Стратегич. план-ние (СП) в с-ме марк-нга

Стратегич. план-ние — управленч. процесс создания и поддержания стратегич. соотв-вия между целями фирмы, ее потенц. возм-стями и шансами в сфере марк-нга. Оно опирается на программное заявление о миссии фирмы, изложение целей и задач, хоз. портфель и стратегию роста. Стратегич. план марк-нга обычно составляется для фирмы в целом и для отдельных СБЕ на 3-5 и более лет. Такой план ежегодно пересматривается и на его основе составляются годовые планы марк-нга.

Развивая предпринимат. деят-сть, фирма может достичь достаточно больших размеров, что явл. предпосылкой выделения стратегич. бизнес-единиц (СБЕ). В кач-ве них обычно рассматривают подразделение (филиал, совместное предпр-ие, производств. линия или производств. участок) фирмы, ориентированное на пр-во отдельных товаров одной или неск-ких ассо. позиций со схожим спросом.

Основу стратегич. плана марк-нга обычно со-ставляют след. блоки: - миссия фирмы и миссии СБЕ; - цели фирмы и марк-нга; - возм-сти развития хоз. портфеля; - возм-сти развития фирмы.

Процесс стратегич. марк. план-ния. Выделяют 4 этапа формир-ния стратегич. марк. плана на уровне фирмы и отдельных СБЕ. 1-йэтап - опр-ется миссия фирмы и отдельных СБЕ. Оговаривается история создания фирмы, принципы ее функц-ния, осн. назначение и возм-сти развития. 2-й этап - формир-ние целей деят-сти как фирмы в целом, так и отдельных СБЕ. 3-й этап - высшее рук-ство устан-ет виды деят-сти (бизнеса), к-ыми должна заниматься фирма в будущем. Для этого анализ-ется хоз. портфель фирмы, а также хоз. портфели отдельных СБЕ. 4-й этап - контроль за исполнением стратегич. марк. плана и анализ причин, обусловивших отклонение фактич. пок-лей от плановых, что явл. основой для корректировки плана и принятия необх-мых регулирующих мер.

Программное заявление определяет миссию предпр-ия с точки зрения его деят-сти по обслуживанию конкретных групп потребителей и удовл-нию конкретных нужд и запросов. При разработке программного заявления рын. ориентации рук-ство должно стремиться, чтобы миссия не получилась слишком узкой или слишком широкой. Миссия фирмы хар-ет ее статус, декларируемый каждым рук-телем в заявлении о предназначении и принципах функц-ния фирмы, планах ее дальнейшего развития. В более широком понимании миссию трактуют как философию фирмы, опр-ющую смысл ее создания и сущ-ния, а также принципы функц-ния, осн. ценности. Содержание миссии хар-ет: - область деят-сти фирмы; - приоритетные цели и возможные ограничения; - общую политику фирмы по отношению к отдельным, регионам и рынкам; - философию фирмы.

В отличие от миссии цели фирмы д.б. конк-ретными и хар-вать желаемые конечные рез-ты ее деят-сти. При этом миссия фирмы служит ос-новой для формулирования целей фирмы.

Первую группу эталонных стратегий составляют так называемые стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта и (или) рынка и не затрагивают три других элемента. В случае следования этим стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода на новый рынок.

Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже освоенном фирмой рынке. [c.51,Виханский]

Ко второй группе эталонных стратегий относятся такие стратегии бизнеса, которые связаны с расширением фирмы путем добавления новых структур. Эти стратегии называются стратегиями интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать компании, уже осуществляющие снабжение;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами, находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста

Третьей группой эталонных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

- стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых продуктов, которые заключены в существующем бизнесе;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок. Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому продукту. Важным условиям реализации данной стратегии является предварительная оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

- стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных уже производимыми продуктами, которые реализуются на новых рынках. Эта одна из самых сложных для реализации стратегии развития, так как ее успешное осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности имеющегося персонала, и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка в наличия необходимых сумм денег.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной перспективе. Данная стратегия предполагает сокращение затрат на закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих долгосрочным целям фирмы бизнесов;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения издержек Реализация данной стратегии связана со снижением производственных затрат, повышением производительности, сокращением найма и даже увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и закрытием неприбыльных мощностей.