Формирование кадрового потенциала

План.

Социально-нравственный аспект предпринимательской деятельности

Формирование кадрового потенциала.

Культура ведения бизнеса

Этика и ответственность предпринимателя

КУЛЬТУРА И ЭТИКА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Социально-нравственный аспект предпринимательской деятельности

Формируя имидж предприятия, необходимо ясно осозна­вать, что вежливость, тактичность, деликатность абсолютно необходимы не только для умения вести себя в обществе, но и для обыкновенного житейского бытия.

Нельзя забывать о культуре общения, чувстве меры, доб­рожелательности, нужно полностью управлять своими эмоци­ями, стрессом. Имейте свой, непременно благородный образ, тот самый имидж предпринимателя, который гарантирует вам не только половину успеха, но и постоянное удовлетворение от деятельности. Несколько советов, способствующих успеху в бизнесе:

• помните, что предприниматель способен превращать вредное (мешающее делу явление) в полезное (помогающее до­стижению цели) ("Кто нам мешает, тот нам поможет");

• выработайте привычку все, с чем вы сталкиваетесь, рас­сматривать с точки зрения пользы для вашего дела;

• выполняйте обещания в срок. Если не смогли выполнить — не оправдывайтесь, а определите новый срок и сдержите слово, пусть с опозданием;

• будьте внимательны и объективны к "бесполезным" пред­ложениям;

• отклоняйте ненужные предложения тактично и вежливо;

• будьте уверенным в себе, но избегайте быть самоуверен­ным. Самоуверенность не лучший прием и метод в работе;

• не перекладывайте ответственность за принятие нужного решения на подчиненных, если это не входит в их компетенцию или они не получили от вас соответствующего задания и рекомендации;

• помните, что ничто так не компрометирует предпринима­теля, как его растерянность;

• чтобы эффективно подчинять, умейте подчиняться, хотя бы обстоятельствам;

• воспитывайте подчиненных ненавязчиво, но верно, поощ­ряйте их плодотворный труд и инициативу;

• никогда не забывайте, что ваше мнение или позиция вовсе не всегда хороши, есть и другие мнения и позиции, отнюдь не худшие;

• не забывайте, что знание личных побудительных мотивов людей — одна из важнейших основ эффективного взаимодейс­твия с подчиненными;          

• согласовать цели предприятия с личными целями сотрудников не менее важно, чем согласовать личные цели сотрудников с целями предприятия;  

• в общении с людьми научитесь понимать то, что не высказано;

• руководствуйтесь в работе тремя "не": не раздражайтесь, не теряйтесь, не распыляйтесь;

• высшая форма неуважения к партнерам и подчинен­ным — задержать начало работы из-за своего опоздания или неподготовленности мероприятия;

• будьте терпимы к недостаткам людей, если эти недостатки не мешают вашему бизнесу;

• помните, что человека можно оскорбить не только словом: поза, жесты, мимика часто не менее выразительны;

• занимайтесь только теми вопросами, в решении которых ваше участие обязательно;       

• будьте справедливы к деловым качествам человека, особенно если ваши отношения с ним оставляют желать лучшего;

• вполне возможно, что не лучшее отношение к вам — следс­твие ваших несовершенств;

• не страшитесь талантливых подчиненных;

• предоставляйте сотрудникам максимум свободы для до­стижения целей предприятия;

• хвалите на людях, порицайте с глазу на глаз;

• помните, что нет ничего острее и болезненнее для человека, чем унижение;

• сочувствие часто ценнее денег;

• умейте слушать, имейте бесконечное терпение.

Разумеется, здесь даны далеко не все советы. Их великое множество. Да и можно ли предусмотреть на все случаи жизни? Выработайте этические и деловые правила сами. Творите, но не забывайте о главном — о порядочности и благородстве.

Соблюдение всех приведенных советов, рекомендаций долж­но принести пользу предпринимателю и его бизнесу внутри и за пределами своих компаний, предприятий.

Общие нормы поведения народов различных стран настоль­ко сблизились, что можно говорить практически о международном кодексе хорошего тона.

Предприниматели должны изучать эти кодексы, чтобы чувствовать себя свободно и комфортно, не вызывая своими поступками недоумения и скрытой улыбки партнеров как в своей стране, так и за рубежом. Везде действуют четыре основных пра­вила хорошего поведения — вежливость, простота, достоинство и хорошее воспитание.

Формирование кадрового потенциала

 

Важным участком деятельности руководителя, опреде­ляющим возможности достижения стратегического успеха, является создание и функционирование самонастраивающих­ся организационных структур. Речь идет не просто о группе профессионалов. Команда — это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго го­воря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы.

Создание команды — дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования:

• каждый участник обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом. Оптимально, когда в форми­ровании и уточнении цели участвует вся команда;

• команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, a не индивидуальный характер;

• любой участник команды должен постоянно совершенс­твовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальны­ми, энциклопедическими в своей сфере знаниями, трудовыми навыками. Это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды. Он должен быть способен в любое время "подставить плечо" нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями;

• все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании плана работы каждого
члена коллектива;   

• как в любом коллективе, обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко;

• подбор участников командного коллектива осуществляется в первую очередь по психологической совместимости;       

• управление командой осуществляется коллективно. За руководителем закрепляются функции координации пред­ставления интересов во внешней среде.

Большое значение для успешного решения целей инно­вационного проекта играет правильный выбор исполнителей ключевых функций.

Процесс отбора кандидатов для решения конкретной задачи предусматривает ряд этапов.

1-й этап — подготовка проекта — включает в себя работу с заказчиком кадров (руководством конкретного подразделения) по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, связи результатов проекта по отбору с другими направ­лениями кадровой работы. В рамках этого этапа проводится собе­седование с руководством подразделения по уточнению целей и задач оценки, формулируется техническое задание на процеду­ру отбора, создается рабочий план подготовки центра оценки и согласовывается список персонала (от подразделения), участву­ющего в работе. Результатом данного этапа может явиться пакет внутренних нормативных документов банка, регламентирующих работу, положение о проведении оценки (конкурса) при отборе в проектную группу, приказ, календарный план и др.

2-й этап — формулирование критериев оценки — пресле­дует цель достичь более глубокого понимания особенностей деятельности, специфики организационной культуры и схем вза­имодействия, используемых в банке, и сформулировать систему критериев, по которым будут оцениваться кандидаты на работу. В рамках данного этапа проводятся интервью с руководителем подразделения, в которое набирается персонал, с целью опреде­ленного перечня функций и задач будущих сотрудников, анализ нормативных документов подразделения с целью уточнения организационной структуры, собеседование с исполнителями и экспертная оценка деятельности с целью формирования пере­чня действий и описания условий работы. Результатом данного этапа может явиться как непосредственно перечень критериев оценки кандидатов, так и спецификация деятельности (более широкий перечень требований к исполнителю деятельности), а также целостная должностная инструкция, включающая в себя все вышерассмотренные аспекты.

3-й этап — проектирование процедур оценки — направлен на разработку плана и программы проведения оценочных про­цедур, набор которых соотносится с критериями и условиями проведения оценки. В рамках данного этапа происходит выбор диагностических процедур и методов, создаются методики их ис­пользования с целью оценки пригодности к конкретной деятельности, разрабатываются специальные задания, готовится вся документация для проведения оценки и подведения ее итогов.

4-й этап — обучение наблюдателей-оценщиков (представи­телей подразделения) конкретным умениям и навыкам работы в рамках Центра оценки. Для этого обычно формируется список "кандидатов в эксперты". Как правило, это руководители на два ранга выше тех должностей, на которые производится набор. В качестве экспертов иногда могут привлекаться и сотрудники кадровой службы, и сотрудники того подразделения, в которое производится набор. Затем производится специальный курс обу­чения, где будущих экспертов готовят к исполнению ролей наблю­дателей групповых упражнений и интервьюеров, по результатам обучающего курса формируются команды оценщиков.

5-й этап — проведение оценки кандидатов — комплекс оценочных процедур, упражнений, методик, а также итоговое обсуждение кандидата с целью принятия окончательного решения в отношении кандидатов.

Необходимым действием руководителя в этой области в комплексе с изучением и коррекцией социально-психологичес­ких основ управления людскими ресурсами является создание оптимальной структуры организации, прежде всего на основе эффективного взаимодействия рабочих групп. Традиционной и самой распространенной организационной структурой является сеть постоянных рабочих групп, связанных формальными коммуникациями. Отметим пять принципов, которые характерны для образования группы:     

• каждый ее член может внести свой вклад по двум существенно отличающимся каналам: исполнять свою профессиональную роль и свою роль в рамках группы;

• эффективность группы будет зависеть от того, насколько правильно ее участники приспосабливаются к распределению сил, как в своих профессиональных ролях, так и во внутригрупповых;

• каждой группе необходимо определенное равновесие ро­лей; оптимальный подход зависит от целей и задач группы;

• личные качества и характеристики членов группы обычно позволяют им хорошо приспособиться к выполнению одних ро­лей и ограничивают их возможности по выполнению других;

• лишь когда группа обладает равновесием внутригрупповых ролей, выполняемых соответствующими людьми, она спо­собна наилучшим образом использовать свои ресурсы.

Практика доказывает, что для успешной разработки и пре­творения в жизнь инновационного проекта необходимо сочетание тщательно подобранной, хорошо управляемой, быстро и эффек­тивно реагирующей на любые изменения рыночной ситуации группы единомышленников.

Продуманный подход к формированию коллектива — ключ к успешной разработке инновационного проекта. В основе такого подхода лежит типизация ролевых функций участников про­екта. В зависимости от того, насколько все ключевые функции осознаются частью технологической политики данной организа­ции, какое понимание и поддержку они встречают — полностью зависит успех реализации нововведения.

Идеальная группа обладает гибкостью, творческим под­ходом к ролям и нормам, сбалансированностью целей группы с целями организации и бережным отношением к каждому специалисту. Ее основные характеристики — осознание общей ответственности, инициативность членов группы, адекватная реакция на изменение внешних условий.

Работа в группе означает не только свободу обмена уже существующей информацией или мнениями по иерархической вертикали или горизонтали, но и осмысление идеи сообща, созда­ние нового общими усилиями. Это касается выработки сложных решений, к которым в одиночку подойти достаточно трудно.

Главную роль в решении проблемы подбора специалистов в группу единомышленников призвана играть кадровая служба, но далеко не каждая российская коммерческая фирма имеет сегодня передовую политику в области управления трудовыми ресурсами. Практика показывает, что для эффективной оценки качества привлекаемого персонала преимущество в настоящее время отдается оценочным центрам, владеющим определен­ным инструментарием, методикой и подходами при подборе кадров.

Создание творческой атмосферы в коллективе — непремен­ное условие разработки и освоения инноваций.

Совершенствование управления инновационной деятель­ностью возможно на основе создания соответствующих органи­зационных отношений, для которых характерны безусловная поддержка нововведений со стороны руководства, всемерное содействие экспериментаторству, постоянное улучшение ком­муникаций, использование комплексных мотивационных систем, участие работников во всех фазах инновационного процесса, непрерывность обогащения сотрудниками своих знаний.

Решающее значение для обеспечения инновационного климата имеет поддержка новаторства со стороны менеджеров, умение создавать атмосферу творческого поиска в руководимом коллективе. Современные руководители — это носители нового хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения и интеграцию усилий работников, на использование культурно-этических инструментов руководства.

При постоянном увеличении числа новых рыночных про­дуктов и сокращении их жизненного цикла для поддержания эффективности бизнеса необходима высокая плотность потока новаторских идей. Поэтому менеджмент ставит задачу вовле­чения в инновационную деятельность большинства, а в ито­ге — всех работников фирмы, что возможно только при наличии разветвленных систем поддержки новаторов, поощрении экспе­риментаторства на всех уровнях и во всех подразделениях.

В организациях, ориентированных на инновации, особое внимание уделяется созданию условий для интенсивных ком­муникаций, "сквозных" взаимодействий сотрудников в процессе
разработки и внедрения нововведений. Создание и развитие внутрибанковских коммуникаций целесообразно поручать спе­циалистам по связям с общественностью.

Внутрифирменные коммуникации служат действием и инструментом выхода на более высокие уровни мотива­ции — социальный уровень, уровень уважения, самореализации, поэтому важно создание чуткой и эффективной системы, а не изолированное использование одного или нескольких методов коммуникационной политики.

Характерной чертой российских коммерческих предпри­ятий является ограниченность, а порой и отсутствие современ­ной системы мотивации высокоэффективного труда. В резуль­тате этого большинство сотрудников не стремится проявлять инициативу и творчество в своей деятельности, брать на себя ответственность за принимаемые и реализуемые на практике решения.

В связи с этим назрела объективная необходимость разра­ботки, внедрения и постоянного совершенствования системы стимулов, в полной мере удовлетворяющей личные интересы работников и организаций в целом. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной.

В рыночных отношениях большую значимость приобретает привлечение сотрудников к управлению компанией. Это самый тонкий, сложный, но наиболее эффективный управленческий инструмент. Подлинное участие на рабочих местах требует ра­дикальной перемены философии управления, что выражается в активном делегировании менеджерами задач, полномочий и ответственности подчиненными. Однако в отечественных ры­ночных организациях этот метод пока не получил широкого распространения, что значительно снижает эффективность их деятельности.

Необходимым условием для создания атмосферы, позволя­ющей поддерживать инновационные процессы фирм, является наличие высококвалифицированных кадров, прошедших про­фессиональную подготовку в России и за рубежом.

Подготовка кадров, в том числе и для сферы предпринима­тельской деятельности, является таким же решающим фактором научно-технического прогресса и повышения общественной производительности труда, как и техническая оснащенность предприятий, совершенствование организации труда и эконо­мические стимулы.

Всестороннее и планомерно регулируемое совершенство­вание основных сторон социально-ориентированного рыночного общества, обеспечение непрерывного роста производительных сил и научно-технический прогресс выдвигают в качестве важ­нейшей задачи обеспечение национальной экономики России, включая и развитие негосударственного сектора экономики, вы­сококвалифицированными рабочими и специалистами, дальней­шего развития уровня образования населения нашей страны.

Только так возможно установить связь образования и науки с производством и превратить их в непосредственно производительную силу общества.           

В условиях широкого внедрения в производство новой техники и постоянного совершенствования технологических процессов от работника требуется быстрая ориентация в про­исходящих изменениях, поиск оптимальных решений в ходе трудовой деятельности и перестройка работы, что достигается на основе глубоких знаний.   

При этом чем выше уровень общего образования, политехнических знаний, тем быстрее происходит адаптация работников к новым условиям, и наоборот — узкая специализация без достаточно высокого общеобразовательного уровня неизбежно влечет за собой необходимость постоянной переподготовки и, соответственно, больших затрат.      

Однако производство требует не просто приспособления работника к постоянно изменяющимся технике и технологи­ческим процессам, но и максимального развития его творческой инициативы. Речь идет об инициативе трудящихся в самом широком смысле, о хозяйском, творческом отношении к делу на всех уровнях управления общественным производством. Предпосылкой для развития такой инициативности работников служит повышение уровня и качества их общеобразовательной, идеологической и профессиональной подготовки.

В этом смысле рынок образовательных услуг становится неотъемлемым условием подготовки и протекания производс­твенного процесса, а труд в сфере образования начинает при­обретать элементы производительного труда.

Система образования предоставляет населению разнооб­разные услуги: образовательные, профессиональные, коммер­ческие, производственные, бытового обеспечения.

Однако полученные в процессе образовательной подготовки знания еще не реализуются на практике, т. е. носят потенци­альный характер. Реализация этого потенциала предполагает наличие определенной системы производственных отношений по профориентации, профотбору кадров, организации и непосредс­твенному профессиональному обучению экономически активного населения для продуктивной и сознательной деятельности.

Образовательный потенциал — это прежде всего уровень общеобразовательной, профессиональной и специальной последипломной подготовки работника, оцененный с позиций его использования в целях развития общественного производства, получения наивысшего народнохозяйственного эффекта, т. е. это комплекс параметров, характеризующих способность образова­тельного потенциала решать настоящие и будущие проблемы общественного производства, проблемы научно-технического развития рыночной экономики.

Важным показателем образовательного потенциала насе­ления и рабочей силы является не только его распределение по социально-экономическим и демографическим группам в зависимости от полученного образования (среднее общее, среднее специальное, высшее), но и уровень квалификации работников.

Не менее важным показателем образовательного и квали­фикационного потенциала населения и занятой рабочей силы является получение делового образования, приобретающего особую значимость для развития рыночной экономики, ее предпринимательских структур.

Деловое образование — новое базовое социально-эконо­мическое понятие, объединяющее в себе широкий диапазон специальных образовательных дисциплин по формированию цивилизованных предпринимателей, в первую очередь не­посредственно руководителей, управленцев и специалистов, обеспечивающих становление рыночной экономики, развитие деловой активности, ориентированных на собственную частную инициативу, способных и подготовленных для реализации своих потенциальных возможностей через включение в продуктивную созидательную деятельность, прежде всего через всемерное развитие и совершенствование малого бизнеса, основы форми­рования многоукладной рыночной экономики.

Различают деловое образование руководителей — владель­цев фирм, специалистов и предпринимателей-управленцев, по­лучающих образование в негосударственных и государственных учебных заведениях (высших и средних) и учебных учреждени­ях по повышению квалификации (имеющих лицензии), а также деловое образование квалифицированных наемных рабочих и служащих, занятых в предпринимательских структурах.

Под деловым образованием понимается профессиональная подготовка и повышение квалификации работников предприни­мательских структур в негосударственных учебных заведениях, получивших лицензию Министерства образования Российской Федерации, сертификат Торгово-промышленной палаты РФ или другого учреждения, ведомства, имеющего на это право; в госу­дарственных высших и средних учебных заведениях, имеющих выпускные кафедры и специализацию по предпринимательской деятельности (экономика и организация, финансы в области предпринимательства и др.), а также в инкубаторах бизнеса по подготовке предпринимателей, имеющих соответствующий сертификат.

Несколько иная специфика делового образования в условиях становления рыночной экономики для квалифицированной рабо­чей силы массовых профессий, занятой в предпринимательских структурах и в первую очередь на малых предприятиях. Этим контингентом наемной рабочей силы деловое образование может быть получено в средних специальных учебных заведениях, в системе обучения службы занятости, на отечественных и зарубежных курсах, в школах бизнеса, учебно-деловых центрах Академии менеджмента и рынка, социально-деловых центрах инкубаторного типа и других учебных заведениях. Особое место занимают инкубаторы бизнеса для подготовки предпринимате­лей, где для реализации разработок, проектов предприниматель-управленец готовит свою квалифицированную рабочую силу, ибо здесь залог успеха его будущей деятельности.

Система обучения и подготовки предпринимательских кадров должна формироваться начиная с общеобразователь­ной и профессиональной школы и завершаться в средних и высших учебных заведениях, а также в системах повышения профессиональной квалификации и переподготовки кадров, в бизнес-инкубаторах и через различные формы образования. Как уже отмечалось, в России получить качественное предпри­нимательское образование крайне сложно. Сложившаяся прак­тика подготовки кадров, действующая нормативно-правовая база, научно-педагогический состав (формирование в прежних традициях), техническая оснащенность многих учебных заве­дений не обеспечивают развития управленческого потенциала предприятий малого сектора экономики. Не оказывает сущес­твенного влияния на сложившееся положение дел и создание в последние годы многочисленных негосударственных образова­тельных учреждений, в частности школ и центров менеджмента и маркетинга, бизнеса, коммерции и т. д. По нашим оценкам, число таких школ и центров в нашей стране составляет более 600, однако профессионально работающих не более десятка. Более того, значительная их часть не имеет сертификатов на обучение, переобучение и повышение квалификации кадров для предпринимательской деятельности.

При очевидной необходимости принятия безотлагательных мер, направленных на сохранение накопленного системой обра­зования позитивного опыта и поддержания ее функционирова­ния, важной становится разработка неотложных мероприятий, обеспечивающих преодоление сложившихся противоречий и негативных явлений, перевод системы образования, в том числе и делового, в качественно новое состояние.