Тема 4. Формирование эффективной организационной культуры как модель стратегического управления человеческими ресурсами

Сочетание различных вариантов стратегий организации

На практике фирмы редко останавливают свой выбор на
каком-то одном варианте. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных вариантов стратегий,
причем их сочетание определяется значимостью и ожидаемыми
результатами каждой стратегии в условиях конкретной ситуации
данной фирмы.

Сегодня существует три наиболее типичных комбинации
стратегий развития организации, каждая из которых предполагает определенную стратегию управления персоналом:

1) Объединение стратегии предпринимательства и стратегии прибыли (рациональности)

Такую комбинацию стратегий развития выбирают фирмы,
определяющие своей стратегической ориентацией максимальное использование в производстве высоких технологий. Данная стратегия предусматривает умелое сочетание стабильного производства с постоянным освоением принципиально новых технологий и видов продукций. При этом проводятся обширные научные исследования, но проекты с большой долей риска не становятся приоритетными при данной стратегии фирмы.

Это — достаточно сложное, динамическое управление, которое требует постоянного расчета финансовых и других рисков, гибких структур управления, высокого уровня профессионализма всего персонала фирмы.

В качестве примера реализации данной стратегии можно привести фирму «Филипс» — международную компанию холдингового типа, материнская фирма которой расположена в Голландии. Филиалы осуществляют свою деятельность во многих странах мира. Как повлиял на работу с персоналом выбор фирмой данной стратегии? Прежде всего возросло значение прогностических функций управления. На фирме регулярно составляются прогнозы потребности в персонале требуемой сегодня и в перспективе
компетенции, планы перемещения персонала, замещения, обучения с учетом стратегических задач фирмы.

Для решения этих задач созданы специальные отделы по перспективному управлению компетенцией сотрудников, на которые возложена как задача разработки программ развития компетенций сотрудников, их реализация, так и ответственность за подбор специалистов для руководства филиалами. Данные отделы определили, какое количество и каких сотрудников потребуется
фирме, исходя из ее стратегии, а также время, когда они могут
понадобиться. Отдел по перспективному управлению компетенцией персонала определяет, кто из ныне работающих специалистов и при каких условиях способен занять руководящие должности. Для них организуется обучение в различных формах, повышение квалификации, стажировка как в других отделах фирмы, так и на других предприятиях, а также осуществляется серьезное обучение различным приемам менеджмента кандидатов на выдвижение.

2. Объединение стратегии предпринимательства и стратегии ликвидации

Выбор этой комбинации стратегий предполагает сокращение инвестиций по определенным направлениям. Характерным примером может служить авиационная фирма «ДАСО». Фирма обеспечивает весь цикл производства летательных аппаратов: научные исследования, производство, продажа, послепродажное обслуживание военной и гражданской техники, а также ряд
других направлений деятельности. Фирма совместила стратегии
предпринимательства и ликвидации, расширяя диверсификацию
производства. Такой подход предполагает освоение фирмой нескольких или многих направлений деятельности, как правило, с выделением приоритетных, что учитывается при распределении ресурсов: финансовых, материальных и кадровых.

Для реализации такой стратегии развития потребовалась специальная подготовка персонала, и фирма «ДАСО» решает эти задачи. Успех фирмы определяется большой гибкостью и компетентностью работников, причем существует прямая зависимость успешной реализации проектов от авторского сопровождения изделий. На фирме один и тот же специалист сопровождает свое изделие от эскизов до его реализации в металле.

Управление персоналом в таких фирмах предполагает подбор специалистов, умеющих и желающих брать на себя ответственность за рискованные проекты, готовых внедрять новые, нестандартные идеи, грамотных и знающих свое дело людей. Разумеется, наличие таких специалистов на фирме — результат предшествующей работы с персоналом, в которой серьезное внимание уделялось развитию личности, а не только развитию профессионализма.

Фирма «ДАСО», как и многие другие зарубежные фирмы,
широко развивает аутсорсинг — передачу производства деталей и услуг специализированным малым предприятиям. На этих предприятиях используются преимущества малых фирм: их гибкость,
низкие затраты на управленческий аппарат для поручения им
конкретных научно-исследовательских проектов и инженерных
разработок. В конце 90-х годов XX века фирма провела подготовку к объединению ряда своих подразделений — малых предприятий, работающих на условиях субподряда, в единую производственную сеть малых предприятий.

3. Сочетание стратегии предпринимательства и стратегии динамического роста

Речь идет о создании сервисных предприятий, ориентирующихся на понятие «полезности» для своих потребителей — клиентов. Имеется в виду все больший учет индивидуальных запросов клиентов. Использование такого подхода демонстрирует фирма «Вольво», которая работает над изменением своих стратегических ориентиров с середины 90-х годов. В 1993 г. «Вольво» изменила основные положения управления фирмой и стала уделять первостепенное внимание следующим вопросам:

• максимальное удовлетворение запросов клиентов;

• основное богатство фирмы — ее персонал;

• на все внутренние операции фирмы — международные
стандарты качества;

• у всех сотрудников — чувство гордости за свое предприятие.

Это достаточно общие положения, но они получили прямое отражение в построении системы управления персоналом
фирмы, в модификации подбора и обучения кадров, в прогнозировании будущих потребностей в работниках, что является важнейшими функциями стратегического управления персоналом.

Таким образом, практика функционирования многих фирм
свидетельствует о четкой взаимосвязи стратегических решений
по управлению организацией с системой управления персоналом, что представлено на рисунке 1.

Внешние факторы

Стратегическое управление Управление персоналом

Внутренние факторы

Рис. 1. Взаимосвязь понятий «стратегия» — «персонал»

В данном случае под внешними факторами подразумевается
влияние экономико-социальной среды на организацию, а под
внутренними — культура организации, размер фирмы, уровень
компетентности персонала.

Вместе с тем данная взаимосвязь получает разные выражения в зависимости от величины организации и используемого
метода планирования.

Особое влияние оказывает размер предприятия, что видно
на примере малых предприятий, о которых необходимо сказать
чуть подробнее. При выработке стратегии развития малых организаций определяющими являются наличные финансовые и
материальные ресурсы, а также возможности уже имеющегося
персонала, т. е. цели адаптируются под ресурсы:

Персонал ► Цели

Проектирование стратегии малого предприятия опирается,
как мы видим, в первую очередь, на компетенцию персонала,
его идеи и амбиции.

В отличие от малых фирм для крупных компаний такой подход оправдан лишь в том случае; если время стратегического
планирования не превышает трех лет (строго говоря, это —
краткосрочное планирование). В таком случае цели крупных
предприятий также определяются, исходя из возможностей
имеющегося персонала, поскольку развить персонал, подготовить его к выполнению новых задач в короткий отрезок времени невозможно. Речь идет, разумеется, о подготовке не отдельного работника, а значительных групп сотрудников крупной организации.

Для более длительного периода наблюдается обратная зависимость между стратегией развития и наличными ресурсами, прежде всего — компетенцией персонала предприятия. Стратегические амбиции и перспективные цели руководства крупных фирм на 5—10 лет определяют перспективу работы с персоналом:

Перспективные Стратегия работы

цели с персоналом

Стратегия работы с персоналом призвана обеспечить в промежутке от трех до десяти лет подготовку работников для реализации глобальных стратегических целей развития компании, исходя из ее миссии и видения.

В целом реализация взаимосвязи стратегий осуществляется в
форме участия руководителей служб по управлению персоналом
в разработке стратегических решений фирм. Исследования, проведенные на ряде крупных французских фирм, показали, что 80% руководителей считают такое участие целесообразным и даже обязательным,

Вместе с тем, в действительности только 50% руководите-
лей служб управления персоналом во Франции принимают активное участие в разработке перспективных решений, участие остальных носит формальный характер.

Аналогичные исследования на предприятиях Украины показали, что удельный вес заместителей директоров по кадрам, которые играют активную роль в выработке перспективных решений, еще ниже — 10%.

2. Развитие компетенции персонала в условиях стратегического
управления

В связи с быстрым развитием технологий в наши дни практически невозможно предсказать, какие профессии потребуются через 3—5 лет для реализации стратегических целей фирмы. В этой связи, с конца XX века совершенствуется система непрерывного обучения персонала. Кроме традиционных форм переобучения и развития персонала появились принципиально новые подходы к развитию личности в рамках предприятий нового типа — самообучающихся компаний (Learning Company). Рассмотрим основные проблемы, связанные с компетенцией персонала как объекта стратегического управления.

Понятие компетенции персонала

В самом общем виде компетенция — это знания и опыт в той
или иной области. В 1982 г. американский ученый В. Макевил выдвинул положение о том, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый ею набор компетенций всех работников. Затем в работах Г. Каннака (Франция) доказывалась необходимость для успешной работы организации постоянно развивать компетенцию каждого работника.

В 1985 г. М. Бомензат предложил под компетенцией понимать совокупность следующих факторов (рис.2):

Рис.2. Составляющие элементы компетенции

Знания являются результатом полученного личностью образования, причем в данном случае имеются в виду профессиональные и общекультурные знания человека.

Навыки понимаются как тот опыт, который получает человек, применяя знания на практике.

Способы общения — принципиально новый фактор, без которого нет полной характеристики компетенции человека. Речь идет об умении профессионально вести себя, выполняя ту или иную функцию.

В то же время, определение М. Бомензата, согласно которому «способы общения — это умение общаться с людьми и работать в группе», представляется недостаточным: в условиях глобализации, расширения международных связей следует говорить об умении работать в группе и с людьми иной культуры.

Г. Коннак обратил внимание на важный феномен: компетенцию фирмы. Это — рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники организации. В таком случае управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией организации с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития в настоящем и будущем.
Именно эти три основные задачи социального управления (приобретение, стимулирование и развитие компетенции) необходимо решать для успешной реализации стратегии управления персоналом. Остановимся на каждой из этих задач.

Приобретение компетенции

Решая эту задачу, руководство организации осуществляет
обеспечение теми компетенциями, которые необходимы для реализации ее стратегии. Речь идет о прогнозировании своих потребностей в будущем, для чего необходимо:

• располагать четким описанием всех должностей и функций, выполняемых для реализации поставленных задач;

• определить необходимый состав компетенций для каждой
должности (в настоящем и будущем, с точки зрения стратегического плана развития организации);

• провести анализ взаимосвязи между должностями по составляющим компетенции (т.е. знаниям, навыкам, способам профессионального общения).

Только после проведения указанной работы руководство
организации сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет приема со стороны.

Например, в случае планирования в перспективе выхода
на рынок Китая организация заранее позаботится о том, чтобы
принятый в отдел перевода специалист с хорошим знанием
английского языка был бы готов выучить за 3—4 года китайский язык. Поэтому в ходе отбора на должность переводчика с английским языком будет отдано предпочтение тому претенденту, кто либо изучал, либо готов изучать китайский язык. Тогда через несколько лет, набирая со стороны специалистов
с китайским языком, организация сможет опираться на переводчика, уже адаптировавшегося к существующей организационной культуре. Разумеется, такой подход к персоналу меняет многие функции управления, включая оценку работников, их оплату, мотивацию.

Стимулирование компетенции

Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы,
если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы
реализовать их с максимальной отдачей. Важнейшей задачей руководства персоналом является достижение наивысшей результативности работников, что зависит от двух факторов: мотивации и компетенции. Известный американский ученый В. Врум предложил следующую формулу:

Результативность = f (Компетенция × Мотивация).

На практике это предполагает:

• создание в организации гибкой системы вознаграждения,
справедливой и мотивирующей (в частности, поощрение
повышения квалификации и приобретения новых знаний,
реализация принципа платы за знания, которые пригодятся лишь в будущем);

• внедрение таких систем оценки результатов деятельности
работников, когда учитывается не только индивидуальная производительность, но и вклад каждого в коллективный успех;

• развитие партисипативного («соучаствующего») управления, т. е. вовлечение работников в обсуждение и решение проблем на всех уровнях предприятия. Разумеется, партисипативное управление предполагает обучение персонала основам экономики предприятия, чтобы они могли компетентно участвовать в управлении;

• улучшение условий труда работников организации.

Говоря о результативности труда работников, следует отметить, что XXI век — это переход к обществу знаний, когда господствующим становится умственный труд. Между тем у нас, и на Западе осмысление того, как повысить эффективность работников умственного труда, только начинается. В этой связи П. Друкер отмечает, что теоретическая и практическая работа по проблемам повышения производительности работников умственного
труда в 2000 г. находилась примерно на том же уровне, на каком в
1900 г. находилась работа по повышению производительности
физического труда. Причем, в теории уже существуют
подходы к повышению производительности работников умственного труда. На практике они не используются (или почти не используются), поскольку требуют отказа от большинства сложившихся стереотипов менеджеров.

По мнению П. Друкера, производительность работника умственного труда определяется шестью факторами.

1. Производительность работника умственного труда требует
четкого ответа на вопрос: «В чем заключается производственное
задание?» (Многие работники отмечают, что они не знают, чего
от них хотят руководители),

2. Ответственность за производительность целиком возлагается на самого работника. Работники умственного труда должны сами собой управлять (они, так сказать, сами себе менеджеры, — пишет П. Друкер). Им необходима независимость. Ее отсутствие, чрезмерная регламентация деятельности современных работников вызывает частую смену фирм в поисках возможности самовыражения, что наносит огромный урон экономике любой современной страны.

3. Непрерывная инновационная деятельность должна стать
неотъемлемой частью умственной работы и включаться в производственное задание работника умственного труда. Он должен отвечать как за разработку, так и за внедрение нововведений.

4. Работнику умственного труда надо, с одной стороны,
постоянно учиться, а с другой — постоянно учить. Для этого
руководитель должен создавать условия для регулярного общения между сотрудниками, особенно в условиях, когда производственный процесс ведет к их изоляции. Замечу, что общение по телефону или компьютеру не может заменить личного общения между людьми.

5. Производительность работника умственного труда не измеряется количеством или объемом — во всяком случае, это
далеко не самый главный показатель. Зато качеству придается
огромное значение. Это, пожалуй, самое революционное предложение П. Друкера: количество научных публикаций, разработанных программ, проведенных экспериментов — не главный показатель производительности работника умственного труда и эффективности его работы. Конечно, этот подход предполагает четкие и однозначные критерии качества умственного труда. Как руководители, так и сотрудники должны принять как должное,
что научный сотрудник, написавший за год одну выдающуюся
статью, получает большее признание (и вознаграждение), чем
сотрудник, опубликовавший за то же время десять посредственных статей. Очевидно, что руководителю будет легче определить однозначные критерии качества работы, чем преодолеть зависть сотрудников к более талантливому коллеге.

6. Наконец, для повышения производительности работника
умственного труда необходимо смотреть на него не как на «издержки», а скорее как на «капитал», и обращаться с ним соответственно. Надо, чтобы работники умственного труда хотели работать на данную организацию и предпочитали этот вариант всем прочим возможностям.

На практике эти принципы наиболее полно реализованы на немногих предприятиях, получивших название Learning Company («самообучающиеся предприятия»).

Все эти требования почти полностью противоположны требованиям, необходимым для повышения производительности работников физического труда. Но именно их хорошо усвоили в
школах менеджмента современные руководители организаций
как на Западе, так и в Украине.

Итак, стимулирование компетенции в рамках стратегического управления персоналом призвано обеспечить соответствие между требуемыми для реализации сегодняшних и перспективных задач фирмы компетенциями и мотивированными сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие компетенции

Данная задача управления персоналом в рамках стратегического подхода является одной из основных для реализации стратегии организации. Речь идет о создании условий развития компетенций.

Достаточно часто развитие компетенции понимается как
синоним организуемого фирмами профессионального образования. Между тем развитие компетенции персонала прежде всего означает развитие личности и развитие культуры организации (организационной культуры) в рамках культуры общества. В этой связи ряд авторов, в частности М. Кнут (Германия), утверждают, что в будущем именно развитие личности и культуры в самом широком смысле слова («личности на уровне общества»)
станут важнейшими производительными силами. Говоря о личности и культуре, мы имеем в виду процесс индивидуального и
общественного роста. Рост осуществляется прежде всего на базе внутренних возможностей индивидуума и общества. Этот рост требует соответствующих внешних условий и его можно стимулировать только очень осторожно. Совершенствование личности и культуры происходит тогда, когда дают развиваться позитивным чертам, а не тогда, когда негативное стремятся уничтожить. Поэтому не дают желательных результатов призывы к решительной борьбе со всеми элементами культуры, которые мешают
индивидуальному и общественному росту. Такая борьба может
привести лишь к уничтожению части существующей культуры,
но ничего не создаст взамен. И, кроме того, кто будет решать, какие элементы культуры являются помехой росту компетенции работников и в целом интеллектуального уровня общества?

Формирование такой культуры — задача не только (и не столько)
менеджеров отдельных предприятий, сколько государства. Только здоровое общество может быть основой здорового предпринимательства и здорового персонала.

Под персоналом понимаются все сотрудники организации,
включая высшее руководство. Таким образом вся совокупность
сотрудников и руководителей с их знаниями и умением, поведением и ценностными установками — это и есть персонал организации, чья компетенция должна соответствовать текущим и перспективным целям фирмы.

Для достижения этого соответствия необходимо компетенцией управлять, что является особой функцией руководства.

Управление компетенцией персонала

Управление компетенцией предполагает сравнение потребностей организации с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведение их в соответствие. В данном случае под
потребностью организации понимается необходимый количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии с выбранной стратегией развития фирмы. Под человеческими ресурсами подразумеваются все работники организации с достигнутыми уровнями компетенции, желаниями, мотивациями, устремлениями. Результатом сравнения потребностей организации и ее человеческих ресурсов могут оказаться перестановки, передвижения, набор новых сотрудников, обучение и переобучение ряда своих работников.

Управление компетенцией персонала предполагает прогнозирование компетенции, что означает определение в текущий момент времени необходимого количества персонала и уровня его компетенции, требующихся организации в соответствии с целями ее деятельности (рис. 3).

Рис. 3. Прогнозирование покрытия компетенций, требующихся организации в перспективе

Управление компетенцией может и должно осуществляться
как на уровне организации, так и на уровне личности.

1) Управление компетенцией на уровне организации включает следующие основные функции:

1. Оценка имеющихся ресурсов.

2.Оценка потребностей фирмы в персонале в соответствии с
целями, задачами фирмы и выбранной ею стратегией на ближайшие годы.

3.Сопоставление имеющихся ресурсов и потребностей фирмы.

На основе полученных данных определяется:

1) какое количество персонала, не требующего переобучения, соответствует выбранной стратегии;

2) какое количество персонала требует переобучения в связи
с изменением стратегии фирмы;

3) какое количество работников придется нанять либо уволить для успешной реализации поставленных стратегических задач.

Управление компетенцией на уровне личности состоит в оценке индивидом своих возможностей в соответствии с требованиями должности. В зависимости от оценки работник сам решает, нужна ли ему переквалификация. Затем его решение оценивает руководитель организации (рис.4).

1. Осознание требований должности — соединительная часть между ресурсами и задачами, т.е. четкое представление работника о его функциях в будущем.

2. Осознание себя в этой должности означает уверенность
работника в себе, в том, что он способен будет справиться с новыми задачами. Уверенность в себе так же необходима, как и знания.

3. Активация теоретических знаний означает мобилизацию
работником внутренних резервов, т.е. его прежних знаний, которые в настоящее время не востребованы.

4. Активация навыков означает мобилизацию своих практических возможностей в новых условиях.

5. Упорядочение имеющихся сведений означает умение упорядочить имеющуюся у работника информацию для решения новых задач.

Стратегические цели руководства на 5—10 лет определяют
перспективы работы с персоналом, причем в этой работе важнейшую роль играет управление компетенцией фирмы в целом.

Практика стратегического управления персоналом показывает, что в новых условиях для управляющих необходимы не только новые комбинации различных вариантов стратегий, кроме тех, что указаны выше, но и овладение новыми функциями, которые обусловлены особенностями стратегического подхода не только к развитию фирмы, но и к развитию персонала.