2014-02-04
1097
План
План
План
План
План
План
План
План
1. Суть управлінських рішень
2. Класифікація рішень за певними ознаками
1. Суть управлінських рішень
Управлінські рішення є не лише невід’ємною складовою діяльності керівника будь-якого рівня управління, а й метою його діяльності та конкретним результатом. Адже саме від того, яке рішення прийме керівник, значною мірою залежить результативність колективу в цілому.
У формування теорій рішень чинний внесок зробив французький філософ і математик Р. Декарт (1596-1650 рр.), який сформулював відомі правила:
Не приймати за істинне щоб там не було; доки не переконаєшся, що немає упередженості в судженнях, вважати вірним лише те, що абсолютно зрозумілим і визначеним, жодним чином не може піддаватися сумніву
Розчленовувати кожну частину цілого, яке підлягає дослідженню, настільки поділів, скільки можливо і потрібно для правильного розв’язання питання
Керувати ходом своїх думок, щоб починаючи з найпростішого і легко пізнавального і, піднімаючись мало-помалу, як по східцях, приходити до пізнання найскладнішого
|
|
|
Завжди робити перелік і огляд усього настільки повним, що підлягає дослідженню, настільки вичерпним, щоб досягти абсолютно впевненості в тому, що нічого не пропущено
Управлінське рішення - заключний етап процесу управління. Управлінське рішення розглядається, як процес розробки та реалізації раціонального варіанту вирішення проблеми або задачі, а також як фіксований управлінський акт. Рішення є основною формою і специфічним продуктом управлінської праці. Рішення - це вибір альтернативи, певною мірою підсумок управління. Воно є результатом міркувань, дій та намірів, висновків, обмежень, постанов тощо, спрямованих на реалізацію цілей управління.
Визначення управлінських рішень дають змогу трактувати його з різних точок зору:
| як плинний у часі процес, що дозволяє виділити його етапи | як вольовий акт керівника, що дозволяє розглядати рішення з точки зору психології, з урахуванням мотивів та думок, які визначають поведінку керівника | як засіб досягнення цілі, що дозволяє говорити про його оптимальність та ефективність | як процес мислення, що дозволяє виділити логічність або інтуїтивність його обґрунтування |
2. Класифікація рішень за певними ознаками
Рішення вимагають відповідальності, систематизації дій, організованості тощо. Їх класифікувати за певними ознаками:
За сферою охоплення:
ü загальні (стосуються всієї організації);
ü часткові (стосується конкретних підрозділів, служб, проблем тощо);
ü за тривалістю дії;
ü перспективні;
ü поточні.
|
|
|
За рівнем прийнятності:
ü на вищому рівні управління;
ü на середньому рівні управління;
ü на нижньому рівні управління.
За характером розв’язування задачі:
ü організаційні запрограмовані (їх виглядати запропонував американський науковець Г. Саймон на основі залучення комп’ютерної техніки). Це певний відомий перелік кроків, тут мало альтернатив;
ü організаційні не програмовані, викликані новим або невідомими факторами або ситуаціями. Це можуть бути рішення з реалізації цілей організації, поліпшення якості продукції, вдосконалення структури управління, методів мотивації тощо;
ü компромісні, які повинні врівноважувати протиріччя, що виникають (обґрунтував американський фахівець Роберт Кaц).
За способом обґрунтування:
ü інтуїтивні, тобто ті, які базуються на відчуттях менеджера у правильності вибору. Зрозуміло, що обґрунтованість визначається особистими якостями менеджера, до яких відносяться життєвий досвід, рівень освіти, власні погляди тощо;
ü які базуються на судженнях (думках, міркуваннях, висновках). Це вибір зумовлений знаннями, досвідом, стажем, кваліфікацією. Оскільки такі рішення безпосередньо приймає менеджер, то вони формуються швидко і без значних витрат. Але прийняття таких рішень може призводити до не сприйняття нової альтернативи в наслідок орієнтації на вже апробований варіант, який раніше дав позитивне вирішення проблеми;
ü раціональні, обґрунтовані об'єктивними аналітичними процесами.
За терміном дії наслідків:
ü довгострокові;
ü середньострокові;
ü короткострокові.
За частотою прийняття:
ü одноразові (випадкові);
ü повторювані.
За широтою охоплення:
ü загальні;
ü вузькоспеціалізовані.
За складністю:
ü прості;
ü складні.
За регламентацію:
ü контурні (лише приблизно позначають схему дії підлеглих і дають їм широкий простір для вибору прийомів і методів здійснення);
ü структуровані (припускають тверде регламентування дій підлеглих. Ініціатива з їх боку може виявлятися лише у вирішенні другорядних питань);
ü алгоритмічні (жорстко регламентують діяльність підлеглих і практично виключають їх ініціативу).
Від обґрунтованості, оптимальності рішень залежить:
| результати діяльності трудового колективу | його престиж | авторитет керівника | морально-психологічний клімат в колективі |
Для того, щоб управлінське рішення досягло своєї мети, воно має відповідати ряду вимог. Доктор економічних наук Хміль Ф.І. розкриває вимоги до управлінських рішень.
Наукова обґрунтованість передбачає розробку рішень з урахуванням об’єктивних закономірностей розвитку об’єкта управління, які знаходять своє відображення у технічних, економічних, організаційних та інших аспектах його діяльності.
Цілеспрямованість зумовлена самим змістом управління і передбачає, що кожне управлінське рішення повинну мати мету, чітко пов’язану із стратегічним планом розвитку об’єкта управління.
Кількісна і якісна визначеність. Вимога кількісної визначеності управлінських рішень задовольняються встановленням конкретних, виражених у кількісних показниках, результатів реалізації рішення, яке розробляється. Результати, які не мають кількісного вимірювання, мають бути охарактеризовані якісно.
Правомірність. Будь – яке управлінське рішення повинне випливати з правових норм та виходити з компенсації структурного підрозділу управління чи посадової особи.
Оптимальність. Вимога оптимальності зумовлює потребу у кожному конкретному випадку вибору такого варіанту рішення, який би відповідав економічному критерію ефективності господарської діяльності, максимальним прибутку за мінімальних витрат.
Своєчасність рішень означає, що вони повинні прийматись у момент виникненням проблеми, порушень, відхилень у перебігу господарських процесів.
|
|
|
Комплексність управлінських рішень передбачає урахування всіх найважливіших взаємозв’язків та взаємозалежності діяльності підприємств.
Гнучкість. Будь-яке всебічно обґрунтоване рішення в управлінській динамічній системі може потребувати коректив, а інколи і прийняття нового рішення.
Повнота оформлення. Необхідно, щоб форма викладення рішення виключала непорозуміння або двозначність у розумінні знань. Рішення слід формувати чітко, лаконічно.
Модуль 1
ПОНЯТТЯ, СУТНІСТЬ І ЗМІСТ МЕНЕДЖМЕНТУ ТА ОСНОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Тема 3
ОСНОВИ ТЕОРІЇ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
Лекція 5
ПРОЦЕС ПРИЙНЯТТЯ РІШЕНЬ
1. Організація підготовки управлінських рішень
2. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень
1. Організація підготовки управлінських рішень
Можна виділити чотири аспекти, що визначають природу прийняття рішення:
ü вплив зовнішнього середовища;
ü виробничо-господарська діяльність;
ü розпорядження керівників;
ü ініціатива підлеглих.
Прийняття рішень є важливою часткою будь-якої управлінської діяльності. Образно кажучи, прийняття рішень можна назвати «центром» навколо якого обертається життя організації.
За організацією підготовки управлінські рішення підрозділяються на:
Одноособові рішення – це рішення, розроблені і прийняті керівниками без узгодження й обґрунтування їх іншими особами чи групами. Як правило, це оперативні рішення, які торкаються виробничо-господарських непринципових ситуацій.
Колегіальні рішення – це такі рішення, що розробляються групою фахівці, а процес їх прийняття підлягає узгодженню з визначеними компетентними особами. Однак у силу дії принципу єдиноначальності (тобто особистої відповідальності) рішення приймає уповноважений керівник. Тут виявляється принцип «підготовка рішення колегіальна – відповідальність одноособова».
Колективні рішення розробляються на зборах усіма їхніми учасниками. Ухвалення рішення здійснюється методом голосування. Характер голосування визначається найчастіше в установчих документах (статті, договорі) чи безпосередньо на зборах. Окремі важливі рішення приймаються на основі повної згоди, а велика частина рішень вимагає кваліфікованої більшості.
|
|
|
2. Процес прийняття та реалізації управлінських рішень
Процес прийняття управлінського рішення являє собою багатоетапну дію менеджера. Загальна схема прийняття управлінських рішень може бути надана таким чином.
Схема прийняття управлінського рішення
Функції управління діяльністю підприємства, а відповідно і методи реалізації їх, не є незмінними, сталими. Вони постійно модифікуються і змінюються, у зв'язку з чим ускладнюється зміст управлінської роботи.
Функції доцільно класифікувати за ознакою місця у менеджменті, що дасть змогу підкреслити панівну роль основних функцій і виділити конкретні (спеціальні) функції менеджменту.
Спеціальні функції можна класифікувати за ознаками процесів та об’єктів управління, а також елементів виробничо-господарської діяльності.
Отже, за ознакою місця в менеджменті можна виділити:
| Основні (загальні) функції | ті, які беруть участь у будь-яких управлінських процесах |
| Часткові (спеціальні) | за допомогою яких здійснюються певні управлінські процеси |
| Об’єднальну функцію (керівництво) | основне завдання якої забезпечити перебіг управлінського процесу |
За ознакою процесів управління спеціальними функціями є управління:
ü основним виробництвом,
ü допоміжним виробництвом,
ü технічною підготовкою,
ü матеріально-технічним забезпеченням,
ü патентно-ліцензійною діяльністю,
ü капітальним будівництвом.
Спеціальні функції, обумовлені місією організації.
2. Техніка і технологія менеджменту
Технологія менеджменту включає:
| послідовність і процедури реалізації функцій управління, |
| систему і порядок документообігу на підприємстві, |
| порядок використання визначеної сукупності технічних засобів для роботи з інформацією (збір, переробка, збереження, використання). |
Основні вимоги, що висуваються до технології менеджменту, можна звести до таких:
| Формулювання проблем; |
| Інформація має надходити від усіх підрозділів фірми, що перебувають на різних рівнях управління і виконують різні функції; |
| Вибір і прийняття рішень мають виражати інтереси і можливості тих рівнів управління, на які буде покладено виконання рішення або які зацікавлені в його реалізації; |
| Суворе дотримання підпорядкованості у відносинах ієрархії управління, жорстка дисципліна, висока вимогливість. |
Поняття технологія менеджменту тісно пов'язане з процесом алгоритмізації операцій і процедур у рамках тих або інших функцій керівної системи.
Збір і опрацювання інформації в керівній системі, підготовка й прийняття управлінських рішень, організаторська робота з реалізації рішень - усі ці процеси управлінського впливу, виконувані менеджером, слід розглядати як упорядковану послідовність операцій. Регламент змісту і послідовності операцій в інформаційному процесі виконує роль процедури процесу управління.
3. Суть і зміст функції планування
У ринковій економіці підприємці не можуть домогтися стабільного успіху, якщо не будуть чітко й ефективно планувати свою діяльність, постійно збирати й акумулювати інформацію як про стан цільових ринків, становищі на них конкурентів, так і про власні перспективи і можливості.
Суть планування проявляється в:
конкретизації цілей розвитку всієї фірми та кожного підрозділу окремо на певний період;
визначенні господарських завдань, засобів їх досягнення, термінів та послідовності реалізації;
виявленні матеріальних, трудових та фінансових ресурсів, які необхідні для вирішення поставлених завдань.
Таким чином, призначення планування як функції управління полягає в намаганні завчасно врахувати за можливістю всі внутрішні та зовнішні фактори, що забезпечують сприятливі умови для нормального функціонування і розвитку підприємств.
У залежності від змісту, мети і завдань виділяють такі форми планування та види планів:
Форми планування в залежності від тривалості планового періоду:
ü перспективне планування (прогнозування);
ü середньострокове планування;
ü поточне (бюджетне, оперативне) планування.
Нині значна увага приділяється перспективному плануванню як інструменту централізованого управління. Таке планування охоплює період від 10-ти до 20-ти років (частіше 10 - 12 років).
Перспективне планування допомагає приймати рішення з комплексних проблем діяльності фірми в міжнародному масштабі:
ü визначення напрямів і розмірів капіталовкладень та джерел їх фінансування;
ü впровадження технічних новинок і прогресивної технології;
ü диверсифікація виробництва й оновлення продукції;
ü форми здійснення закордонних інвестицій в умовах придбання нових підприємств;
ü удосконалення організації управління в окремих підрозділах і кадровій політиці.
Середньострокові плани найчастіше охоплюють п'ятирічний строк, оскільки він найбільш точно відповідає періоду оновлення виробничого апарату та асортименту продукції.
В цих планах формуються:
ü основні завдання на встановлений період, наприклад, виробнича стратегія фірми в цілому і кожного підрозділу (реконструкція та розширення виробничих потужностей, освоєння нової продукції і розширення асортименту);
ü стратегія збуту;
ü фінансова стратегія;
ü кадрова політика;
ü визначення обсягу та структури необхідних ресурсів і форм матеріально-технічного постачання з урахуванням внутрішньофірмової спеціалізації та кооперування виробництва.
Середньострокові плани передбачають розробку в певній послідовності заходів, які спрямовані на досягнення мети, визначеної довгостроковою програмою розвитку.
Поточне планування здійснюється шляхом детальної розробки оперативних планів для фірми в цілому та її окремих підрозділів.
Наприклад, програми маркетингу, планів з наукових досліджень, планів з виробництва, матеріально-технічного забезпечення.
Основними ланками поточного плану виробництва є календарні плани (місячні, квартальні, піврічні). Це - детальна конкретизація мети і завдань, які поставлені перспективними та середньостроковими планами.
Реалізація оперативних планів здійснюється через систему бюджетів або фінансових планів, які складаються на рік або короткий строк по кожному підрозділу окремо.
Бюджет формується на основі прогнозу збуту, що необхідно для досягнення визначених планом фінансових показників. При його складанні насамперед враховуються показники, що розроблені в перспективних або оперативних планах.
Через бюджет здійснюється взаємозв'язок між перспективним, поточним та іншими видами планування.
Види планів:
| У залежності від змісту господарської діяльності: | плани науково-дослідницьких та дослідницько-конструкторських робіт; виробництва і збуту; матеріально-технічного постачання; фінансовий план. |
| У залежності від організаційної структури підприємства (фірми): | плани виробничої дільниці; плани дочірньої компанії. |
Планування - це початковий етап управління. Однак це є не єдиний акт, а процес, який триває до завершення комплексу операцій, що плануються.
Планування містить у собі визначення:
кінцевої та проміжної мети;
завдань, вирішення яких необхідне для досягнення мети;
засобів та способів їх вирішення;
необхідних ресурсів, їх джерел і способу розподілу.
4. Методи розробки планів
Методи планування:
ü балансовий,
ü нормативний,
ü математично-статистичний.
Балансовий метод ґрунтується на взаємозв’язку ресурсів, та їх потребі в межах планового періоду.
Балансовий метод реалізується через складання системних балансів – матеріально-речових, вартісних і речових, вартісних і трудових. Баланс – це двостороння бюджетна таблиця, в лівій частині якої відображаються джерела ресурсів, а в правій – їх розподіл.
Бюджетна таблиця
| Джерела ресурсів | Розподіл ресурсів |
| 1. Залишок на початок періоду | 1. Поточне споживання |
| 2. Внутрішні надходження | 2. Реалізація на сторону |
| 3. Внутрішня економія | 3. Залишок на кінець періоду |
| 4. Резерви | 4. Резерви |
| Всього | Всього |
| Баланс | Баланс |
В основі такої таблиці лежить балансова рівність, суть якої полягає в тому, що сума залишків ресурсів на початок періоду та їх надходження із внутрішніх і зовнішніх джерел повинна дорівнювати сумі їх витрат (поточного споживання та продажу на стороні) і залишку на кінець періоду. Важливу роль тут відіграє досягнення їх оптимальної структури, яка б забезпечувала найбільшу ефективність діяльності організації.
Другий метод планування - це нормативний метод. Суть його в тому, що в основу планових завдань на певний період закладаються норми витрат різних ресурсів на одиницю продукції (сировини, матеріалів, обладнання, робочого часу, грошових засобів тощо). Таким чином, нормативний метод планування використовується як самостійно, так і в ролі допоміжного щодо балансового методу.
Норми та нормативи, які використовуються в плануванні, можуть бути:
ü натуральними,
ü вартісними,
ü часовими.
Третю групу методів планування складають математичні, які зводяться до оптимізаційних розрахунків на основі різного роду моделей. До найпростіших моделей належать статистичні, наприклад, кореляційні, які відображають взаємозв'язок двох змінних величин.
Методи лінійного програмування дозволяють на основі вирішення системи рівнянь і нерівностей визначити їх оптимальні величини у взаємозв'язку. Це допомагає за заданим критерієм вибрати найбільш оптимальний варіант функціонування або розвитку об'єкта управління, щоб забезпечити максимальний прибуток, зменшити витрати тощо.
Модуль 2
ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 5
ПЛАНУВАННЯ В ОРГАНІЗАЦІЇ
Лекція 9
СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ
1. Стратегічне планування та розробка стратегії
2. Планування реалізації стратегії
3. Загальна характеристика бізнес-планування (програмно-цільовий метод)
1. Стратегічне планування та розробка стратегії
В системі перспективного планування в залежності від методології і мети розрізняють довгострокове і стратегічне планування.
Системи довгострокового планування застосовують в 70-80 відсотків найбільших японських корпорацій, які організують планування таким чином:
 | |
| вибираються 5 - 10 ключових стратегій і навколо них формують політику довгострокового розвитку; | одночасно приймаються середньострокові плани для об'єднання стратегій в єдине ціле і ув'язки з розподілом ресурсів; | вище керівництво визначає мету кожному підрозділу, а підрозділ розробляє кількісні плани досягнення цієї мети "знизу-доверху". |
Стратегічне планування має на меті дати комплексне наукове обґрунтування проблем, з якими може зіткнутися фірма в майбутньому, і на цій основі розробити показники розвитку фірми на плановий період.
За основу при розробці стратегічного плану беруть:
| аналіз перспектив розвитку фірми, завданням якого є виявлення тенденцій і факторів, що впливають на розвиток відповідних тенденцій; |
| аналіз позицій у конкурентній боротьбі, завдання якого полягає у визначенні, наскільки конкурентоспроможна продукція фірми на різних ринках і що фірма може зробити для поліпшення результатів роботи в конкретних напрямах; |
| вибір стратегії на основі аналізу перспектив розвитку фірми в різних видах діяльності та визначення пріоритетів з конкретних видів діяльності з точки зору її ефективності й забезпечення ресурсами; |
| аналіз напрямів диверсифікації видів діяльності, пошук нових, більш ефективних її видів і визначення результатів, що очікуються. |
Стратегічне планування займає особливе місце в плановій організації діяльності фірми, є однією з основних функцій управління і представляє процес визначення цілей створення організації, а також шляхів їхнього досягнення.
Розробка програми діяльності фірми є першим етапом стратегічного планування.
Стратегія формулює основні цілі фірми і шляхи їхнього досягнення таким чином, щоб забезпечити єдину спрямованість дій усього колективу фірми.
Планування представляє складову часу стратегічного управління.
Процес стратегічного управління протікає в три етапи:
спочатку визначаються довгострокові перспективи розвитку підприємства, його основних підрозділів;
на етапі реалізації планів розробляються заходи щодо здійснення фірмової стратегії;
за допомогою контролю виявляються основні проблеми в області реалізації стратегії компанії.
Процес стратегічного планування може бути представлений у вигляді послідовного вирішення стратегічних проблем.
На першому етапі встановлюються стратегічно важливі сфери діяльності підприємства, тобто ті, котрі керуються і плануються відносно незалежно від інших ринків і інфраструктур. При розмежуванні стратегічних господарських зон враховується наступне:
ü Для кожної стратегічної зони повинно бути визначене самостійне ринкове завдання, орієнтоване на зовнішній, стосовно підприємства ринок, чітко визначений за характером потреб клієнтури.
ü Стратегічна зона господарської діяльності підприємства повинна бути і самостійно керованою, щоб у разі потреби фірма могла відмовитися від якої-небудь стратегічної сфери діяльності, не заподіявши при цьому особливої шкоди іншим областям. Самостійне ринкове завдання є необхідною, але аж ніяк не достатньою умовою для задоволення другої вимоги. Стратегічна зона повинна приваблювати не тільки власним ринком, але і своєю інфраструктурою. Скажімо, малі і середні фірми найчастіше спираються тільки на одну стратегічну зону.
ü У рамках стратегічної області фірма повинна домогтися визначених конкурентних переваг. Оскільки останні досягаються лише в боротьбі, для стратегічної зони діяльності фірми потрібно визначити всіх явних конкурентів.
ü Стратегічні зони повинні бути стабільними протягом тривалого періоду, оскільки все стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.
 |
Другий етап стратегічного планування характеризується аналізом окремих стратегічних зон. Аналіз зовнішнього середовища і норм регулювання виявляє стратегічно важливі тенденції розвитку в екології, технології, економіці, правовому регулюванні, суспільстві і політиці. Аналіз ринку і галузі найбільш складна ділянка дослідження. Головне тут вивчення життєвого циклу продукції, ринкових сегментів і галузевої структури.
 |
На третьому етапі відпрацьовується принципово важливий документ в якому визначаються цілі і задачі підприємства, розмежовуються сфери діяльності, фіксуються довгострокові цільові настанови.
На четвертому етапі розробляється загальнофірмова стратегія на установлений відрізок часу - на термін від 5-ти до 10-ти років.
На п'ятому етапі реалізується стратегічне планування стосовно до рівня окремої сфери діяльності (що базується на цілях і розподілі ресурсів, передбачених загальнофірмовою стратегією).
На шостому етапі розробляється функціональна стратегія, як на рівні окремої зони, так і всього підприємства. Тут враховуються, наприклад, управління капіталовкладеннями, зв'язку з громадськістю, підтримка престижу компанії, наукові дослідження і розробки.
На останньому етапі реальність цілей, намічених на попередніх етапах планування, улаштовується шляхом розробки довгострокових фінансових планів.
Вибір стратегії - центральний момент стратегічного керування. Процес вибору складається зі стадій:ü розробки,ü доведення,ü аналізу (оцінки). На першій стадії створюються стратегії, що дозволяють досягти поставлених цілей. Тут важливо розробити більше число альтернативних стратегій, залучити до цієї роботи не тільки вищих керівників, але і менеджерів середньої ланки. Це істотно розширить вибір і дозволить не пропустити потенційно кращий варіант. На другій стадії стратегії допрацьовуються до рівня адекватності цілі розвитку організації у всьому їхньому різноманітті і формується загальна стратегія. На третій - аналізуються альтернативи в рамках обраної загальної стратегії фірми й оцінюються по ступені придатності для досягнення її головних цілей. Загальна стратегія наповнюється конкретним змістом, по окремих функціональних зонах організації розробляються приватні стратегії. На вибір стратегії впливають численні і різноманітні фактори. Виділимо найважливіші:| Вид бізнесу й особливості галузі, у якій працює організація |
| Стан зовнішнього оточення |
| Характер цілей, що ставить перед собою організація; цінності, якими керуються при прийнятті рішень вищі чи менеджери власники організації |
| Рівень ризику |
| Внутрішня структура організації, її сильні і слабкі сторони |
| Досвід реалізації минулих стратегій |
| Фактор часу. Навіть найпрекрасніша стратегія, нова технологія, новий товар не приведуть до успіху, якщо вони будуть заявлені на ринок не вчасно |
2. Планування реалізації стратегії
Для здійснення мети організації треба знати, як реалізувати стратегію, тобто існує необхідність планувати реалізацію стратегії.
Модель планування реалізації стратегії наступна. Реалізація стратегії здійснюється у двох напрямках:
з використанням адміністративних важелів на основі тактики, політики, процедур та правил;
за допомогою економічних важелів шляхом формування бюджету, застосовування системи показників та управління за цілями.
Складові елементи адміністративного напрямку наступні:
Тактика – це короткотермінові стратегії, які:
ü розробляються з метою розробки стратегії;
ü створюються на рівні середньої ланки стратегії;
ü діють в коротший строк, ніж стратегії;
ü мають властивість досить швидко показувати результати.
Суть стратегії Львівського автобусного заводу полягає у виході на міжнародний ринок автобусів – в Африку, країни Європи тощо. А тактичні плани повинні спрямовуватися на поступове поліпшення якості автобусів, з реалізацією їх в Україні та країнах СНД.
Політика – це загальне керівництво для дій і прийняття рішень, які полегшують досягнення цілей.
Процедури – дії, які слід виконувати в конкретній ситуації, наприклад, інструкції з експлуатації автомобілів.
Правило – вказує на те, що слід зробити в специфічній одноразовій ситуації. Воно розраховане на конкретне і обмежене питання. Прикладом правила може бути порядок підписання певного документа.
Правила і процедури:
ü вказують працівникам напрям дій;
ü включають повторювання;
ü дають змогу передбачити події;
ü сприяють порівнянню з минулим тощо.
3. Загальна характеристика бізнес-планування (програмно-цільовий метод)
Для комплексного управління організацією, для вирішення нових проблем створюються і реалізуються цільові комплексні програми, що забезпечуються ресурсами.
Цільові програми класифікуються за двома ознаками:
ü функціональна орієнтація;
ü строки реалізації.
Управління програмою передбачає створення на вищому рівні організації спеціальних підрозділів по моніторингу її створення та реалізації. В залежності від масштабів та складності програм вона може містити декілька програм, тактичних планів, що забезпечують реалізацію проміжних цілей та задач.
Послідовність розробки цільової програми:
| визначення мети |
| побудова дерева цілей |
| формулювання критеріїв |
| створення прогнозних сценаріїв |
| розподіл ресурсів |
| конкретизація задач |
| формування організації управління програм |
До цільової програми входять такі розділи:
| опис проблеми та причини її виникнення | |
| цілі та підцілі діяльності окремих підрозділів | |
| перелік кроків по вирішенню проблеми, узгодженість по ресурсам, строкам реалізації та виконавцем | |
| джерела та способи залучення ресурсів | |
| механізм реалізації програми, який складається з двох видів регуляторів: | загальних, пов’язаних з діяльністю керівників організації та спрямованих на нормативне функціонування організації |
| спеціальні, які пов'язані з дією органу, що керує програмою та забезпечує показники виконання програми |
Специфічною формою планування є бізнес-планування, мета якого - це орієнтація господарської діяльності фірми на потреби ринку, на можливості одержання ресурсів, а також визначення фінансового стану за рахунок впровадження певних заходів.
Розділи бізнес-планів:
ü резюме - роль тенденцій обраного виду діяльності;
ü виробничий потенціал та його розвиток;
ü мета підприємницької діяльності;
ü персонал - принципи добору і управління; виробнича діяльність та її забезпечення;
ü характеристика продукції або послуги;
ü характеристика ринку збуту;
ü оцінка конкурентоспроможності продукту та шляхи її підвищення;
ü прогноз збуту;
ü зовнішньоекономічна діяльність (ЗЕД);
ü стратегія та плани маркетингу;
ü ризики та способи їх страхування;
ü стратегії ціноутворення;
ü фінансова стратегія.
Порівняно з іншими видами планів, бізнес-план має дві особливості:
| повинен бути привабливим | |
| складається в кількох варіантах: | головний - це найбільш повний, що призначається для внутрішнього користування |
| інші - в залежності від діяльності користувачів |
Важливу роль відіграє поточне планування, яке має два різновиди:
Короткостроковий - охоплює період в 1 рік, вважається, що протягом такого терміну виробничі потужності є постійними, тому плани зосереджуються на матеріально-технічному забезпеченні:
ü проноз збуту;
ü замовлення ресурсів;
ü залучення робітників;
ü мінімізація витрат на виробництво.
Оперативний - передбачає формування завдань для окремих бригад, ланок на добу, зміну, годину.
Модуль 2
ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 6
ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
Рекомендована література
1. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Підручник / Г.В. Осовська, О.А. Осовський. – К.: Кондор, 2006. – 664 с.
2. Мостенська Т.Л. Менеджмент / Т.Л. Мостенська, В.О. Новак, М.Г. Луцький, М.А. Міненко. – К.: Сузір'я, 2007. – 690 с.
3. Гірняк О. М. Менеджмент: Підручник / О. М. Гірняк, В. П. Нечаев,
П. П. Лазановський. - Л.: Магнолія плюс, 2005. - 352 с.
4. Мескон М. Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон,
М. Альберт, Ф. Хедоури. - М.: Дело, 2001. - 800 с.
5. Хміль Ф.І. Основи менеджменту: Підручник / Ф.І. Хміль. – К.: Академвидав, 2005. – 608 с.
Ключові терміни та поняття
& Структура
& Рівні управління
& Ієрархія
& Розподіл праці
& Відповідальність
& Організація взаємодії
& Повноваження
& Система управління
& Кадри
& Принципи організації
& Функції
& Організаційна структура
& Інтеграція
& Структура управління
Вивчивши дану тему Ви повинні знати:
& Еволюцію поглядів на делегування повноважень;
& Відмінності між лінійними та функціональними повноваженнями в організаціях;
& Визначення існуючих типів повноважень;
& Чинники, які впливають на формування організаційної структури;
& Роль організаційної структури у функціонуванні організації;
& Критерії оптимальності організаційних структур;
& Яким чином інтеграція і диференціація праці структурних підрозділів впливає на ефективність організаційних структур.
Ви повинні вміти:
& Визначати шляхи ефективної організації повноважень та перепони, які можуть виникнути;
& Обґрунтувати необхідність удосконалення організаційних структур.
Лекція 10
Організація взаємодії та повноважень
1. Поняття організаційної діяльності
2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень
1. Поняття організаційної діяльності
Організація – одна із загальних функцій менеджменту, про роль якої Г. Емерсон писав: «За сучасної організації навіть найслабкіший керівник часто завдає невеликої шкоди. Але слабкий керівник, спираючись на дефективну організацію і не натхнений ніякими ідеалами, неминуче провалюється й тягне за собою все, що йому підпорядковано». А. Файоль зазначав, що організація стала інструментом в руках менеджера, в справі аналізу відносин між відділами, визначенні завдань виконавців та впровадженні змін в організації.
Організація – це процес створення структури підприємства, фірми, яка дає можливість людям ефективно працювати разом для досягнення її цілей.
Організаційний процес має дві складові:
розподіл організації на підрозділи;
формування взаємин і повноважень.
Основними складовими раціонального виконання організації як функції менеджменту виступають:
| Впорядкування задач у відповідності до найважливіших складових процесів в організації. |
| Короткі шляхи управління. |
| Баланс стабільності і гнучкості. |
| Здатність до самоорганізації та активності орієнтованих на організаційні цілі. |
| Орієнтація на стабільність циклічно повторюваних дій. |
Таким чином організація дозволяє узгодити дії всіх членів. Спрямованість цих дій повинна визначитись загально організаційними цілями. Узгодженість дій, в свою чергу, досягається шляхом чіткого визначення місця кожного члена організації в ній. Забезпечення зв’язків здійснюється за допомогою організації взаємодії.
Центральним елементом організаційного механізму є структура управління, за допомогою якої поєднуються різні сторони діяльності підприємства (технічна, економічна, виробнича, соціальна), регламентуються внутрішні виробничі зв’язки і досягається стійка система службових взаємовідносин між структурними підрозділами і працівниками апарату управління.
Структура управління – це упорядкована сукупність взаємопов’язаних елементів системи, що визначає поділ праці та службових зв’язків між структурними підрозділами і працівниками апарату управління підготовки, прийняття та реалізації управлінських рішень.
Структуру управління
| За горизонталлю | Ланки управління становлять організаційно-відособлені структурні підрозділи (відділи, служби, групи), кожний з яких виконує визначену сукупність завдань згідно з вимогами функціонального поділу праці та її кооперації під час опрацювання, прийняття та реалізації рішень. Ланки управління взаємопов’язані прямими і зворотними зв’язками за горизонталлю і вертикаллю. |
| По вертикалі | Ступінь (рівень) управління– це сукупність управлінських ланок, які перебувають на відповідному ієрархічному рівні управління та відображають послідовність їх підрозділів знизу до верху. Сукупність ланок управління (структурних підрозділів), об’єднаних за ознакою подібності виконуваних функцій, утворює службу управління (економічну, комерційну, інженерну тощо). |
Для виконання функції управління виробництвом створюється апарат управління.
Структура апарату управління виробництвом – це кількість і склад ланок і ступенів управління, їх підлеглість і взаємозв’язок. Вона активно впливає на процес функціонування системи управління розвитком виробництва.
2. Організація взаємодії та повноважень. Делегування відповідальності й повноважень
Залежно від поєднання відповідних функцій з елементами субординації на підприємствах формуються наступні системи управлінських відносин:
& лінійна,
& функціональна,
& лінійно-штабна.
За лінійної системи поділ праці між керівниками здійснюється за принципом поділу об’єктів, а не функцій управління. Відносини керівників і підлеглих будуються так, що всі функції управління здійснюють керівники всіх ступенів, кожний працівник підпорядковується одному керівникові й від нього одержує вказівки. Наприклад, робітник безпосередньо підпорядковується майстру, майстер, у свою чергу, - начальнику цеху – директору, директор – генеральному директорові. За лінійної системи розпорядження і вказівки підлеглим дає тільки їхній безпосередній начальник.
Лінійна система відрізняється простотою та чіткістю у взаємозв’язках, відповідальністю, швидкістю реакції на прямі розпорядження. Проте ця система має недоліки: зволікання у розв’язанні невідкладних завдань і спотворенні інформації через збільшення рівнів ієрархії, можливе перевантаження центрального апарату управління підприємства, велика потреба у спеціалістах широкого профілю.
Функціональна система управління, на відміну від лінійної, передбачає поділ функцій управління не за об’єктами, а за спеціальностями. За цієї системи кожний з кваліфікованих спеціалістів керує діяльністю всіх працівників у межах своєї компетенції (планування, бухгалтерський облік, технічне обслуговування тощо).
Порівняно з лінійною системою управління кількість вертикальних зв’язків (лінійних і функціональних) за функціональної системи збільшується у 2-3 рази. Отже, за функціональної системи ускладнюються службові зв’язки, мають місце множинність у підпорядкуванні, дублювання розпоряджень різними керівниками, тенденція до централізації в організації управлінського процесу.
Як лінійна, так і функціональна системи у «чистому» вигляді в управлінні виробництвом практично не застосовуються, як правило, вони поєднуються в різних комбінаціях.
Сьогодні переважає лінійно-функціональна (лінійно-штабна)система управління, за якої лінійне підпорядкування всіх питань, пов’язаних з управлінням даним об’єктом, поєднується з функціональним управлінням. Загальна кількість зв’язків залишається майже такою, як і за функціональної системи, але змінюється характер зв’язків. Лінійно-функціональна система забезпечує ефективне поєднання лінійного управління з консультаційним обслуговуванням з боку функціональних служб без порушення прав і обов’язків лінійних керівників.
Кожний працівник може одержати при цьому обов’язкові для нього вказівки від інших службових осіб однакового з ним або вищого рангу. Ці вказівки стосуються тільки техніки, технології чи організації праці, але ні в якому разі не можуть стосуватися всієї діяльності працівника, а також його адміністративної (чисто управлінської) діяльності. Проте лінійно-штабних систем часто виникають проблеми взаємовідносин лінійних керівників і спеціалістів, зокрема безвідповідальності під час прийняття та виконання управлінських рішень. Ці недоліки можна усунути за умов розмежування обов’язків, прав і відповідності керівних працівників, а також правильного налагодження неформальних комунікацій.
Делегування лінійних повноважень призводить до деталізації та розукрупнення завдань. Для чіткого забезпечення досягнення цілей організації в цих умовах необхідна координація дій. Перепонами для ефективного делегування повноважень є неузгодженість зусиль керівників та підлеглих. Ефективність делегування забезпечується інформаційними потоками, мотивацією дій, тощо.
Відповідно до концепції прийняття повноважень за Вільямом Ньюманом, підлеглі мають шість головних причин для блокування процесу делегування та уникнення відповідальності:
| Відсутність ініціативи, побоювання самостійно розв’язувати проблему (відсутність досвіду). | Побоювання критики. | Відсутність необхідної інформації та ресурсів. | Перевантаження роботою. | Невпевненість у собі. | Відсутність додаткових стимулів. |
Крім того, на думку В. Ньюмана, існує п’ять причин небажання керівників делегувати повноваження.
| Перебільшення власних можливостей, робота за принципом «Я це зроблю краще». | Відсутність здатності керувати. | Відсутність довіри до підлеглих. | Страх ризику. | Відсутність вибіркового контролю для попередження керівництва про можливу небезпеку. |
Модуль 2
ОСНОВНЫ ФУНКЦІЇ МЕНЕДЖМЕНТУ
Тема 6
ОРГАНІЗАЦІЯ ЯК ФУНКЦІЯ УПРАВЛІННЯ
Лекція 11
Елементи проектування організації
1. Складові організаційної діяльності
2. Характеристика структур управління
1. Складові організаційної діяльності
Оптимальний проект для будь-якої організації залежить від відповідних ситуаційних чинників. Тобто ситуаційні чинники відіграють важливу роль у визначенні найкращого проекту організації у кожному окремому випадку.
Можна виділити п’ять груп таких ситуаційних чинників:
Зовнішнє середовище
Інколи різниця між організаціями полягає в тому, яке середовище оточує ту чи іншу організацію.
Зовнішнє середовище складається з двох рівнів:
| І | Загальне оточення |
| ІІ | Безпосереднє оточення |
Технологія роботи всередині організації
Проектування організації пов’язане з технологією роботи за двома напрямами: поділ праці й групування робіт, тобто створення підрозділів. Рівень знань щодо дій перетворення об’єкта роботи і використання відповідної технології багато в чому визначають ефективність організації. Розвиток технології в останні роки носить вибуховий характер. Це підсилило увагу керівників до взаємозв’язку між структурою організації і технологією роботи.
Стратегічний вибір керівництва організації у відношенні до її цілей
Стратегічні зміни мають системний характер. Вони зачіпають усі сторони організації. Можна виділити дві сторони стратегічних змін в організації:
| І | Організаційна структура |
| ІІ | Організаційна культура |
Стратегія має великий вплив на вибір організаційної структури. Зовсім не обов’язково змінювати організаційну структуру щоразу, коли організація переходить до реалізації нової стратегії, але обов’язково необхідно встановити, чи відповідає стратегії існуюча організаційна структура, а вже потім вносити зміни, якщо є в цьому потреба.
Поведінка працівників
Організаційна культура виглядає, як цінності, що розподіляються членами організації, норми поведінки, вірування та ін.
Вважається, що поведінка працівників складається із таких елементів:
філософія, яка складає саме існування організації та її відношення до співробітників та клієнтів;
домінуючі цінності, на яких базується організація та які становлять цілі її існування або способи досягнення її цілей;
норми, що поділяються співробітника-ми організації, які визначають принципи взаємостосунків в організації;
клімат, ритуали поведінки (використання виразів, сленг та ін.).
Розмір організації та її цикл існування
Розмір організації та її цикл існування також впливають на проектування організації. Розмір організації – це загальна кількість працівників за умов повної зайнятості. Так, малі підприємства швидко виникають, однак швидко й зникають. Інші ж, навіть будучи невеликими, діють протягом усього життя їхнього власника.
Виділяють чотири головні етапи циклу існування організації.
| І | Створення організації |
| ІІ | Молодість організації – передбачає зростання і розширення обсягів організаційних ресурсів |
| ІІІ | Середина існування організації - період послідовного зростання, яке переходить у стабільність |
| IV | Зрілість - період стабільності та стійкості організації, однак після цього етапу організації мають тенденцію до зниження ділової активності |
2. Характеристика структур управління
Ієрархічні структури управління
Ієрархічні структури управління мають багато різновидів. Вони формувалися відповідно до принципів, які були сформульовані ще на початку ХХ століття. При цьому головна увага приділялася поділу праці на окремі функції.
Сучасні організаційні структури ієрархічного типу походять від елементарних структур. В економічній літературі можна зустріти, що елементарна організаційна структура відбиває дворівневий поділ, що може існувати тільки на малих підприємствах. За такої структури в організації виділяється верхній рівень (керівник) і нижчий рівень (виконавець). До елементарних структур можна віднести лінійні та функціональні організаційні структури управління. Ці види структур, як самостійні, не використовуються жодним великим підприємством ні в нас, ні за кордоном.
Лінійна структура управління підприємством
Лінійна структура дуже проста за своєю суттю: основним принципом побудови лінійної структури є вертикальна ієрархія, тобто підпорядкованість ланок управління знизу доверху. За лінійної структури управління дуже чітко реалізується принцип єдиноначальності: кожний підрозділ очолює керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноособове керівництво підлеглими йому ланками і який зосереджує в своїх руках усі функції управління. Керівники підрозділів нижчих ступенів безпосередньо підпорядковуються тільки одному керівнику більш високого рівня управління, вищий орган управління не має права віддавати розпорядження виконавцям, минаючи їхнього безпосереднього керівника. Даний вид структур характеризується одномірністю зв’язків: тут мають місце тільки вертикальні зв’язки.
| Переваги організаційної структури управління | Недоліки цього найпростішого виду структур управління |
| Єдність розпорядництва, простота та чіткість підпорядкування | Велике інформаційне перевантаження керівника, величезний потік документів, множинність контактів з підлеглими, вищими і суміжними ланками |
| Повна відповідальність керівника за результати діяльності підлеглих йому підрозділів | Високі вимоги до керівника, який має бути висококваліфікованим фахівцем, що володіє великими різнобічними знаннями і досвідом з усіх функцій управління і сфер діяльності, які здійснюють підлеглі йому працівники |
| Оперативність у прийняті рішень | Структура може бути пристосована тільки до вирішення оперативних і поточних завдань |
| Погодженість дій виконавців | Структура не гнучка і не дає змоги вирішувати завдання, обумовлені умовами функціонування, які постійно змінюються |
| Одержання нижчими ланками погоджених між собою розпоряджень і завдань |
Лінійна організаційна структура управління застосовується, як правило, лише в низових виробничих ланках (у групах, бригадах тощо), а також на малих підприємствах у початковий період їхнього становлення.
Для функціональної структури управління характерне створення структурних підрозділів, кожен з яких має свої чітко визначені, конкретні завдання й обов’язки.
Функціональна структура управління підприємством
Отже, в умовах даної структури кожен орган управління, а також виконавець спеціалізуються на виконанні окремих видів управлінської діяльності (функцій). Створюється апарат фахівців, що відповідають тільки за визначену ділянку роботи.
В основі функціональної структури управління лежить принцип повного розпорядництва: виконання вказівок функціонального органу в межах його компетенції обов’язкове для підрозділів.
| Переваги функціональної структури управління | Недоліки цього виду організаційної структури управління |
| Висока компетентність фахівців, що відповідають за виконання конкретних функцій | Порушення принципом повноправного розпорядництва принципу єдиноначальності |
| Спеціалізація підрозділів на виконанні визначеного виду управлінської діяльності, ліквідація дублювання у виконанні завдань управління окремими службами | Тривала процедура прийняття рішень |
| Труднощі підтримки постійних взаємозв’язків між різними функціональними службами | |
| Зниження відповідальності виконавців за роботу, оскільки кожен виконавець одержує вказівки від кількох керівників | |
| Неузгодженість і дублювання вказівок і розпоряджень, які одержують виконавці «зверху» | |
| Кожен функціональний керівник і функціональний підрозділ ставлять свої питання на перше місце, не погоджуючи їх з необхідністю досягнення поставлених перед підприємством цілей |
Деякою мірою ліквідації недоліків лінійної і функціональної організаційних структур сприяють лінійно-штабна і лінійно-функціональна структури управління, що передбачають функціональний поділ управлінської праці в підрозділах різних рівнів і сполучення лінійного і функціонального принципів управління. В цьому випадку функціональні підрозділи можуть проводити свої рішення або через лінійних керівників (в умовах лінійно-штабної структури), або в межах спеціальних повноважень прямо доводити їх до спеціалізованих служб чи окремих виконавців на нижчому рівні (в умовах лінійно-функціональної структури управління).
В основі лінійно-штабної структури управління лежить лінійна структура, але при лінійних керівниках створюються спеціальні підрозділи (штабні служби), що спеціалізуються на виконанні визначених управлінських функцій. Ці служби не мають права прийняття рішень, а лише забезпечують силами своїх фахівців більш кваліфіковане виконання лінійним керівником своїх обов’язків. Діяльність функціональних фахівців у цих умовах зводиться до пошуку найбільш раціональних варіантів вирішення завдань. Остаточне ухвалення вирішення і передача його підлеглим для виконання здійснюється лінійним керівником. В умовах цього виду структур управління зберігається принцип єдиноначальності. Важливим завданням лінійних керівників при цьому стає координація дій функціональних служб (ланок) і направлення їх у русло загальних інтересів організації.
Лінійно-штабна структура управління підприємством
На відміну від лінійно-штабної у лінійно-функціональній структурі, найпоширенішій структурі ієрархічного типу, яка й дотепер широко використовується в усьому світі, функціональні підрозділи можуть самі віддавати розпорядження нижчим ланкам, але не з усіх, а з обмеженого кола питань, які обумовлені їх функціональною спеціалізацією.
Основу лінійно-функціональних структур складає, крім лінійних принципів керівництва, спеціалізація управлінської діяльності за функціональними підсистемами підприємства (маркетинг, дослідження й розробки, видавництво, фінанси й економіка, персонал тощо), а також «шахтний» принципи побудови. Цей принцип означає, що в кожній функціональній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує все підприємство від верху до низу.
| Переваги лінійно-функціональних структур | Їх недоліки |
| Стимулювання ділової і професійної спеціалізації в умовах даної структури управління | Розмивання розробленої стратегії розвитку підприємства: підрозділи можуть бути зацікавлені в реалізації своїх локальних цілей і завдань більшою мірою, ніж підприємства в цілому, тобто ставити свої власні цілі вище за цілі всього підприємства |
| Висока виробнича реакція підприємства, тому що вона побудована на вузькій спеціалізації виробництва і вузькій кваліфікації фахівців | Відсутність тісних взаємозв’язків і взаємодії на горизонтальному рівні між підрозділами |
| Зменшення дублювання зусиль у функціональних областях | Різке збільшення обсягу роботи керівника підприємства і його заступників через необхідність узгодження дій різних функціональних служб |
| Поліпшення координації діяльності у функціональних областях | Надмірно розвинута система взаємодії по вертикалі |
| Втрата гнучкості у взаєминах працівників апарату управління через застосування формальних правил і процедур | |
| Слабка інноваційна і підприємницька реакція підприємства з такою організаційною структурою управління | |
| Неадекватне регулювання на вимоги зовнішнього середовища | |
| Утруднення й уповільнення передачі інформації, що позначається на швидкості і своєчасності прийняття управлінських рішень; ланцюг команд від керівника до виконавця стає довгим, що утрудняє комунікацію |
З огляду на всі перераховані вище недоліки, важливо підкреслити, за яких же умов вони згладжуються:
& лінійно-функціональні структури управління найбільш ефективні там, де апарат управління виконує рутинні, ті, які часто повторюються і рідко міняються завдання і функції, тобто на підприємствах, що функціонують в умовах вирішення стандартних управлінських проблем;
& позитивні якості цих структур виявляються в керуванні підприємствами з масовим чи великомасштабним типом виробництва, у підприємствах, що випускають відносно обмежену номенклатуру продукції;
& вони найбільш ефективні за господарського механізму в
