В основе объединения отраслей сферы услуг, связанных с приемом и обслуживанием гостей (общественное питание, размещение, перевозка и рекреация) в единый комплекс лежит принцип «гостеприимства», характеризующийся щедростью, дружелюбием по отношению к гостям. Весь персонал предприятия индустрии гостеприимства (в гостинице - клерк на регистрации, официант, обслуживающий обеденный зал, дежурный у парадного подъезда, консьерж) должен приложить усилия, чтобы гость уехал с глубоким чувством удовлетворения. Их отношение, внешний вид и готовность выполнить любую просьбу гостя формируют общее впечатление от отеля [13].
Важной особенностью гостиничных услуг, отличающей их, прежде всего от бытовых услуг, является широкое участие людей в производственном процессе. Часто довольно трудно дифференцировать материальную часть продукта конкурирующих компаний в индустрии гостеприимства (номера незначительно различаются в ценовом диапазоне по стоимости).
Различия часто связаны с тем, что сотрудники гостиниц обслуживают своих посетителей по-разному. Штат предприятия должен обслужить гостя, прибывшего впервые, так, чтобы он превратился в постоянного клиента. От этого напрямую зависит доход гостиниц - чем больше постоянных клиентов, тем выше прибыль. Кроме того, предприятия индустрии гостеприимства производят не материальную продукцию, а услуги, то есть - по определению, данному английским журналом «Экономист» - «вещи, которые могут быть куплены или проданы, но которые нельзя уронить себе на ногу». Таким образом, человеческий фактор оказывает сильное влияние на качество гостиничного продукта, которое является основным критерием оценки услуг.
|
|
Становится более очевидным, что повышение качества и конкурентоспособности предоставляемых услуг - основные условия выживания гостиниц. Данная проблема является ключевой в стратегии экономического роста ведущих гостиниц. Важнейшим рычагом, который может изменить существующее положение, является эффективное управление «человеческими ресурсами». Оно реализуется в программах обучения персонала, повышении квалификации кадров, подборе кадров, выявлении лучших работников, развитии личных способностей, мотивации персонала, получении удовлетворения от выполняемой работы, общественного признания достижения каждого работника, осуществлении дисциплинарных мер [22].
Но управление «человеческими ресурсами» по содержанию гораздо шире, чем простое разрешение кадровых проблем. Оно ориентируется на определение будущих потребностей и развитие потенциала работника, а также на осознание каждым работником собственных задач, создание благоприятного трудового климата, мотивирующего персонал на достижение поставленных целей. А это в свою очередь зависит от способности и желания работника следовать существующим методам управления и на их основе строить свое производственное поведение, направленное на обеспечение качества предоставляемых услуг, отвечающего ожиданиям потребителей и вызывающего у них чувство удовлетворения.
|
|
Как ни странно, многие гостиницы не учитывают необходимость совершенствования существующих методов управления персоналом и сталкиваются с рядом кадровых проблем. Ошибка, допущенная служащим отеля, может повлиять на дальнейший выбор клиента и на его удовлетворенность качеством обслуживания. Далеко не каждый человек может управлять ситуацией и в короткий период времени общения с клиентом создать у последнего благоприятное впечатление от отеля в целом. Однако плохое обслуживание вызывает большую реакцию у клиента гостиницы, чем хорошее.
Таким образом, грамотно разработанная концепция и хорошее материально-техническое оснащение гостиницы, на которые тратится много времени и усилий - это еще далеко не все. Гости не будут возвращаться в гостиницу, если ее работники не оправдывают их ожиданий. Цель гостиничного комплекса состоит в том, чтобы предоставить сервис, превышающий ожидания клиента [8].
Значимость роли работников для эффективного достижения предприятием гостиничного хозяйства своих организационных целей обуславливает необходимость рассмотрения особенностей управления гостиничным персоналом и сопряженных с этим проблем. Проблемы эффективного управления гостиничным персоналом в первую очередь обусловлены отраслевой спецификой.
Проблематикой работы является сотрудничество и взаимосвязь отделов кадров (менеджера по персоналу) с линейными менеджерами и с топ менеджерами в организации. Так как не редко роль кадровых служб в организации недооценивают. Работа любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. Отбор новых работников не только обеспечивает режим нормального функционирования организации, но и закладывает фундамент будущего успеха. От того, насколько эффективно поставлена работа по отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество предоставляемых услуг [2].
Большинство из норм труда не применимы в практике управления гостиничным персоналом, так как для их установления необходимо определение фактических затрат времени на выполнение трудовых операций, а также установление структуры затрат времени на протяжении рабочей смены или ее части. Труд большинства работников не поддается полной регламентации, для него характерна определенная степень свободы в выборе режимов работы, методов и способов решения поставленных задач, а их сложность во многом определяется индивидуальными способностями работников. Каждый процесс обслуживания клиента по-своему уникален, его временные рамки могут существенно варьироваться. Наиболее применяемыми являются нормы численности (типовой штат и штатные нормативы численности). Однако так как их разработка базируется на нормативах обслуживания и расчетных нормах трудовой загрузки персонала, явочную численность руководство вынуждено корректировать почти ежедневно, в зависимости от колебаний спроса на услуги.
Нормы результатов труда (нормы выработки и нормированные задания), как основу для разработки эффективной системы управления персоналом, в сфере гостеприимства применять также нецелесообразно, так как от обслуживающего персонала требуется не увеличение производительности труда, а предоставление качественных услуг. То есть, важен не количественный, а качественный аспект обслуживания. Поэтому показатели производительности труда, рассчитываемые в гостиницах как отношение оборота гостиницы к численности работников; как отношение числа обслуженных гостей к численности работников, не могут служить основой для совершенствования системы управления гостиничного персонала.
|
|
Не следует применять вышеперечисленные нормы и в качестве базы для эффективной работы менеджеров.
Такая мотивация может угрожать конкурентоспособности гостиницы в будущем, так как ориентация на сокращение издержек, увеличение прибыли и повышение производительности труда персонала будет стимулировать менеджеров к принятию мер, которые могут быть экономически выгодны в краткосрочный период, но отрицательно отразятся на качестве услуг в долгосрочной перспективе.
Вице-президент по маркетингу гостиничной корпорации Marriott утверждает, что поощрять работников надо только за то, «что клиент действительно хочет получить от бизнеса», а не за то, что важно для руководства. То есть во главу угла должны быть поставлены нужды клиентов, и поощрять служащих нужно за качество обслуживания.
Оценка результатов труда работников и сравнение полученных данных с нормативными является основой для эффективного управления. Применительно к гостиничной индустрии - это выявление того, насколько точно удается соблюсти установленные стандарты.
Проблемы на этом этапе вызваны следующим. Во-первых, в данном случае речь идет о стандартах качества, а оценка качества всегда достаточно субъективна. Во-вторых, в силу особенностей гостиничной индустрии, затруднен контроль за работниками в момент непосредственного предоставления услуг. В-третьих, лишь незначительная часть клиентов выражает свое отношение к качеству предоставляемых услуг [26].
Определение эффективности предпринимаемых методов управления, то есть определение уровня мотивированности работников представляет собой проблему, так как мотивация людей основана на существовании потребностей, которые нельзя непосредственно наблюдать и измерять. Существуют только косвенные признаки, наличие которых позволяет судить о низкой мотивации персонала:
|
|
· большая текучесть кадров;
· увеличение числа нестандартных происшествий и аварий;
· рост потерь и поломок инвентаря и оборудования;
· увеличение количества жалоб, поступающих от служащих и гостей.
В настоящее время, по мнению специалистов, для квалифицированной работы в сфере гостиничных услуг, помимо технологической подготовки, знаний в области гостеприимства, также необходима соответствующая психологическая подготовка, знание вопросов межличностного общения.
Все большее значение приобретают личностные качества работника, его интуиция, опыт, способность и умение видеть ситуацию с разных сторон, в том числе и с точки зрения своих клиентов, возможность творчески и новаторски подойти к решению возникающих проблем [14].
Анализ экономических исследований в области гостиничного бизнеса показал, что когда речь идет о совершенствовании управления гостиницей, то авторы особое внимание уделяют вопросам, направленным на окружающую среду, на рынок, на конкурентов, на клиентов и тому подобное, однако главные усилия менеджмента в индустрии гостеприимства должны быть направлены на ее персонал.
Менеджеры должны удостовериться, что служащие компетентны в оказании разнообразных гостиничных услуг, с энтузиазмом относятся к своей работе и к услугам, которые они реализуют. В противном случае невозможно заинтересовать клиентов.
Исходя из этого, служащие должны быть в достаточной степени мотивированы, чтобы сохранять уровень требуемого поведения.