Коммуникации и изменение культуры

Если организации намерены сознательно формировать культуру и управлять ею, они должны донести основные ее принципы до сведения работников, и прежде всего вновь нанимаемых. Формальные средства коммуникации включают в себя представление руководителей о будущем фирмы, формулировки корпоративной философии и кодексы поведения сотрудников, неформальные — публичное признание заслуг работников, рассказы ветеранов об истории компании. Обычно организационная мифология допускает преувеличения, но только такие, чтобы «воздушный шарик» не лопнул. Очевидно, что большинство элементов культуры доносится до работников непосредственно в процессе труда (подобно тому, как известие об ошибке менеджера и о реакции его руководителя «просачивается сквозь стены» кабинетов).

Коммуникации, способствующие формированию культуры, объединяются в рамках организационной социализации, т. е. непрерывного процесса передачи ключевых элементов культуры организации ее сотрудникам, включающего в себя как официальные (ознакомление новых работников с основными ценностями корпорации), так и неформальные методы (ролевое моделирование с помощью наставников), направленные на формирование определенных установок и поведения работников. С точки зрения перспективы организации организационная социализация подобна наложению отпечатков «пальцев» организации на ее работников или «прививке» им ее «генетического кода». С точки зрения сотрудников, речь идет о процессе «ориентации»,

102

Часть 1. Основы организационного поведения

способствующем эффективной деятельности организации. Большое значение имеет тот факт, что быстрая социализация благоприятно воздействует на сотрудников и выгодна работодателям.

Обратный процесс (направленные на изменение культуры организации активные действия сотрудников) получил название индивидуализации, которая имеет место в тех случаях, когда работники оказывают эффективное влияние на социальную систему, вступая в конфликт с основными принципами культуры. Соотношение социализации и индивидуализации и различные типы работников, принимающих или отвергающих нормы и ценности организации и оказывающих различное влияние на ее культуры, представлены на рис. 4.6. Два предельных случая — бунт и полный конформизм в перспективе оказывают негативное влияние на организацию (и карьеру индивида). Как непродуктивный обычно рассматривается и курс на изоляцию. Культура, поощряющая конструктивные дискуссии и эксперименты, позволяет созидающим индивидуалистам внести значительный вклад в движение организации к поставленным целям.

Делберт Литтл работает инженером в крупной американской компании — производителе электроники. Творческий, энергичный и талантливый сотрудник выкладывается на работе на 110 %. С одной стороны, он полностью принимает ценности компании (создание новой техники и совершенствование выпускаемой продукции), с другой — инженер негативно относится к некоторым нормам поведения персонала (стиль одежды и почтение к власть имущим). Делберт постоянно призывает к внедрению инноваций, регулярно обращается со служебными записками к руководству, подробно обосновывая свои предложения. Очевидно, что он относится к созидающим индивидуалистам (но с оттенком бунтарства). Он принимает некоторые нормы и ценности компании, но отвергает другие (поэтому он

Рис. 4.6. Матрица социализации и индивидуализации

Глава 4. Социальная система и организационная культура

103

умеренно социализирован). Делберт неистово отстаивает то, что он считает правильным, и стремится изменить образ мысли других людей. Следовательно, он оказывает определенное воздействие на отдел, в котором работает (индивидуализм). «Компания терпит мое поведение, — смеется Делберт, — только потому, что за время работы я получил более 100 патентов!»

Возможно ли изменение организационной культуры? Проведенное в девяти крупных компаниях (Federal Express, Johnson & Johnson, 3M, AT & T, Corning, du Pont, Ford, IBM, Motorola) исследование дает положительный ответ на этот вопрос, но для этого требуются интенсивные длительные усилия, нередко процесс трансформации растягивается на 5–10 лет. На рис. 4.7 представлена относительная эффективность различных методов изменения организационной культуры ¹⁴. Критическое значение имеют в данном случае активное участие в процессе трансформации и поддержка новых ценностей и убеждений высшим менеджментом, равно как и обучение работников.

ВОПРОСЫ

1.

Как бы вы сформулировали ваш психологический контракт с учебным заведением? Перечислите его основные пункты. 2. Представители каких культур учатся на вашем курсе?

Рис. 4.7. Эффективность методов изменения организационной культуры

104

Часть 1. Основы организационного поведения

3. Что означает для вас понятие социальной ответственности? Насколько оно применимо к индивидам и организациям?

4. Опишите ситуацию, в которой вы испытывали ролевой конфликт. В чем состояли его причины?

5. Поговорите со знакомым вам менеджером и постарайтесь выяснить, каким символам статуса придают наибольшее значение его коллеги. Возрастает или снижается, по его мнению, значение символов статуса?

6. Опишите организационную культуру вашего учебного заведения, ее явные и негласные нормы, ценности и представления.

7. Вспомните свои первые несколько недель на первом курсе вашего учебного заведения. Как протекал процесс вашей социализации? А индивидуализации?

ЛИТЕРАТУРА

1

Magoroh Maruyama, «Mindscapes, Individuals, and Cultures in Management», Journal of Management Inquiry, June 1993, p. 154.

Peter S. DeLisi, «Lessons from the Steel Axe: Culture, Technology, and Organizational Change», Sloan Management Review, Fall 1990, p. 84.

3

Meena Wilson, «The Intercultural Values Questionnaire», Issues and Observations (Center for Creative Leadership), 15:1, 1995, pp.10–11.

Charlene Solomon, «Affirmative Action: What You Need to Know», Personnel Journal, August 1995, pp. 56-67.

Karen Stinson, «Managing a Diverse Workforce», Corporate Report Ventures, August 1995, pp. 56-67.

«For Bottom-Line Benefits, Develop a Diverse Workforce», ASTD National Report, July-August 1995, pp. 1,3; Taylor H. Cox and Stacy Blake, «Managing Cultural Diversity: Implications for Organizational Competitiveness», The Executive, August 1991, pp. 45-56.

7

James W. Sweehy, «The New Work Ethic Is Frightening», Personnel Journal, June 1990, pp. 28ff; «The Work Ethic Lives!», Time, September 7, 1987, pp. 40-41.

8

Cindy Graziano, «The Mentoring Map», Insight, Spring 1994, p.1; Raymond A. Noe, «An Investigation of the Determinants of Successful Assigned Mentoring Relationships», Personnel Psychology Autumn 1988, pp. 457-479.

10

Chester I. Barnard, «Functions and Pathology of Status Systems in Formal Organizations», in William F. Whyte (ed.), Industry and Society, New York: McGraw-Hill Book Company, 1946, p. 69. 11

Известно множество определений организационной культуры. Ряд исследователей

уделяют основное внимание ценностям и нормам, направляющим поведение сотрудников (см. Charles O’Reilly, «Corporations, Culture, and Commitment: Motivation and Social Control in Organizations», California Management Review, Summer 1989, pp. 9-25), другие делают акцент на артефактах и символах (см. Mary J. Hatch, «The Dynamics of Organizational Culture», Academy of Management Review, October 1993, pp. 657-693).

12

Marion McCollom, «Comparing Organizational Cultures as Complex Wholes», Journal of Management Inquiry, March 1993, pp. 83-100.

См. например, Warren Wilhelm, «Changing Corporate Culture — or Corporate Behavior?», Academy of Management Executive, November 1992, pp. 72-77; Sugato Lahiry, «Building Commitment through Organizational Culture», Training and Development Journal, April 1994, pp. 50-52.

14                                                                                                                                                                                                         1

«Organizational Culture», ASTD Info-Line #9304, April 1993, pp. I –16.