2020-04-20
120
Менеджмент підприємств готельно-ресторанного бізнесу виконує подвійне завдання. З одного боку, за його допомогою вирішуються управлінські проблеми й досягається мета діяльності підприємств, з іншого — він вирішує завдання не лише розвитку підприємства але й держави та суспільства в цілому. Завдання менеджменту в сфері управління виробничими процесами — виявлення наявності у працівників підприємства протиріч щодо досягнення цілей і зняття морально-психологічної напруги на основі чіткої підприємницької політики та певних функцій управління.
Управлінська діяльність - вид суспільної праці, основним завданням якої є забезпечення цілеспрямованої, скоординованої діяльності як окремих учасників спільного трудового процесу, так і трудових колективів в цілому. 3 розвитком ринкових відносин і поглибленням процесів поділу й кооперування праці, управлінська праця відокремлюється як відносно самостійна сфера й набуває визначених організаційних форм, які створюють автономну систему управління підприємством. Від рівня управлінської праці залежить не лише використання поверхневих, але й глибинних, стратегічних резервів підприємства. Головна особливість цього виду трудової діяльності полягає в тому, що завдання розвитку й удосконалення діяльності підприємства керівник вирішує в організаційному аспекті, впливаючи на працівників, які вирішують ці завдання. Саме ці обставини вимагають від менеджера творчого підходу й ініціативності. Якість праці менеджера залежить не лише від рівня його знань і кваліфікації, але й від особистісних якостей, практичного досвіду, інтуїції і здорового глузду.
|
|
|
Управлінська праця — різновид розумової праці. Вона не створює конкретних матеріальних благ, але є невід'ємною складовою праці робітників, а тому визначається як виробнича.
Основна мета управління — створення оптимальних умов (організаційних, технічних, соціальних, психологічних тощо) для реалізації завдань підприємства, досягнення гармонії між індивідуальними трудовими процесами, координації діяльності робітників заради досягнення конкретних запланованих результатів. Відтак управління — це насамперед робота з працівниками підприємства.
Засобами управлінської праці є організаційна й обчислювальна техніка, а рівень й використання визначає культуру й ефективність управління.
У теорії й практиці менеджменту виділяють кілька видів поділу управлінської праці.
Функціональний поділ праці — виділення функцій, об'єктивно необхідних для ефективного управління виробництвом, виконання яких закріплюється за певними працівниками або підрозділами апарату управління.
|
|
|
Ієрархічний — розподіл комплексів робіт для реалізації функцій за рівнями ієрархи управління, закріплення їх за управлінськими працівниками й визначення на цій основі делегованих їм повноважень.
Технологічний — диференціація процесу управління на операції по збиранню, переданню, зберіганню й переробці інформації.
Професійний — пов'язаний з розподілом управлінських працівників за їхньою фаховою підготовкою.
Кваліфікаційний — передбачає розподіл робіт за функціями управління й закріплення їх за управлінськими працівниками згідно з кваліфікацією, стажем роботи й особистими здібностями останніх.
Посадовий — відбиває розподіл управлінських працівників в системі управління організацією за їхньою компетентністю.
Провідне місце серед видів розподілу управлінської праці належить функціональному розподілу.
Існуючий розподіл управлінської праці в організації є основою класифікації її управлінського персоналу.
Управлінський персонал залежно від функціональної ролі в процесі управління поділяється на: керівників, спеціалістів і службовців (технічних виконавців).
Керівник посідає центральне місце в управлінні організацією. Він очолює колектив, має необхідні повноваження щодо прийняття рішень, несе всю повноту відповідальності за результати роботи очолюваного ним колективу.
Спеціалісти — це працівники, які виконують визначені функції управління. Вони аналізують зібрану інформацію й пропонують варіанти рішень для керівників відповідного рівня.
До спеціалістів відносять економістів, бухгалтерів, фінансистів, аналітиків, юристів тощо. Особливістю їхньої діяльності є робота в умовах жорстких обмежень наказів і розпоряджень керівників, технічно-технологічних нормативів і організаційних регламентів діяльності, чітких кваліфікаційних вимог щодо спеціальних знань. В їхній діяльності переважають логічні операції.
Службовці — працівники, які обслуговують діяльність спеціалістів і керівників. Вони виконують інформаційно-технічні операції. Це секретарі-референти, молодші техніки. Специфіка їхньої діяльності полягає у виконанні стандартних процедур і операцій, які переважно піддаються нормуванню. В їхній праці домінують логічні й технічні операції.
Крім зазначеної класифікації, в теорії й практиці управління розрізняють лінійних і функціональних менеджерів.
До лінійних менеджерів відносять осіб, які діють на основі одноосібного керівництва й відповідають у повному обсязі за стан і розвиток підприємства або його структурних підрозділів (директори, начальники цехів, завідувачі відділами, бригадири).
Орієнтовні витрати робочого часу на виконання різних видів управлінської праці.
| Вид операції, процедури | Витрати робочого часу до загальних витрат, % | ||
| керівники | спеціалісти | службовці | |
| Інформаційні | 30 | 30 | 30 |
| Підготовка й прийняття управлінських рішень | 30 | 30 | 30 |
| Організаційна робота | 30 | 30 | 30 |
До функціональних менеджерів відносять працівників, які відповідають за певну сферу управління й очолюють функціональні підрозділи (- управляючий маркетингом, головний економіст, начальник відділу кадрів)
Згідно з місцем у системі управління підприємством виділяють працівників трьох рівнів вищого, нижчого й середнього.
Керівники вищого рівня мають найбільшу владу й несуть відповідальність за діяльність всього підприємства (директори, президенти, їх заступники віце-президенти). Вони визначають загальні напрями функціонування й розвитку підприємства в цілому, приймають ключові рішення щодо повсякденних справ майбутнього організації, розробляють довготермінові плани, формують політику й презентують підприємство за його межами. Лише вони наділені повноваженнями щодо придбання Іншого приміщення, впровадження нової технології обслуговування тощо. Їхня діяльність характеризується масштабністю, складністю, стратегічною І перспективною спрямованістю, найбільшим зв'язком Із зовнішнім середовищем, різнорідністю прийнятих рішень, напруженим темпом.
|
|
|
Керівник середнього рівня проводить в життя політику вищого керівництва, виконує його накази, розпорядження, представляє Інтереси очолюваного колективу, вносить зміни щодо вдосконалення його діяльності, поліпшення умов праці, направляє, координує й контролює діяльність керівників нижчого рівня.
Керівник нижчого рівня проводить в життя політику вищого керівництва підприємства, виконує накази, розпорядження вищого й середнього рівня керівництва, представляє інтереси безпосередньо працівників, керує ними.
У кожного працівника управлінського апарату мотиваційна основа є індивідуальною й зумовлюється рядом факторів: рівнем добробуту, соціальним статусом, кваліфікацією, посадою, ціннісною орієнтацією тощо.
Мотиваційний механізм різних категорій працівників управління наведений на схемі (3.1)
менеджери спеціалісти службовці
 |  |  |
заробітна плата просування заробітна плата
по службових й премії
сходинках
| | |  |
просування заробітна плата просування по
по службових й премії службових
сходинках сходинках
|
|
|
| | | |
авторитет складність самостійність
завдань
| |  |  |
гордість нова кваліфікація повага
 |  | |
складність самостійність безпека паці
завдань
Схема 3.1. Ієрархічна схема мотиваційного механізму працівників управління
Дослідження вітчизняних зарубіжних вчених свідчать, що за умови повного матеріального достатку лише 20% людей не бажають працювати ані за яких обставин, 36% — готові працювати в разі виконання цікавої й змістовної роботи, 21% — щоб уникнути самотності й нудьги, 14% — щоб не втратити себе як особистість, 9% —тому що робота приносить радість.
При анкетуванні працівників управлінської сфери виявилось, що лише 12% з них основним мотивом діяльності вважають гроші. Водночас майже 38% основним мотиваційним елементом вважають славу, 35% — задоволення від змісту роботи, а близько 15% владу.
Класичний менеджер насамперед прагне до просування по службових сходинках, досягнення влади й високого статусу.
Слід зазначити, що між мотивацією й кінцевими результатами діяльності менеджера немає однозначного зв'язку через дію випадкових і суб'єктивних факторів (здібності працівника, настрій у даний момент, розуміння ситуації, вплив інших осіб тощо).
Залежно від необхідності стимулювання діяльності як такої чи її результату мотивація управлінської праці може виступати у двох формах: поточного стимулювання й винагороди за досягнення кінцевого результату роботи.
Поточне стимулювання застосовується для стабілізації чи корегування поточної роботи. Воно стосується результатів, які вже досягнуті, а в разі відсутності діяльності поточне стимулювання припиняється. Розмір поточного стимулювання повинен бути мінімальним для постійного підтримання зацікавленості щодо продовження необхідної діяльності. При цьому перевагу слід надавати не стільки розміру, скільки формі, способу й режиму поточного стимулювання. Воно може бути регулярним, епізодичним (несподіваним), комбінованим (комбінація регулярного й епізодичного). Іноді доцільним є застосування «авансового» поточного стимулювання, яке зобов'язує працівника управлінського апарату працювати краще. Проте воно завжди повинне бути своєчасним і конкретним, щоб працівник знав з чим воно пов'язане й яким чином йому себе поводити у подальшому.
Винагорода за кінцевий результат діяльності пов'язана з досягнутими показниками, тому вона повинна відповідати дійсному внеску кожного управлінця, бути справедливою, спонукати працівника до досягнення в майбутньому вищих показників.
Крім матеріального заохочення, всі три категорії працівників управління (менеджери, спеціалісти, службовці) в схемі мотиваційного механізму передбачають просування по службових сходинках. Просування вперед у обраній сфері трудової діяльності надає більше повноважень, влади, вищого статусу.
Розрізняють два види кар'єри (просування по службових сходинках): фахову та внутрішньофірмову.
Фахова кар'єра — це різні стадії професійної діяльності: навчання, робота, послідовний розвиток індивідуальних професійних навичок, професійне зростання й вихід на пенсію Ці стадії конкретний працівник управління може пройти в межах однієї або різних організацій.
Внутрішньофірмова кар'єра передбачає зміну стадій розвитку працівника в межах одного підприємства й реалізується за трьома основними напрямами:
- вертикальним, що означає просування від нижчого до більш високого рівня в ієрархії;
- горизонтальним, тобто переведення працівника з одного робочого місця на інше з метою підвищення його інтересу до роботи й посилення мотивації трудової діяльності. Це переміщення до іншої функціональної сфери діяльності, розширення або ускладнення завдань на займаній посаді, зміна службової ролі;
- доцентровим рухом, що означає набуття працівником авторитету, поваги серед колег, визнання його як фахівця й особистості.
Планування кар'єри безпосередньо пов'язане з мотивацією трудової діяльності менеджерів. Так, згідно з теорією Маслоу, до первинних потреб людини належать потреби безпеки, впевненості, що фізіологічні та інші пріоритетні потреби (у тому числі потреби зайнятості, стабільної роботи), будуть задоволені як у поточному періоді, так ів майбутньому. Теорія очікувань свідчить, що працівники прагнуть у будь-якій ситуації досягти максимуму бажаного. Саме тому в процесі роботи менеджери прагнуть до отримання різноманітних винагород і максимального задоволення потреб. До таких потреб належать просування по службі та впевненість щодо реальності перспектив службового просування. За теорією справедливості, працівники вбачають залежність між рівнем ефективності роботи й просуванням по службі, що підвищує їхню трудову активність. Водночас менеджери приділяють підвищену увагу перспективам свого професійного зростання й просуванню по службі.
Стабільність зайнятості, чітка перспектива щодо зростання — безперечно пріоритетні потреби й мотивуючі чинники трудової діяльності менеджерів. А відтак плануванню кар'єри слід приділяти першорядну увагу. Воно має безпосереднє відношення до реалізації цілої низки потреб і приведення в дію трудових статусних мотивів персоналу.
Однією з потреб кожної людини є потреба у вільному часі й сприятливому режимі робочого часу з урахуванням цього до
пріоритетних напрямів посилення мотивації трудової діяльності управлінців відносять регулювання робочого часу та заохочення їх вільним часом. Світовий і вітчизняний досвід свідчать, що за останні роки в практиці роботи підприємств готельно-ресторанного бізнесу запроваджено ряд моделей гнучкої організації робочого часу з індивідуалізацією їх застосування та з метою підвищення ролі вільного часу.
Основними підходами до регулювання робочого часу та заохочення вільним часом є:
- надання додаткового вільного часу. Цей засіб мотивації управлінської праці реалізується через зміну тривалості основної та різноманітних додаткових відпусток, їх подрібненням на певні частини (наприклад, надання їх влітку та взимку), надання можливості працювати неповний робочий день або неповний робочий тиждень тощо. Практика свідчить про значний ефект від надання додаткових відпусток як компенсації за специфічні умови праці та за досягнуті результати праці, що суттєво відрізняються від нормативних. Але користуватись нетрадиційними формами регулювання робочого й вільного часу слід обмежено з огляду на те, що їх застосування може породжувати проблеми організаційно-економічного характеру.
- перерозподіл робочого часу. Цей метод стимулювання в останні роки набув значного поширення. Він реалізується через надання працівникові управлінського апарату можливості особисто визначати початок, закінчення і тривалість робочого дня за умови дотримання місячної норми робочого часу, обов'язкового виконання встановлених трудових норм, збереження нормального ходу виробничого процесу. Найпоширенішою формою регулювання робочого часу є гнучкий або ступінчастий графік.
Численні дослідження й спостереження свідчать, що за високого рівня кваліфікації працівників і змістовної роботи самостійне регулювання робочого часу сприяє підвищенню продуктивності управлінської праці. При цьому стають другорядними проблеми, пов'язані з невиходом на роботу через захворювання, сімейні чи інші непередбачені обставини.
Завдяки застосуванню гнучких графіків працівники управління індивідуально координують професійні, особисті інтереси та обов'язки. Проте набутий ступінь свободи щодо розпорядження робочим часом передбачає наявність високої самоорганізації й підвищення їх особистої відповідальності.
Наведені складові відіграють значну роль у підвищенні ефективності мотивації управлінської праці, а їх широке застосування є запорукою успішної роботи менеджерів, спеціалістів і службовців підприємств готельно-ресторанного бізнесу.
3.3. Доцільність запровадження зарубіжних сучасних систем мотивації праці персоналу в підприємствах ресторанного бізнесу.
В економічно розвинутих країнах значна увага приділяється осучасненню систем оцінки різних категорій персоналу. Насамперед значно поширюється застосування самооцінки. За результатами досліджень, проведених американськими вченими, близько 90% керівників і 86% підлеглих самооцінку персоналу вважають обов'язковою складовою системи оцінки в цілому. Досить ефективним методом оцінки керівників І спеціалістів є оцінка щодо досягнення ними поставлених цілей. Оцінка за цілями включає, як правило, такі етапи
• визначення ключових функцій працівників;
• конкретизація кожної функції встановленням певних економічних показників (обсяг роботи, якість, витрати, прибуток тощо),
• визначення конкретних показників для оцінки результатів
діяльності;
• порівняння досягнутих результатів із попередньо встановленими «стандартами» й визначення оціночного балу;
• розрахунок середньої оцінки, яка відбиває рівень досягнення
поставлених цілей.
На увагу заслуговує зарубіжний досвід формування та застосування багатоаспектної системи матеріального заохочення працівників, її ключовими елементами є:
• використання тарифної системи,
• застосування прогресивних форм оплати праці;
• поширення оригінальних систем преміювання й стимулювання нововведень;
• вища оплата розумової праці,
• істотна індивідуалізація заробітної плати.
За рубежем досить широко застосовується тарифна система оплати праці в різноманітних її модифікаціях. Вона дозволяє диференціювати оплату праці залежно від складності, умов і важливості роботи. В країнах з розвинутою ринковою економікою переважно застосовуються єдині тарифні сітки для робітників, спеціалістів і службовців. Кожна галузь економіки, як правило, формує власні тарифні сітки, які, у свою чергу, модифікуються на рівні фірм. Наприклад, на італійській фірмі «Оліветті» використовується 20-розрядна тарифна сітка, а в американській автомобільній корпорації «Форд моторс» — 23-розрядна. В японських фірмах традиційно основна ставка визначається з урахуванням віку й стажу роботи, а так звана трудова ставка — залежно від кваліфікації та результативності праці.
У зарубіжних підприємствах здебільшого запроваджується погодинна оплата праці працівників. Це зумовлено тим, що нині пріоритетного значення набуває не кількість, а якість товарів.
У багатьох зарубіжних країнах поширені оригінальні системи преміювання. Зокрема, в американських фірмах тривалий час застосовуються дві системи, названі за прізвищами їх авторів, — системи Скенлона й Ракера. Перша з них базується на розподілі (у пропорції 1: 3) коштів, одержаних від економії витрат на заробітну плату між компанією та працівниками, а друга — на формуванні преміального фонду залежно від збільшення умовно чистої продукції в розрахунку на один долар заробітної плати.
Широко застосовується система «відкладених премій». Наприклад, на фірмі «Фіат» за створення нової продукції нараховується премія, виплата якої відкладається на фіксований термін (1-2 роки), а на французьких підприємствах за досягнення певного рівня якості та ефективності праці щорічно нараховується премія, яка виплачується лише через п'ять років.
Характерною особливістю сучасних систем стимулювання на Заході є значне поширення системи заохочення за впровадження різноманітних нововведень. Так, більшість західноєвропейських фірм формують преміальні фонди за створення, освоєння й випуск нової продукції, але їх розмір співвідноситься з приростом обсягу продажу нової продукції та й часткою в загальному обсязі виробництва.
У зарубіжних країнах, як правило, розумова праця оплачується вище, ніж фізична. За даними спеціальних досліджень заробітна плата працівників розумової праці в середньому перевищує заробіток робітників: у Німеччині - на 20%, Італії й Данії — на 22%, Люксембурзі - на 44%; Франції й Бельгії — на 61%. Середньотижнева заробітна плата американських інженерів майже удвічі більша за середню плату робітників.
У всіх країнах з розвинутою ринковою економікою спостерігається стала тенденція до індивідуалізації заробітної плати на підставі оцінки конкретних заслуг працівника. Механізм індивідуалізації заробітної плати включає як диференціацію умов найму, так і регулярну оцінку заслуг персоналу безпосередньо в процесі трудової діяльності. Наприклад, у США оцінюють особисті заслуги керівників і спеціалістів 80% підприємств, а робітників — приблизно 50%. У Франції індивідуалізована заробітна плата становить 3/4 від її приросту в керівників і спеціалістів, 2/3 — у майстрів і майже 1/2 — у робітників.
Зарубіжний досвід підтверджує виняткову користь від залучення працівників до управління. В американських фірмах, наприклад, застосовуються чотири форми залучення персоналу до управління:
• участь працівників в управлінні виробництвом та якістю продукції на рівні структурних підрозділів підприємства;
• створення робітничих рад або спільних комітетів робітників і
менеджерів;
• запровадження системи участі персоналу в розподілі прибутку;
• участь представників виробничого колективу в роботі рад директорів.
Зокрема, майже 25% американських фірм з кількістю працівників понад 500 осіб мають в організаційній структурі управління ради робітників або спільні комітети робітників та адміністрації.
Своєрідною є система участі працівників в управлінні виробництвом, яка склалася в Німеччині. Вона включає: спільну участь у наглядових радах фірм представників вищої ланки управління й трудових колективів; існування посади «робітника-директора»; виробничих рад, які складаються виключно з робітників. Останні створюються на підприємствах, що мають не менше 5 постійних працівників з правом голосу (вік — понад 18 років, стаж роботи — не менше 6 місяців). При цьому роботодавці зобов'язані надавати працівникам і раді підприємства відповідну інформацію, приймати від них запити та пропозиції, вивчати й враховувати думку ради підприємства з питань соціально-економічного розвитку.
Характерною особливістю сучасного виробництва за кордоном можна вважати перехід до різноманітних колективних (групових) форм організації праці, включаючи спільне виконання окремих завдань (контроль якості, обслуговування робочих місць, навчання). Серед різних форм групової діяльності, спрямованої на підвищення ефективності виробництва та вдосконалення трудових відносин можна назвати «гуртки якості», які, по суті, є неформальною організацією управління виробництвом, що співіснує паралельно з традиційною ієрархічною системою. За оцінкою західних спеціалістів, на кожний долар витрат на розвиток «гуртків якості» підприємства одержують 4-8 доларів прибутку. Тому невипадково 90% найбільших фірм США використовують «гуртки якості» з метою підвищення ефективності виробництва. В Японії функціонує понад один мільйон «гуртків якості», які об'єднують майже 11 мільйонів працівників.
Особлива політика зарубіжних підприємців у питаннях використання робочого часу одержала назву «гуманізація праці». До нововведень цього ряду насамперед відносять: рухомий графік робочого часу, різні графіки 4- і 3-денного робочого тижня (при збереженні 40 робочих годин), а також неповного робочого тижня.
Одне з поширених нововведень одержало назву флекс-тайм — можливість вибору виконавцями на свій розсуд часу початку й закінчення робочого дня, скорочення часу обов'язкового перебування на робочому місці та ін. Не зважаючи на певну складність щодо підготовки (розробка численних графіків, їх узгодження, адаптація персоналу тощо), це нововведення сприяє суттєвій віддачі: покращує соціально-психологічний мікроклімат, скорочує невиходи на робот} з поважних причин, знижує витрати на оплату позаурочних робіт, підвищує задоволеність роботою та індивідуальну продуктивність пращ. Про це свідчить досвід Австрії, Швейцари, Франції, Італії, США. У Німеччині цією системою охоплено близько 1 млн. працюючих.
При введенні цієї системи працівник за своїм бажанням може приступати до роботи в інтервалах від 7 до 9 години ранку. З 9 до 11 години він зобов'язаний перебувати на своєму робочому місці. Обідня перерва (на 30 хвилин) з 11 години 30 хвилин до 13 годин. З 13 до 16 години знову всі на робочих місцях. Закінчення роботи з 16 до 18 години. Мінімальний робочий час дорівнює 5,5 години, максимальний — 10,5 години, робочий тиждень відповідно 27,5 52,5 робочих годин. На місяць кожен зобов'язаний відпрацювати 168 годин, а якщо їх виявиться більше, працівник може надлишок перенести в рахунок наступного місяця Можна також накопичені години додати до відпустки
У процесі формування й організації роботи трудових колективів зарубіжні підприємства часто користуються висновками й рекомендаціями соціоніки — науки, яка вивчає взаємодію у системі «людина — техніка» й виробниче середовище.
У зарубіжній практиці накопичено чималий досвід реконструкції процесу праці, який поділяють на прості й складні форми. До простих форм відносять розширення набору виробничих функцій за горизонталлю та вертикаллю, суміщення професій. Більш складними є форми, пов'язані із зміною виробничої техніки й технологи, із створенням нових соціально-технічних систем.
Швидкий розвиток систем зв'язку, розширення мережі персональних комп'ютерів, підключених до єдиних інформаційно-обчислювальних центрів, створюють якісно нові виробничі зв'язки працівників, змінюють звичну уяву про організацію праці. Вже нині в США нараховується понад 100 тис осіб, робочим місцем яких є їх власний дім, а знаряддям праці — персональний комп'ютер.
У США здійснюються певні заходи, спрямовані на розвиток у працівників почуття господаря. В цій країні нараховується близько 700 фірм, якими повністю володіють їх робітники та службовці на правах кооперативної власності. ЦІ фірми одержують прибуток майже на половину більший від звичайних фірм у тих же галузях.
Нині підприємствами ресторанного господарства широко застосовуються модернізовані форми матеріального стимулювання: володіння акціями, участь у прибутках, використання різноманітних премій, інших форм стимулювання. Тепер у багатьох країнах значна увага приділяється різним формам колективної мотивації поведінки працівників, робляться спроби створити «синтетичну модель» організації праці, що надаватиме максимальних можливостей для зростання її ефективності.
Висновки
Метою дипломної роботи є розвиток сучасних систем мотивації персоналу підприємств харчування. Для досягнення мети було опрацьовано теоретичні та практичні засади формування систем мотивації персоналу і. зокрема, в підприємствах харчування.
В першому розділі дипломної роботи було визначення праці, як важливого чинника розвитку суспільства та виробництва. Праця - це складна і водночас важлива економічна та соціальна категорія. Сутність категорії "праця" слід розглядати через два основні аспекти: це процес перетворення предметів праці і створення продукту відповідного виду, з одного боку, і як суспільні відносини - з іншого. Вивченням суспільної форми праці займається економіка праці.В цьому ж розділі наведені сучасні системи мотивації праці персоналу. Наведено визначення та сутність мотивації персоналу. Мотивація – це внутрішні властивості людини, складова частина характеру, пов'язана з його інтересами і визначаюча його поведінку в організації. Мотивація направлена на задоволення вимог та очікувань працівників.
Задоволення вимог та очікувань працівників, як правило:
- економічна винагорода(оплата праці, матеріальне заохочення, забезпечення безпеки праці, дотримання прав робітників тощо);
- внутрішнє задоволення працею (інтерес до роботи, різноманітність, можливість подальшого росту та ін.);
- соціальні взаємовідносини (оточуюче середовище, взаємна підтримка. Належність до тієї або іншої групи, статус, соціальна підтримка тощо.).
Невід'ємною складовою мотивації персоналу є організація заробітної плати на підприємстві. В першому розділі дипломної роботи було розглянуто структуру заробітної плати, дана характеристика основної та додаткової заробітної плати, велика увага була приділена преміюванню працівників. Визначені засади державного та договірного регулювання заробітної плати.
Другий розділ дипломної роботи присвячений практичним засадам застосування систем мотивації персоналу ТзОВ ГК «Жорж» і, зокрема, його структури ресторанного господарства. Визначено позиціювання підприємства на ринку та дана оцінка основних економічних показників його діяльності. Розглянуті практичні засади систем мотивації персоналу. Досліджені фактори впливу, які визначають систему матеріальних стимулів. Визначений вплив стимулювання персоналу на продуктивність праці.
Продуктивність праці у 2005 році зросла на 5.8 тис. грн.. Темп зміни становить + 20.4 %, що на 12.9 % менше темпу зростання фонду оплати праці і на 50.5 % менше ніж темп зростання виплат премій та винагород.
Може здатися, що в підприємстві матеріальне стимулювання недостатньо впливає на зростання продуктивності праці. Але це не так. Матеріальне стимулювання праці – це тільки частина чинників, які впливають на продуктивність праці. Вплив цих чинників був розглянутий в цьому ж питанні. Отже, для того щоб продуктивність праці зростала, керівництву підприємства крім застосування різних систем мотивації праці, необхідно приділити увагу модернізації виробничих процесів. Та застосуванню новітніх технологій.
У третьому розділі дипломної роботи досліджені шляхи удосконалення систем мотивації в підприємстві та розроблені шляхи застосування найефективніших систем мотивації. Розроблені пропозиції щодо ефективності запровадження сучасних систем мотивації менеджерського персоналу. Доведена доцільність запровадження зарубіжних сучасних систем мотивації праці персоналу в підприємствах ресторанного господарства. Тепер у багатьох країнах значна увага приділяється різним формам колективної мотивації поведінки працівників, робляться спроби створити «синтетичну модель» організації праці, що надаватиме максимальних можливостей для зростання її ефективності.
Враховуючи висновки по дипломній роботі, можна рекомендувати її до практичного застосування в підприємствах харчування в частині розвитку сучасних систем мотивації персоналу.
