счета отражают собственные и привлеченные ресурсы, а активные счета учитывают – использование этих средств. Внебалансовые счета используются для учета ценностей и документов, не влияющих на актив или пассив баланса и поступающих на хранение, инкассо или комиссию, а также для учета бланков строгой отчетности, бланков акций, других документов и ценностей. Отражение операций в балансе производится в зависимости от содержания операции, а не от вида валюты - все операции в иностранной валюте отражаются только в рублях.
При построении баланса применяется принцип группировки статей по экономически однородным признакам, а в тенденции прослеживается понижающая ликвидность по активу и уменьшающаяся степень востребования средств по пассиву.
Проведем вертикальный и горизонтальный анализ статей бухгалтерского баланса
Вертикальный анализ – это представление уплотненного аналитического баланса в виде относительных величин, характеризующих доли отдельных статей баланса в валюте баланса. Процедура вертикального анализа заканчивается формулировкой выводов относительно роли хозяйственных средств и их источников в имущественном положении организации. Горизонтальный анализ – это сравнение каждой статьи отчетности с прошлым периодом, что позволяет выявить тенденции изменения статей и определить темп роста (прироста) показателей. Процедура горизонтального анализа заканчивается формулировкой выводов относительно темпов роста показателей хозяйственных средств и их источников.
Горизонтальный анализ бухгалтерского баланса ОАО АКБ "РОСБАНК" представлен в Приложении 1.
Сравниваются данные на 01 октября 2006 года и соответствующую дату предыдущего года. Из расчетов видно, что прирост активов составил 25,2 %. Это произошло за счет значительного увеличения таких составляющих активов как чистые вложения в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи, и основные средства, НМА и материальные запасы (прирост составляет 103,8 и 258,2 % соответственно). Значительному росту подверглись и такие статьи баланса как денежные средства и средства кредитных организаций в Центральном Банке РФ (37,2 и 53,6 % соответственно). Снижение размера активов наблюдается за счет сокращения средств в кредитных организациях и прочих активов (-40,1 и -50,4 % соответственно). Заметен и рост чистой ссудной задолженности – увеличение составляет 25,1 %. Таким образом, политика банка направлена на размещение своих средств в форме кредитов, активизации банка на рынке ценных бумаг и вложении средств в основные средства.
Обязательства Банка возросли на 20,46 %. При этом весьма весомое увеличение произошло по резервам на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон, которое составило 456,1 %. Увеличилась и потребность в средствах кредитных организаций, прирост которых за рассматриваемый период составил 78,6 %. Возросли и средства клиентов, не являющихся кредитными организациями на 19,7 %, что говорит о грамотной депозитной политике Банка.
Внебалансовые обязательства в целом увеличились на 74,2 %
Вертикальный анализ бухгалтерского баланса ОАО АКБ "РОСБАНК" (см. Приложение).
В структуре активов наибольшую долю занимает чистая ссудная задолженность (76,38 %), что говорит о грамотной кредитной политике Банка. Относительно значительна доля средств в Центральном Банке РФ за счет обязательных резервов. Заметно сокращение доли средств в кредитных организациях с 4,44 до 2,13 %. Банк стал меньшее количество средств предоставлять кредитным учреждениям, направляя их на кредитование. Более чем в 1,5 раза увеличилась доля чистых вложений в ценные бумаги, имеющиеся в наличии для продажи (с 3,78 до 6,25 %).
Среди пассивов наибольшую долю занимают средства клиентов (некредитных организаций) – 74 %. Замечено незначительное снижение доли этой статьи по сравнению с предыдущим периодом. Этот факт можно отнести к грамотной депозитной политике Банка. В большем объеме банк стал прибегать к средствам, предоставляемым кредитными организациями. Прирост доли в общем объеме обязательств составил 1,95 %. Доля выпущенных долговых обязательств сократилась с 8,86 до 7,17 %. Значительно возросли и резервы на возможные потери по условным обязательствам кредитного характера, прочим возможным потерям и по операциям с резидентами оффшорных зон (они возросли в 4,2раза).
SWOT – анализ
Одним из основных инструментов регулярного стратегического управления, который выбирают многие компании, является матрица "качественного" стратегического анализа. Ее еще называют матрицей SWOT (аббревиатура начальных букв английских слов: Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities - возможности; Threats - угрозы). На основании последовательного рассмотрения этих факторов принимаются решения по корректировке целей и стратегий предприятия, которые, в свою очередь, определяют ключевые моменты организации деятельности.
Эта матрица предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле, в котором они могут стратегически ориентироваться и принимать решения. Самое привлекательное в этом методе то, что информационное поле формируется непосредственно самими руководителями, а также наиболее компетентными сотрудниками компании на основании обобщения и согласования собственного опыта и видения ситуации.
Основное назначение SWOT- анализа - изучение сильных и слабых сторон в деятельности организации с целью приспособления к изменяющимся возможностям и угрозам внешней среды.
С позиции современной теории управления состояние организации зависит от того, насколько успешно она реагирует на различные по своей природе воздействия извне. Анализируя сложившуюся ситуацию, важно выделить наиболее существенные в конкретных обстоятельствах факторы, взаимосвязанное рассмотрение которых позволяет решать имеющиеся проблемы. При этом необходимо установить, являются ли эти факторы внутренними или внешними по отношению к данной организации, поскольку возможности воздействия на них различны.
SWOT - анализ является одним из наиболее распространенных в управленческой практике методов, который связывает внешние и внутренние факторы, определяющие развитие организации.
Таблица 1 Матрица SWOT для ОАО АКБ "РОСБАНК":
| Слабые стороны: 1. разросшийся управленческий аппарат; 2. высокая текучесть кадров (особенно в филиалах и операционных отделах); 3. относительно невысокая зарплата работников; 4. отсутствие эффективного механизма подбора кадров; 5. несовершенная система стимулирования и мотивации персонала; 6. несовершенная система управления; 7. неотработанная система сбора, анализа и обработки информации для принятия управленческих решений; 8. отсутствие эффективной маркетинговой стратегии и способов продвижения на рынок банковских продуктов и услуг; 9. несовершенная автоматизированная система обработки, поиска и использования информации (большое количество информации хранится на бумажных носителях); 10. отсутствие инновационных разработок банковских продуктов и услуг; 11. недостаточная гибкость реагирования на изменения. | Угрозы: 1. нестабильная экономическая и политическая ситуация в регионе; 2. постоянно изменяющееся банковское законодательство; 3. наличие сильных конкурентов; 4. высокий уровень зарплаты и стимулирования кадров у конкурентов; 5. выгодные предложения для клиентов со стороны конкурентов; 6. гибкость реагирования на изменения; 7. наличие маркетинговых стратегий у конкурентов; 8. изучение существующих и дополнительных потребностей клиентов конкурентами. |
После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого необходимо проанализировать и сопоставить все факторы, представленные в матрице, в следующих комбинациях для разработки стратегии поведения организации и определения целей в области управления качеством:
1. Сильные стороны – возможности. Следует разработать стратегию по использования сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде:
1) уделять особое внимание развитию новых банковских продуктов и услуг для завоевания новых клиентов и укрепления положения на рынке;
2) установление долгосрочных партнерских отношений с клиентами;
3) организация подбора высококвалифицированных кадров и процесса эффективной переподготовки;
4) развитие программ долгосрочного кредитования на выгодных условиях, в том числе и использованием банковских карт;
5) применение новых информационных технологий для автоматизации процессов и эффективного использования информации.
2. Сильные стороны – угрозы. В данном случае необходимо выстроить стратегию таким образом, чтобы за счет сильных сторон устранить нависшие над организацией угрозы:
1) организация эффективного стимулирования персонала, а также создание организационной культуры и повышение престижа работников Сбербанка;
2) повышение гибкости системы для более быстрого и эффективного реагирования на изменения;
3) использование преимуществ таких, как: репутация, надежность, долгое время существования на рынке, разветвленная филиальная сеть для ослабления преимуществ конкурентов;
4) осуществление прогнозирования и выявление потребностей клиентов;
5) использование имеющихся ресурсов для поддержки социально незащищенных слоев населения и снижения социальной напряженности в регионе.
3. Слабые стороны – возможности. Здесь стратегия должна предполагать использование благоприятных возможностей внешней среды для усиления слабых сторон организации:
1) снижение численности управленческого аппарата путем привлечения более квалифицированных специалистов – менеджеров;
2) увеличение зарплаты персонала путем расширения спектра банковских услуг и увеличения прибыли;
3) использование накопленного опыта зарубежных банков и передовых технологий для повышения эффективности принятия решений;
4) использование накопленного опыта зарубежных банков для развития маркетинга и повышения имиджа Сбербанка;
5) использование новых технологий для разработки инновационных банковских продуктов.
4. Слабые стороны – угрозы. Вырабатываемая стратегия должна как избавлять организацию от слабостей, так и предотвращать нависшие над ней угрозы:
1) изучение систем мотивации, стимулирования и оплаты труда персонала банков – конкурентов и применение в практике Сбербанка;
2) изучение перечня услуг, предлагаемых банками – конкурентами, и расширение спектра услуг Сбербанка на их основе;
3) изучение организационной структуры, нормативной базы конкурентов и совершенствование на их основе организационной структуры и нормативной базы Сбербанка;
4) более комплексная работа, направленная на устранение несовершенств в период кризисов и спадов для повышения стабильности, надежности и доверия.
